【内容型激励理论在腾讯公司的应用研究5800字（论文）】

内容型激励理论在腾讯公司的应用研究摘要：本文主要分析互联网公司对于内容型激励理论的应用研究，通过选取腾讯公司股权激励作为研究案例并在文章当中对其激励方式、激励对象、激励作用进行分析，进而得出分析结论。首先通过对内容型激励理论的研究，从理论上分析互联网公司实施激励后对公司治理发生的影响。然后通过归纳总结得出腾讯公司在实行股权激励过程中的主要方法和特点，再通过比较股权激励前后案例企业的财务指标以及非财务指标，多方面来研究腾讯激励方式对企业的影响。最后找出内容型激励理论的应用对于互联网的有利方面以及尚需要改进的方面，进而做出合理的相关建议。希望通过研究能够得出内容型激励理论对于互联网公司的适应性，为互联网企业的治理以及良性发展做出积极策略。关键词：内容型激励理论；激励；互联网公司；腾讯公司；应用目录TOC\o"1-3"\h\u216531.腾讯公司的发展历程 .腾讯公司的发展历程腾讯公司的全称是腾讯控股有限公司，是一家民营工IT企业。其总部位于深圳市南山区。公司的经营业务主要是大众媒体、娱乐、互联网和手机增值服务、以及在线广告服务，目前己发展成为中国最大的互联网综合服务提供商之一和中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯公司提供给互联网用户的产品有著名的即时通讯软件QQ及大型互联网门户网站QQ.com。近几年，借助即时通讯软件“微信”，腾讯公司成功的实现了其在智能终端软件领域的扩张。腾讯公司最早于1998年11月，由马化腾和张志东在中国深圳创立。初期靠QQ平台的发展，获得多方投资并逐渐盈利。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板上市。2007年腾讯公司投资过亿元，在北京、上海和深圳三地设立了腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，逐步走上自主创新的民族产业发展之路。随后，腾讯公司持续发展，业绩稳步提升，2008年6月成为50只香港恒生指数成份股之一。目前，腾讯公司的市值已经突破1500亿美元，超过了英特尔、思科、惠普等美国科技巨头。目前，腾讯公司在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有约6000项专利申请，拥有员工约2.5万人，其中50%以上为研发人员。腾讯公司这两年战略决策有两大亮点，其一是在主要致力于服务QQ、QQ空间用户以及游戏用户的同时，积极推出了微信平台，开拓了新的移动终端用户群；其二是重大事件期间广告资源位的推广和腾讯广点通的广告联盟平台，为腾讯公司赢得更多客户价值和广告利润，并且帮助企业更好的布局和实施未来战略。2.腾讯公司内容型激励理论应用措施2.1合理的股权激励机制腾讯用股权激励员工的历史由来已久，从2007年就开始实施：2007年12月，腾讯宣布进行股权激励计划，成本由腾讯支付，有效期为十年。2008年8月，向184位员工授出101.605万股新股，市值约6807.535万港元，平均每人被奖励股份市值约37万港元。2009年7月，对1250位员工发放818.118万股股票，涉资总额约6.45亿元人民币。当时腾讯的员工仅为5000人左右，股权激励的员工占了近四分之一。2013年11月，腾讯扩大激励范围，包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入，总共发放总价值229亿港元的股票。2015年7月，向6650名员工授出21.76亿新股，股票价值接近30亿港元。2016年7月，向7068位员工授予14931760股奖励股票，价值约26亿港元。2016年11月，腾讯成立18周年，授予当天仍然在职的正式员工每人300股腾讯股票，共计价值17亿港元。马化腾对于股权激励的具体操作深有体会，他认为部分早期员工由于过早的聚集了相当的财富，确实存在动力不足的问题。对后续员工进行有效的股权激励，是腾讯保持未来高速增长的关键。腾讯选择的限制性股票单位，是对激励对象在将来某个时期授予股票的一种承诺，如果激励对象满足股权激励计划规定的服务期限条件或业绩条件时，可以获得一定数量股票。对于腾讯而言，它们发布奖励新股的流程往往是先行筹措资金，认购腾讯发行的新股或从二级市场购股票，从而建立一个股票池，从中分发股份来奖励相关人士，池中股票总数不超过已发行股本的3%。2.2完备的人才培养体系腾讯十分重视人才的培养，会为每一位员工制定个性化的职业生涯规划。在员工发展到一定阶段的时候，公司会根据每位员工在工作中的优势，结合员工的个人意愿与公司整体的人才培养计划，为员工规划了专业与管理两条发展通道，使每一位员工能清晰自己的特长及发展方向，更好的完成个人工作与个人价值的实现。腾讯在对员工职业生涯规划的两大发展通道中，管理发展通道主要针对于基层管理者、中层管理者和高层管理者，专业发展通道主要针对于骨干、专家及权威。腾讯作为典型的创新型企业，拥有大批的创新人才，与一般人才的区别在其的创造性。特别是在互联网市场竞争尤为激烈的当下，若高新技术人员没有了创新精神，也就失去了其本身的价值，所以对于员工创新能力的开发尤为重要。腾讯为了确保员工的不断提升，针对不同岗位的人员提供了丰富的学习机会，建立了完善的培训体系并成立了腾讯学院来进行员工培训发展工作。其培训对象包括所有员工，无论岗位的高低都要接受一定时期的考核培训，根据每个人的完成情况与表现来进行考核。腾讯公司在师资方面汲取了公司内外部的优秀资源，由经验丰富的专家及精英组成，使员工能够接触到各类顶尖的培训专家，努力开发员工的潜能。人员培训对于专业的针对性和岗位适应性做出全面要求，拓展员工自身知识的深度与广度，以适应科学技术的不断发展[12]。2.3个性化的工作氛围作为一个企业的管理者来说，创造一个能使员工积极工作的环境是一件不容易的事情，腾讯在办公环境上也做了大量的投入，让员工不仅可以施展其个性也享受到公司的贴心服务。腾讯为了营造个性且自由的工作氛围，允许员工可以根据个人意愿合理安排各自的工作环境与个人装束，这样的做法极大程度的使员工个性得到释放，在工作中具有更多大的自主性，更积极的投入工作。在员工服务上，腾讯为员工提供上下班的班车，员工生日时为员工送上生日蛋糕，安排员工进行健康体检，设立腾讯文化日，组织员工定期进行旅游等，这一系列的做法使员工在企业中更具有归属感。企业还设有人性化的内部沟通机制，使员工在公司内可以互相交流，这在工作中能更大的减少交流的压力与障碍，互相的学习与沟通不仅方便领导更好的了解下属的需求从而更好的展开工作，还对员工个人的提升有很大的帮助，使员工在公司能够实现个人价值，可以与公司共同进步。3.内容型激励理论应用的优化与建议3.1创新激励理念，更新管理意识激励管理在企业管理中所发挥的能效，与管理层激励理念、激励意识有直接的关系，因为管理层是激励机制的最终执行者。作为企业管理层，需要积极转变管理理念，在激励制度实施过程中体现出人本理念，对员工的贡献有客观认识，同时将激励措施落到实处。一些管理这对员工的态度是“铁打的营盘流水的兵”，这种意识是错误的，难以将员工的职业生涯发展与企业的发展联系在一起。管理者要意识到，经验丰富、富于责任心的员工是企业的宝贵财富，也是构建企业竞争力的关键因素。管理者要意识到员工与企业之间的关系，不是单纯的依附关系，双方是相互协作、共同发展的关系。只有利用有效的激励措施，领导层提起重视，才能将针对员工的激励机制彻底贯彻落实。各部门需要强化与员工的交流沟通，了解其激励需求，并通过激励制度的实施获得更佳管理效果。既然每个层次的需要是客观存在的，管理者的任务就在于找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。比如，当自我实现需要占主导地位，人们最富创造性与建设性的技巧就会融汇到他们的工作中去。为了满足这种需要，管理者就应认识到，无论哪种工作都会有着允许进行创新的领域，每个人都应具有创造性。从而通过充分发挥人们的能力、技术和潜力，允许他们发展和使用具有创造性或革新精神的方法，以便为个人成长、成就和提升提供保证。再如，在西方发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资＋年度奖金”为主体的传统薪酬制度。有关统计数据表明，全球前500家大工业企业中，有89％的公司已对其高级管理人员采取了股票期权激励机制。股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模型，谋求极大地激化员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。它的出现，是企业物质激励方式的一次深刻变革。同时，经理股票期权作为长期激励机制，有助于解决股东与经营者之间的代理问题，并实现剩余索取权和控制权的对应，因而能鼓励经理人员克服短期行为，更多地关注公司的长期持续发展。相对于以“工资+奖金”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，适应了信息经济环境下人力资源资本化的时代要求，为解决我国企业目前广泛存在的“所有者责任缺位”、“委托代理链的责任衰减与成本攀升”、“内部人控制”、“经营者伦理风险”乃至独具中国特色的“59岁现象”，提供了一种现实选择和有效途径。3.2掌握好激励程度，注重员工个体差异管理者应该多思考并实施差别激励，企业应当建立针对激励机制实施的配套制度，建立起从上而下重视严格发展的良好风气。为了确保激励制度在企业管理中执行到位，企业应当成立专项管理小组，由企业人力主管部门牵头负责，了解不同部门、生产环节员工的实际情况，抽调技术部和科研部的管理人员共同制定针对不同岗位员工的激励制度，内容包括激励原则、技术考核、绩效管理、人员变动等，根据这些因素制定出相应的配套制度，以保证激励机制的长期性和有效性。例如在薪酬激励方面，将激励制度具体化，成长激励有利与员工的升迁调遣，保证不同岗位的人员有充分的发展空间，并在岗位工作中尽职尽责。特人特薪制能够体现出激励的差异性，是企业为激励和稳定员工所采取的以绩效考核和能力评估为依据，并根据市场的供需关系，参照劳动力市场价位决定员工工资水平的方式。具体体现为学历越高，技术能力越强则薪酬水平越高。实行特殊薪酬激励，能够实现员工工薪分层，划出等级、拉开距离，对其能力和等级进行评估，严格按照等级和制度来对员工进行激励。各种理论所讲的层次仅是一般人的需要，实际上每个人的需要并不都是严格地按顺序由低到高地发展的。对管理者来说，了解这些情况十分重要，因为，有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要，有些人对某些生理需要也许要求多些；金钱仅仅是他们的一种东西而已。所以在特定时期要特别关注员工个人的价值。首先，平衡员工个人的价值与公司价值，改变公司目标与个体目标看起来无关的状况。其次，承认员工与公司有不同的成长路线。在高速发展的公司，公司的发展可能要高于员工的发展，一些不能适应公司发展的个人会选择离开。人们力求最大限度将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。管理者应时刻注意了解并设法满足员工的需要，引导员工的需要向高层次发展。管理者固然要尊重员工的目前需要，并设法予以满足，但更重要的是应按照组织目标，注重员工的成就教育，强化其成就动机，培养更多的高成就需要的人，并把他们放在最能发挥他们潜力和作用的岗位上，这是管理者的一项主要职责。同时，在管理工作中，必须对两类因素区别对待。对保健因素，要使之维持在一个良好的水平上，即创造一个良好的工作环境，使员工不致产生不满情绪；对激励因素，则要不断给予强化，使员工增强事业心、责任感，始终保持高昂的工作热情，干劲十足。此外，要善于将保健因素转化为激励因素。如果资金平均发放，它至多只是起到保健因素的作用，激励作用有限，但如果把资金同员工的工作绩效挂钩，多劳多得，它满足的不仅仅是员工的经济需要，而且是体现了对个体成就的认可，这样资金就转化为激励因素，从而发挥更大的激励作用。3.3丰富激励手段，物质激励与精神激励相结合随着社会竞争环境日趋严峻，人才竞争更加激烈，员工希望尽可能的为自己谋取更大利益。因此，提高员工的工作待遇，丰富激励手段已经成管理者不可忽视的重要内容。如果说物质激励能够满足员工的生活需求，那么对成就的渴望则能够满足其精神需求。在激励政策的实施过程中，管理者要注重物质激励与精神激励相结合，才能实现激励效果的最大化。例如企业要最大限度的发挥激励管理能效，就要避免奖金和工资一起发放，因为这样的薪资福利方式容易造成分内工资和额外奖励混淆不清，奖金的激励作用被明显削弱。为了避免这一问题的出现，企业需要针对不同的工作群体制定与之相匹配的激励办法，如企业管理人员、基层生产人员、后勤服务人员等，员工角色不同，激励手段和激励方式也会有较大差异，而且在奖金发放额度上要与员工的岗位考核表现相挂钩。对于为企业发展做出重大贡献的人员，应当进一步加大激励成效，促进榜样力量的发挥。同时，利用企业文化渗透的方式强化激励效果也具有一定的可行性。在激励管理中结合企业文化进行，能够收到事半功倍的效果。倡导企业文化能够使员工自身价值得到彰显，与企业文化之间建立起有机联系。企业文化的激励作用是长期且稳定的，能够将个人发展与企业愿景结合在一起，激励员工不断创新，在岗位工作中尽职尽责。同时，企业文化能够对员工激励起到督促作用，进一步强化员工的自我约束力。