浅谈大型烧碱改造和pvc工程建设

浅谈大型烧碱改造和pvc工程建设

一、成立项目总指挥调度管理组项目部是计算和管理项目成本的中心、中心和管理中心，也是确保质量和进度的重要关键。指挥部由项目总指挥及若干名专业副指挥及下设的项目调度管理组、材料供应组、质量控制组、电气、仪表和预算审核等专业组所组成。根据工程规模大小决定人员配置,并根据经验和实际情况灵活调整。以工程规模,确定指挥部人员编制,从严控制,指挥部人员定编以功能完整、运转高效为原则。要根据工程进度对作业人员实行动态管理,适时调整岗位。二、优化项目控制方案进度控制计划不是简单的项目规划时间表,而是在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上,根据初步设计规划、现场情况和项目要求(质量、进度、技术)编制的实施性工程项目组织设计。优化项目控制方案是降低工程成本及造价的重要措施,是指挥部要处理的第一项技术经济工作。进度控制计划的编制应该由指挥长主持,项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况编制。在施工过程中根据条件的变化,科学灵活地调整、完善,使计划更符合客观实际,更能科学有效地指导施工。三、项目开支成本工程指挥部是一个相对独立的组织机构,既要保证工程项目的正常组织实施、工程进度和质量,还要对工程造价负全责。指挥部要按照工程项目实施情况,认真审核各施工单位的工程预算,作为项目开支的计划成本和保证项目建设资金合理有效使用的依据。并结合现场实际,将工程分拆成最小单位,采用实际施工方案的人工、材料、机械单价和定额标准,对各个施工单位的工程责任、管理费用、现场经费,进行科学合理的审查。整个项目的责任预算成本,分割为工、料、机、运管等各项费用,明确成本管理重点,由指挥部有关部门分别控制,确保各项费用的节约和计划成本不超支。做到事前心中有数,事中控制到位,事后算账有据。四、严格监控施工过程的成本和进度1.减少不合理的费用支出要以工程项目概算为依据,抓好人工管理、设备采购、车辆调度、管理费用等环节的控制,严格把好出国考察和国内调研的费用审查关,努力减少不必要的费用支出。要根据工程规模、进度合理安排管理人员的数量,实行动态管理,尽可能细化项目,按项目工序设置实行分组分包,责权明确,以避免多头领导及人浮于事的情况发生,要根据工程进度合理安排设备采购和招投标。2.项目进度控制工程项目的利润主要来源于两个方面:一是降低管理成本,二是缩短施工工期。在单位成本不变的情况下,缩短工期,加快进度,就是效益。按照工程项目的设计、施工进展的阶段或合同结构等进行项目分解,确定其进度目标,确定进度控制工作制度;对影响进度的因素进行分析和预测,积极采取加快进度的方法和措施;对各施工单位严格要求,分别按工序或单位签订施工合同,严格按合同实施进度计划执行,做好资金运作管理工作,保证实现进度计划所需要的资金;不断地收集影响施工实际进度的有关资料,进行整理统计并与计划进度相比较,以确保进度按计划实施。3.成本—工程成本与进度之间紧密联系成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢有直接的关系。一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能直接准确地反映成本趋势和进度状态。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本的支出。因此,要真正有效地控制成本,必须不间断地控制资金流量、流向并与工作进度对比。用成本、进度综合指标和方法进行控制。即用计划成本额与完成投资额、实际成本额进行比较。通过对这三个指标的对比,可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量,以确保项目目标利润的实现。五、设备的采购和引进产品质量的好坏,直接关系到工程建设的质量。因此,要由专业指挥亲自负责项目的设备采购和招投标管理,并与专业工程师一道,做好设备的采购和装置引进工作。采购前,做好充分的调研和考察工作,积极与设计院所和供应厂家研究确定合理的比价采购方案,在确保产品质量和工期的前提下,以最少的投入获得最大的收益。六、项目整改和验收在工程接近尾声时,也要及时做好设备验收工作,确保装置早日投产,为企业发展多创效益。在项目建设中既要处理好管理者和施工单位的关系,也要处理好装置建设者和接收部门的辩证统一关系。对于接收部门提出的修改意见,要认真听取,并要求各相关专业负责人员与施工单位及时整改。同时,对验收过程中发现的问题,本着实事求是的原则,及时发现及时整改,决不蒙混过关。由工程项目部指派一名副指挥作为验收交接工作的具体负责人,认真做好自检自查。通过近十年来锦化化工集团工程项目部门在工程实践领域的不断摸索和探究,先后在工期紧和任务重的情况下,保质保量地完成了多个工程项目的施工和建设任务。在科学指挥和严格审计下,不但成功建成了包括锦化8万吨/年烧碱工程、8万吨/年环氧丙烷工程、8万吨/年聚氯乙烯工程等在内的多个引进项目,累计完成基建项目投资40亿元,也为企业的发展注入了强劲的动力,