第八章 战略实施

第八章战略实施思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？

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联想集团CEO杨元庆

对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。战略制定与战略实施的关系

失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败

麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业

挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程

成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差

战略实施中公司经常遇到的10个问题实施过程比预定计划慢出现没有预料到的大问题行动协调无效竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开参与员工无能对低层员工培训和指导不足不可控的外部环境因素部门经理领导和指导不足关键实施任务和行动描述不清晰信息系统对行动监测不力成功的战略实施依靠在领导方面，与他人一起工作方面，配置资源方面，建立和增强竞争能力方面，推行支持战略的政策方面，以及使组织运营，其核心业务活动的方式与很好地实施战略的需求相符合等各方面出色的表现。

Who:由谁来实施战略规划？——人员What:必做之事是什么？——任务How:战略实施人员如何做应该做的事？

——实施运作一、由谁实施战略？紧急不紧急重要危机急迫问题限期任务或计划竞合互动考虑持续竞争优势构建战略构思、适当休闲不重要不速之客接听某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动琐碎工作回复某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动

战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人战略实施模式（1）指挥型。企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示制定战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。战略一般变化较小（2）变革型。企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。适合于稳定行业中的中小企业。

（3）合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。可能会太过平稳（4）文化型。文化型模式将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。要求人员素质高。一旦定型改起来困难（5）增长型。为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。适合大型的多种经营企业里

制定战略计划和工作规程1)滚动计划、PDCA(计划、执行、检查、纠正)循环法2)制定工作规程建立完成战略计划的组织1)

建立支持战略的组织结构；2)

确定战略实施的关键活动；3)

为关键战略岗位配置优秀人才。二、哪些是必须做的工作？围绕战略目标有重点地配置资源1)

搞好战略项目规划及预算；2)

将主要资源集中到战略目标的实现上。创造良好的战略实施环境1)

激发企业各部门、个人完成计划指标；2)

培育“战略支持型”企业文化；3)

倡导结果导向与追求卓越的精神；4)

保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。

构建战略管理支持系统1)

制定有助于战略实施的政策和程序；2)

建立战略信息报告系统；3)

建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标。

发挥战略实施的领导作用1)

营造支持战略实施的组织氛围；2)

处理好组织内部政治关系；3)

适时进行战略调整。三、战略实施的相关变量

麦肯锡

7—S模式---美国学者巴斯克和艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出:战略（Strategy）结构（Structure）体制（System）风格（Style）人员（Staff）技能（Skills）共同价值观（SharedValues）战略管理要求组织内不同部门和不同流程间紧密配合。“7-S模型”就是一种形象化地描述公司内部不同部门和流程的有用方法。风格系统结构共同价值战略技能人事例如：新的组织战略要求创新和更好的产品开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励具备适当技术的人员。“系统”应该确保监控措施可以有效追踪产品开发。“结构”则必须使产品开发部可以收到他们需要的信息，同时赋予他们需要的决策权。

几个关键相关变量战略实施与组织结构战略实施与领导战略实施与公司文化

1.战略实施与组织结构战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；相关产品或服务多元化的公司，应组织成事业部的结构；非相关产品或复合多元化公司应组织成控股公司的结构。2.战略实施与领导如何使管理人员与战略匹配？

集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多元化产品的CEO；稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO。

战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。

（1）企业文化内涵与要素企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。

3.战略实施与企业文化

（2）企业文化的要素

企业环境：企业所处地域的社会文化状况价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰英雄人物：在企业中有威望有影响的人物典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道礼仪佳话象征符号权利结构方略例行程序控制系统组织结构

组织文化氛围（3）企业文化与战略管理的八大观点企业文化支撑着公司发展的方向；企业文化取决于最高管理层个人的素质；企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化——公司内部的价值体系；企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务；企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石；企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系；企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。（4）企业文化与战略的三种模式

战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。

战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。四、战略实施过程（一）战略发动调动大多数员工实现新战略的积极性和主动性：认识到机遇与挑战，认识到新战略的必要性和迫切性，树立信心。努力寻求关键执行人员的理解支持。（二）战略计划阶段内容：1、企业总目标作时间上的分解，明确进度计划和分阶段目标；年度目标非常重要（包含事业部目标，职能目标）2、总体战略的空间分解按照组织结构，制定事业部及职能部门分战略，以及相应措施和策略：3、明确不同时点的战略重点4、目标管理（MBO)

将组织内的整体目标转化为单位和成员的目标。（三）制定行动计划、预算和规程

行动计划就是关于完成一项任务必须执行的行动或步骤的描述。制定行动计划的目的是使战略变得可以执行。例如，A公司选择前向一体化作为成长战略，它从B公司并购现有零售店，而不是自己新建。为了整合这些新店，公司现在要制定各种行动计划，譬如重组B公司使之成为A公司的一部分、新的广告计划、针对零售店经理的培训计划、使B公司零售店现代化的行动计划以及所有零售店新的汇报系统

预算就是用货币来描述公司的行动计划。制定预算是公司对所选择战略可行性最后一次实实在在的检验。

规程（标准操作规程SOP)，详细描述完成一项具体任务或工作的一系列连续步骤和技巧。在A公司并购B公司零售店的案例中，就要建立新的操作过程，例如店内促销、下定单、存货选择、顾客关系、赊销和回款、仓库分布、定价、薪金发放时间、投诉处理以及促销推广等。这些规程必须保证日常经营随时间推移保持一致，各个店保持一致(即每个零售店以同样的方式操作)。美尔雅纺织品公司

程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。

王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”

程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”

王刚说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任打过电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货了”

程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。”

王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”

问题：这家公司在权利与责任方面存在哪些问题？怎样解决？

首先，这家公司并没有充分遵守指挥的统一性原则：工厂经理从公司总裁那里接受指令，但他又要服从采购部经理关于用哪种原材料的指挥。

其次，工厂经理受批评，因为他绕过指挥链而直接找采购部经理，还有供应厂商。

第三，工厂经理不愿为下级的行为承担述职的责任。

公司总裁要解决前两个问题，就应该明确，在采购原材料方面，采购部经理直接对公司总裁负责。看上去指令来自采购部经理，但实际上是公司总裁作出的，工厂经理必须执行。这就维护了指挥的统一性。然后，公司总裁应当澄清指挥链上的模棱两可，使之无法影响上下畅通。再以采购原材料为例，最简单的解决办法是，工厂经理一定要服从指挥链，这就要求公司总裁以身作则、身体力行，他不要与工厂经理直接讨论采购原材料问题，也不要采购部经理把这类事上交给他。

至于工厂经理为部下的行为承担责任的事，他应该完全抛弃那种他可以把责任往下一推了之的念头。

五、战略激励