项目管理的两个问题

项目管理的两个问题

建设/委托方的需求分析管理的基本原则之一是pdca的动态管理。第一步就是策划,或叫计划。代表建设方的项目管理(以下简称代建方)做计划的依据是充分收集工程项目的有关信息,包括政府主管部门对项目的要求。特别是要掌握建设/委托方的真实需求。建设/委托方的需求是工程项目策划与项目管理服务策划的依据和灵魂,掌握建设/委托方的需求至关重要。不然,就会事倍功半,返工、误工,甚至推倒重来。建设/委托方的需求有一个逐步形成、逐步清晰、逐步细化、逐步确立的过程,并在该过程中会有曲折、反复、变更,所以代建方的项目管理要经历收集、识别、分析、整合、了解、掌握建设/委托方需求的过程,并要找到建设/委托方中的项目最高决策者,以便感觉到需求的实质。在服从建设/委托方总体要求的基础上,方可:*进行项目管理的定位;*制定项目总体目标;*制定项目实施的策略、方针,即编制项目管理规划;*制定项目的设计任务书。工程项目策划的结果是设计任务书,项目管理服务策划的结果是项目管理规划。这两者都是以建设方的需求分析为依据而编制的,是项目管理策划最重要的两个主题。设计任务书是讲工程实物该是什么样的,有什么用;项目管理规划是讲为得到这个实物要通过怎样的过程和手段来实现。项目管理服务合同在项目管理策划前,首先要对自身定位。根据建设方的委托,代建方项目管理的服务深度可分为两类。一类是充分授权,称为项目管理承包。建设/委托方只签一个项目管理承包合同,其余的合同都由代建方出面与其他的项目参与方签订。代建方除了有监督管理权外,还有项目的决策权。另一类是部分授权,称为项目管理咨询。代建方只签一个项目管理服务合同,其余的合同都由建设/委托方出面与其他项目参与方签订。代建方只有监督管理权和咨询建议权,建设/委托方掌控着项目的决策权。从现阶段的情况看,项目管理咨询服务能让建设市场接受。模糊意识从是否可认识到设计设计任务书是反映建设/委托方的需求,描述待建的工程是什么样的。为了使项目取得预期的成功,要在项目的前期,引导建设/委托方把需求的思路理清楚。代建方要多次与委托方讨论,把委托方的真实想法逐步挖掘出来,把模糊的意识变成可把握的定义,把通俗的定性描述尽可能量化,形成可操作的术语。要建设/委托方在项目启动阶段就把设计要求讲透,是很难做到的。所以设计任务书要一步到位,一般只适用于同类项目的复制。在设计各阶段代建方通过与建设/委托方进行多次反复的需求识别、需求分析,可逐渐形成不同深度的设计任务书主要有:*方案评选要求,即方案设计任务书;*方案深化设计任务书;*扩初设计任务书;*施工图设计任务书。规范化的项目管理必须由代建方起草各阶段的设计任务书文本,经建设/委托方确认后提交给设计方作为设计依据。代建方需关注的几个问题(1)收集需求信息:根据建设/委托方对项目的市场定位和代建方预先编制的调研大纲,向建设/委托方内部各管理层的主管收集对拟建项目的需求信息。如项目的用户和营运管理方已确定,则收集他们的需求信息是最有针对性的;也可到同类已建项目,收集建造信息资料和使用过程的得失体会。(2)识别需求信息:从收集到的方方面面、零散无序的素材中识别出:建筑性质类别、建设规模、建造水准和造价、用户情况、项目总体构思和理念、期望目标、项目特点、生产工艺流程和使用功能要求、建筑场地现状及周边环境、市场定位、可参考的同类工程实例、设计原则及须重点注意的事项。(3)分析需求信息:根据建设/委托方描述的粗浅的项目需求,提炼出建筑功能使用要求及拟定的造价水准,不单是一次性的投入,而是要考虑建筑整个使用寿命周期的运营/维修费用,做价值工程分析。结合代建方的经验可以组合成几个方案,然后分析这些方案的适用性、可靠性、经济性、可行性和找出进度/造价/质量三大目标的平衡点等。代建方对这些方案进行排序后,向建设/委托方讲清楚方方面面的利与弊,供建设/委托方决策。建设/委托方的决策层由多人组成,且各人对项目的想法存在不一致的情况时,往往会有矛盾和冲突。因此,代建方通过多方案的分析比较,要统一建设/委托方的思想,委托方的最高决策者对项目的期望和思路至关重要。(4)整合需求信息,形成项目目标:建设/委托方对代建方提交的项目各环节、各阶段需求分析进行决策确认后,就可整合出项目完整的、适合的需求清单。须注意的是,确定该需求清单,并不是每个细节、每个专业、每个层面都是最好、最佳、最贵的。而应结合项目的约束条件,通过技术经济分析筛选出最符合项目定位的、最合适的需求和项目目标。在建设/委托方的需求和项目目标确定后,方可编写设计任务书,做进度计划、质量计划和费用计划。项目规划和设计1.项目管理规划由项目建设方委托,代建方接受新项目后,为实现项目目标,对项目的管理承包或咨询服务要进行策划,即编写项目管理规划。如果代建方是通过招投标过程中标得来的项目,则投标文件中的技术/管理标,就是编写项目管理规划的依据。如果代建方是通过直接委托得来的项目,那么建设/委托方要求提供过的项目管理大纲/项目建议书,也可作为编写项目管理规划的依据。项目管理规划是代建方针对建设/委托方的确定需求,对代建方项目管理有一个明确的工作范围和授权深度时编写的。它与项目建议书中代建方的定位和工作范围处于不确定状态是有明显区别的。换句话来表达,项目建议书是待选“菜单”,项目管理规划是选定“菜单”。2.项目实施程序要根据项目特点,编制有针对性的项目管理规划,主要内容有:(1)制定项目管理的目标,并对项目总目标进行分解。(2)制定项目组织分解结构,明确项目经理及管理团队成员。(3)制定项目工作分解结构。(4)制定项目利益相关者分解结构及工作界面。(5)制定项目合同分解结构及拟采用的合同模式。(6)制定项目组内部的责任分配矩阵及岗位职责/工作制度。(7)制定项目里程碑计划及总进度计划。(8)制定项目风险管理计划及策略。(9)制定项目采购/招投标计划及拟采用的采购方式。(10)制定项目资金计划及拟采用的资金运作方式。(11)制定项目质量计划及拟采用的技术路线。(12)制定项目沟通计划及拟采用的信息管理技术。(13)按项目实施时间阶段分别编制工作流程图。明确每项工作的依据(输入)是什么,结果(输出)是什么。(14)为了使项目管理规划具有可操作性,必须规定所采用的表式有哪些。3.总包实施程序制定项目“游戏”规则是项目管理规划的实施平台。项目管理的框架思路及“游戏”规则首先要与建设/委托方充分沟通协商,取得一致。然后,再与项目参与方交底,互相了解并付诸实施。主要包括以下的项目活动:(1)范围管理。各方在项目中的定位和权限。(2)沟通渠道。各方的窗口代表,沟通流程以及与政府主管部门的协调分工。(3)进度管理。总包进入前,由代建方管理。总包进入后,由总包承担,代建方监督。(4)采购程序及品质控制程序。(5)合格的承包商、供应商的选择,包括评标规则。(6)设计及施工变更管理,变更申请流程及审批。(7)项目参与方工程款申请及批准程序,包括工程结算。(8)节能、环保、健康,以人为本的设计管理。(9)安全、卫生、文明、环保的施工管理。(10)材料、设备样品和建筑工程样板的管理。(11)承包商深化图纸的送审程序。(12)文件管理流程,包括竣工归档文件和操作/维护手册。(13)验收及移交程序。(14)索赔申请及批准程序。(15)保修期工