麦肯锡FYKPI二期工作启动会讲义

KPI工程组2001年10月22日FY01KPI二期任务启动会华祉年2001年10月22日以投资资本报答率为龙头的KPI1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资报答的重要意义财务报表投资报答率税前利润率资产周转次数收入毛利费用应收周转天数存货周转天数应付周转天数〔利润〕两金－－－＋－？KPI树财务报表×360÷投资报答率38％税前利润率3.8％资产周转10次收入130000万毛利10000万费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天〔利润〕两金合计250万〔＝应收/收入×360〕〔＝存货/本钱×360〕〔＝应付/本钱×360〕－－－＋－×360÷本期现金净流入10万元税前净利4960万元营运资本添加5000万元贷款额度添加50万元应收净额添加3000万元存货净额添加3000万元应付净额添加1000万元＋－＋－运营性现金流为净流出40万元1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资报答的重要意义总经理某事业部，组织构造如下：销售经理销售员市场部经理产品经理订货专员配货专员资金管理投资报答率税前利润率资产周转收入毛利费用应收周转存货周转应付周转两金销售毛利政策性返点市场费用订货控制配货控制销售员帐期控制财务费用根据其业务流程，绘出其价值发明关键过程如下：根据对业务价值发明过程的了解，分解盈利的关键驱动要素。其他销售管理费用投资报答率38％税前利润率3.8％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万根据义务目的和资源情况，对各级目的分解，并确定各级目的担任人如下：总经理销售经理某销售员产品经理某销售员产品经理市场部经理产品经理某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理产品/销售经理销售/产品经理积压处置产品经理可视化可量化相关联要素分解的三种境界销售收入客户称心度销售员才干驱动要素目的值上下级目的的函数关系根据KPI价值树提取业绩合同例如：根据KPI价值树，定义一致的数据库和目的词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资报答的重要意义从三个角度看投资资本报答的重要意义－对各方而言，意味着利益可以得到一致－对企业而言，意味着获得效率，实现长久开展－对各部门而言，意味着一致性的中心管理目的股市客户员工追求投资资本报答，才干使各方利益得到一致要求企业发明相对其投资的最大报答，而不单是利润总额要求企业发明长期稳定报答，而不单是短期利润投资者更倾向追捧高效率的优质公司－客户或协作同伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司－可以长期协作的客户，才是企业赖以生存和开展的根底。－投资本报答的提高意味着每股收益的添加，进而可以提高股票价值－许多员工也是企业的股权拥有者－优质公司得到股市认同，员工利益才干得到保证投资资本报答反映出投入〔资本〕与产出〔盈利〕的效率－资本的有限性是企业永久的挑战－为资本提供报答是企业永久的使命－追求资本报答，才干使企业获得长久开展－提高投资资本报答，才干发掘出企业的潜力，提高竞争才干投资资本报答利润投资资本＝÷－投资资本是投资人对企业的投入－投资资本总是有限制的－投资资本一定要求要有报答－毫无疑问，利润是企业才干和位置的重要标志－但是利润只是对产出的衡量，并不反映运营效率。－不思索投入产出效率，会使企业难以维持长久开展－权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的添加投资资本报答利润资本周转＝×－对各部门而言，意味着一致性的中心管理目的多种途径，中心目的是提高投资资本报答－提高收入，添加规模－提高毛利，添加利润－减少费用，添加利润－控制两金，添加利润－减少应收，提高周转－减少存货，提高周转－添加应付，提高周转－减少其他资产，提高周转收入毛利费用两金应收存货应付其他KPI工程组2001年10月22日KPI二期任务考核方案考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保证考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保证各阶段里程碑签定高层业绩合同编制高层KPI辞典KPI试点完本钱部KPI视图关键岗位业绩合同总结验收KPI一期KPI二期4567891011121234考核目的1、确保本部对KPI体系一致认识和了解。2、确保本部掌握现有的KPI工具的方法和流程。3、确保本部提取并签署关键岗位的业绩合同。考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保证考核对象各本部总经理及各事业部总经理。考核内容1、建本钱部事业部KPI价值树体系。2、提取并签署本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保证体系。4、落实本部二期任务的宣贯培训。考核内容1、建本钱部事业部KPI价值树体系。2、提取并签署本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保证体系。4、落实本部二期任务的宣贯培训。考核内容：1形本钱部事业部KPI价值树；2价值树质量达标。责任人：本部KPI小组。时间：12月31日前。考核内容1、建本钱部事业部KPI价值树体系。2、提取并签署本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保证体系。4、落实本部二期任务的宣贯培训。考核内容：根据本部事业部KPI价值树签署关键岗位业绩合同。责任人：本部KPI小组。时间：2002年2月底前。考核内容1、建本钱部事业部KPI价值树体系。2、提取并签署本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保证体系。4、落实本部二期任务的宣贯培训。考核内容：1组建本部KPI任务小组；－10月底前。2制定本部二期任务方案；－10月底前。3保证本部考核数据；－2002年2月底前。4考核与鼓励挂钩。－2002年2月底前。责任人：本部KPI小组。组建本部KPI小组“一把手〞工程考核内容1、建本钱部事业部KPI价值树体系。2、提取并签署本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保证体系。4、落实本部二期任务的宣贯培训。考核内容：把本部事业部的KPI任务宣贯培训到岗。责任人：本部KPI小组。时间：2002年2月底前。考核规范和规那么希望与本部总经理共同制定考核规范，由集团KPI推进指点小组赞同后执行.

考核规那么将从过程和结果，从“做没做〞和“好不好〞两方面考核。责任人：集团KPI工程组时间：2002年3月1－31日考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保证考核组织保证集团KPI指点小组集团专业支持小组本部KPI小组事业部小组事业部小组事业部小组成员：