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刘彤先生咨询经理德勤企业管理咨询北京2024年4月22日全面预算管理XX集团预算管理培训21. 全面预算管理理念介绍目录2. 全面预算管理方法介绍4. 沟通与交流3. 案例介绍投资收益回报股东/投资者商品/效劳收入客户物质/精神鼓励效劳创新员工环境社会财富/责任国家/社会现代企业的目标－价值最大化现代企业4企业成长周期初创期成长期成熟期重组期利润销售转折点销售商业创意本钱市场开拓流程产品产品流程市场开拓本钱XX集团5生命周期发展目标和战略管理结构和重点所需核心能力初创期仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，争取生存组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事商业眼光研发能力推销能力成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理规范,追求更大发展组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工不明，调整频繁。逐渐规范内部管理制度和建立预算体系，大量吸引人才，重视激励机制市场营销组织协调财务管理成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，强调财务监控组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范化、制度化。重视预算管理、成本管理和业绩管理，重视人员培训技术领先社会联系专业管理转型期亟需确定新的发展方向，进行必要的重组和购并组织增加，责权重新划分，管理体系需全面提升，需要控制费用和成本，加强预算控制技术更新预算控制变革管理企业成长周期特征6内部环境？？？集团公司行业背景国资委加强对大型国有企业的考核与监管国内外资源紧缺技术加速更新WTO后外资加快进入中国市场管理现状企业原有管理粗放总部对下属企业资金监控力不够原有的方案管理手段落后信息系统逐步实施环境要求集团公司：长远发展－符合战略规划稳健运营—加强计划预测拓展规模—需要资金保障保值增值－提高资产效率规避风险－加强预算监控优化管理－完善管理体系提升信息水平大型集团企业经营管理环境分析经营环境市场需求不断变化急需扩大开展规模竞争日趋剧烈经营环境更加复杂、风险不断增加下属企业不断扩大社会环境国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高〔SanbanesOxley〕新一轮宏观调控公众对价格和效劳的期望企业的社会形象加强全面预算管理7国际集团企业财务管理主要模式主要特点集团总部制定财务战略和基本的财务指标子公司制定各自的战略、资本和财务计划，集团总部审查集团总部制定基本的财务管理制度建立并执行多途径/多纬度的财务监控体系母公司人数较少，起领导和支持作用财务管理的主要范围:财务负责人收入及回款预算管理投融资管理财务信息财务管理的手段:建立统一的会计制度、核算体系建立统一的财务信息共享系统建立定期、不定期的内审机制目前财务集中控制已成为一种国际通行模式，世界500强企业中，实现财务集中管理的企业已达80%。严格的财务控制高低灵活的战略控制严格的战略控制方案的影响力控制的影响力战略方案型财务控制型BPShellCanonHansonGroupKKRICI3MABBCooperEmersonGE控股公司战略控制型战略控制型企业的财务管理模式8预算是经营方案的数字化表述，是“管理方案正式的量化表现〞。预算的定义及产生原因预算定义产生原因公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。“凡事预则立，不预则废”全面预算管理是企业预算实施的集方案、控制为一体的全员、全过程的管理活动。9预测＝预算预测提前预计可能发生的情况反映出根据经济预测制定的行动为预算提供最新的参考资料规划工具预算调节战略方案以预测为根底，进行量化反映界定各机构权责、协调公司各部门利益获得业绩考核的承诺根底规划和控制工具10预算与战略的关系向下长期3-5年

按季度划分1年按月划分1个月按天划分公司愿景战略目标经营预算投资预算战略计划年度预算过程（公司、业务单位和部门）财务预测

(部门或成本中心)生产预测/日程

(生产/制造)向上11全面预算与传统方案的主要区别链接方案和绩效系统，处于方案下游预算目标确实定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动基于方案全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系在企业的业务经营方案与财务预算之间实现无缝连接业务预算、资本支出预算有机的集成在一起财务人员和企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程全面预算管理传统方案管理链接战略目标和预算系统，处于预算上游方案指标确实定主要采取自上而下的方式传统方案指标单一，不能覆盖整体经营活动以定性预测为主，兼顾定量分析主要为文字描述，没有严格统一的格式界定业务经营方案与财务预算别离经营方案、投资方案、财务方案三项方案的编制相互独立，关联不够只有局部管理人员参与方案的编制的工作预算主要、甚至全部依靠财务人员编写12全面预算的主要目标收入提升本钱节约战略管理风险控制全面预算绩效考核资源分配量化落实公司整体的战略目标增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解强化公司分配资源的合理性提高公司应对市场变化的能力提供部门及个人绩效考核的有力依据促进公司本钱管理、盈利分析的水平加强事前、事中、事后的风险控制13全面预算的管理模型各部门根据运作方案编制收入、本钱等预算生成各部门财务类关键绩效指标财务部门汇总各部门运作方案和预算后形成公司资金预算和利润预算全面预算战略规划运作方案预算绩效

管理报告管理

行动方案管理评估执行反响修正部门

鼓励方案个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡作业本钱

管理全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作方案，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的根底和依据。公司应具备明确的开展战略与年度战略行动方案根据战略规划编制年度运作方案运作方案应包括收入、费用、资源投入、业务活动安排等内容生成公司关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策管理报告的主要内容包括定期的财务分析与关键绩效指标借助管理报告监控经营进度通过高效的管理评估机制迅速采取相应行动方案、及时解决问题对原有全面预算体系和关键绩效指标体系进行调整使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境，实现公司既定目标14经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍规划功能预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反响提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。高层领导可以通过预算表达未来开展战略及经营方案，减少各个部门间操作的隔膜，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将方案和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算说明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求沟通功能预算详列了各个部门应作的工作以使部门间的活动能协调一致，使企业资源到达最有效配置协调功能控制功能根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的战斗力，努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来鼓励员工。鼓励功能全面预算管理的作用15企业内外部环境变化多，难以预测预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联预算费时费力，效果不大，不必实行预算管理约束太强，不愿实行企业中存在的反预算观点16正确的预算观点企业经营管理中的决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见到。预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。17预算管理中存在的典型问题缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门的参与配合较少，将财务部门看成“交通警〞，而非战略伙伴没有建立标准的预算制度标准，预算操作无章可循预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting)不能在适当的时间内完成预算编制工作，且各级审批耗时过长，无法按时下达预算方案HackettGroupsurvey:averageof4.5months预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作方案的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据预算编制时，缺乏数据定义标准化HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway)预算编制缺乏专用工具，普通的电子表格缺乏可靠性和平安性18预算管理中存在的典型问题〔续〕缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，没有建立预警机制，缺乏事前、事中控制，预算编制与执行“两张皮〞职能部门与业务单位间、预算与方案间不能协调一致HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem)会计核算对预算的支持力度不够，难以实现时时在线分析预算分析仅限于财务数据比照，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反响等薪酬鼓励与公司预算目标不匹配，预算编制与考核“两张皮〞HackettGroupsurvey:58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts)过于强调短期结果,长短期平衡能力较弱无适当的文档资料传递及严格的存储程序19全面预算管理国际领先企业全面预算管理一般特征如下：70％以上的国际大型集团公司采用全面预算管理公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理方法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程和相关责权清晰定义公司远景与战略目标，并根据战略目标设置经营目标，使中长期目标与年度目标、生产经营方案与年度预算、预算系统与财务核算系统实现无缝连接，并将目标实现与薪酬鼓励紧密挂钩实行ABB〔基于作业活动的预算〕的预算管理：通过分析各项重要经营活动及其驱动因素，合理确定公司各项预算指标预算编制的完成由财务部门和业务部门共同完成，在60天内形成一套完整的预算方案，并在新年度开始前审批通过采用滚动预算的方法：通常在每一季度预测未来五个季度的各项预算指标58％的集团企业时间在6天以内完成预算报告的统计和分析工作，制定自动生成的预核算分析报表，并能随时实现信息追溯功能和追踪反响机制在公司范围内使用统一的专业预算管理信息系统，实现公司各管理层级和部门对预算数据的共享，具有在线编制、方案模拟、在线审核、分析、控制、报告等预算管理功能国际先进经验介绍德勤对超过700家美国上市公司的进行了调查和分析，得出年度经营预算制定与实施的最正确实务：每10亿美元收入需要预算人员：1.8staff人工本钱／收入:0.096%系统本钱／收入:0.021% 预算资源分布:人工:73%系统:22%其他:5% 201. 德勤简介 2. 全面预算管理理念介绍目录3. 全面预算管理方法介绍5. 沟通与交流4. 案例介绍21全面预算管理根本架构预算目标下达预算编制预算汇总审批预算执行与监控预算分析与调整预算考核评价工作标准〔工作方案、预算表格及填报说明、工作流程图〕预算管理组织严格的制度保障企业文化建设与公司领导与员工的观念转变总预算体系模型22预算组织如何建立？23投资部门：我们需要在XX地区上一个新的投资工程，并对原有YY工程进行扩建，需要投资1个亿业务部门：为了扩大市场，对付XX竞争对手，我们需要在黄金时段做电视广告,需要5000万广告费研发部门：我们打算新上3个研发工程，研发经费需要进一步追加财务部门：公司增量不增收，业务部门预计收入只有XX亿，利润持续下滑，资产负债率高居不下，资金短缺啊！！！预算管理委员会综合平衡协调形成最终决策24统一的预算管理组织集团企业应在各级公司建立预算管理的专门组织体系，负责全面预算管理工作，以实现：推进预算管理工作的统一规划、统一部署、统一实施、统一决策综合平衡各方利益，确保公司整体利益最大化打破公司和部门间壁垒，加强协作沟通，削弱本位主义加强专业化管理，推进预算管理标准化进程提高方案整合与系统整合能力，提高管理效率和效果25预算管理委员会董事会总经理各位副总计财部部长人力

资源部长市经部经理运维部经理工建部经理各区局主管预算管理办公室预算考核机构人力资源部预算考核计财部人力

资源部研发部市经部工程建设部网管中心各区局运维部其他部门预算执行机构(各个责任中心)预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员网管中心主管专业局主管服务质量主管营业局主管信息部经理互联网部经理信息部其他部门主管互联网部营业局专业局全面预算的组织机构Sample26预算执行机构－责任中心费用中心车间1运营管理部集团分公司销售部市场部财务部人事部车间2车间3成本中心收入中心利润中心投资中心利润中心投资开展部27全面预算管理主要文档文件格式说明预算管理制度、实施细则预算管理手册Word主要配合预算管理流程各环节操作中明确的规定，以预算管理制度的形式保证其运行畅通预算管理的组织机构Word明确预算管理各个参与机构的主要责、权义务及机构设置业务流程图Visio主要规范预算管理流程中各环节涉及的主要工作流程预算编制表样预算编制说明Excel主要规范预算编制的项目及格式、预算编制的主要依据及预算项目说明预算管理任务一览表Excel明确各责任中心在预算管理中的主要任务及时间要求预算管理标准28预算目标如何分解29战略目标长期目标长期方案短期目标经营预算日常经营投资预算控制反馈全面预算的主要内容30预算目标形成的根本理念这是要求我们要到达的目标这是我们如何做因此我们需要这些资源这是我们拥有的资源这是我们如何利用它们因此这是我们能到达的目标是这样而不是这样31形成全面预算方案的步骤开展战略3-5年将战略目标转变成战略关键业绩指标确定战略方向和所需要的资源配置财务和其它相关资源年度预算经营预算投资预算财务预算目标指标每个指标在特定时期内需要到达的目标将资源投入与产出转换成年度预算设置经营目标自上向下的方法(2–3年)集团战略目标下属公司经营目标下属公司经营方案下属公司年度预算32从战略到预算战略性目标阶段性目标实施策略企业的销售收入在5年内翻一番企业的产品市场份额在5年内由现有的10％上升为40％产品的生产和销售每年增加500万个单位市场销售费用每年增长不超过5％每两年推出一个新产品在以下领域相应制定行动方案：-市场营销-生产方案-研发方案预算33可以这样分解目标目标怎么做关键成功要素衡量工具(KPI)运营管理流程\结构\工具增加收入成本效率\客户满意\新业务财务客户流程发展员工收益成本效率市场份额客户满意内部支持快速响应新业务管理创新激情与承诺相关能力利润率资产报酬率资产负债率收入\用户数客户投诉数量市场占有率成本控制内部SLA新业务收入业务模式创新与管理创新专业知识企业文化企业基础管理(计划-执行-检查-改善)34预算目标的要求----SMART标准预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求Measurable可度量Agreeable协商一致Timebound时间要求预算目标至少应有50%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用Realistic现实性Specific具体化年度预算是战略方案的具体化，它要求全面、细致，囊括业绩考核的各个方面35预算目标的使用经营目标预算工程分析工程考核指标收入指标本钱指标利润指标现金流量指标管理效率指标创新开展指标销售收入增长率单位可变本钱变动率总本钱费用率根本利润率现金收入比率应收帐款周转率存货周转率新产品收入率产品出口收入率资产负债类：┇应收帐款存货┇损益类：主营业务收入主营业务本钱┇电话费差旅费折旧、摊销利息┇销售收入额及增长额变动本钱固定本钱根本利润新产品收入额出口产品收入额┇应收帐款期末余额存货期末余额┇经营活动产生的净现金流量┇目标分解重点考评数据归集反响调整目标管理36预算如何编制37企业不同开展时期的预算管理模式初创期资本预算成长期销售预算成熟期本钱预算衰退期现金流量预算企业生命周期的演进预算侧重点的调整初始投资大， 投资风险高新品研发不确定现金流为负强调市场导向落实营销战略销售预测为龙头，以销定产现金流从负逐渐趋于平衡市场份额稳定市场价格平稳本钱降低为重，增加利润空间现金流为正销售负增长，及时追缴欠款防止闲置资金被个人利用为新品开发及新投资储藏资本38预算编制的根底－方案战略目标中长期开展规划年度经营目标营销方案中长期投资方案生产方案采购方案本钱费用方案日常管理方案人力资源方案投资方案财务方案39预算编制框架例如Sample40全面预算的主要内容经营预算投资预算长期筹资生产预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算研发费用预算财务费用预算预计损益表存货预算直接人工预算直接材料预算单位成本预算销售预算预计资产负债表预计现金流量表(现金预算)融资预算短期筹资长期筹资资本预算资产购置对外投资长期筹资财务预算41流程概述经营预算进行必要的复核加入到ERP系统中在公司层面进行汇总进行业务单位和部门预算公司整体业务规划对制订预算的指引监督、分析和控制42企业全面预算管理开展的四个阶段-经营预算阶段一阶段二阶段三阶段四预算以营销预测和生产计划为基础，以利润指标为主要目标，按年度编制。在出现不可预见的财务差异时对预算进行复核。实际操作基本上遵循规定的预算管理流程。预算工作重点是生成财务导向的数字。总帐层次的预算数据、历史数据与当前明细层次的实际数据做比较。具有将销售、资本和非财务计划与预算流程整合的能力。并能够基于实际和关键变量编制弹性预算决策者可以通过数据分析模型观察不同方案的效果及影响。43Sample预算编制表样例如－收入预算44预算编制表样例如－收入回款预算财务预算链接按结算方式拆分收入进行资金回款预计回款信息汇总按结算方式按产品类别按销售方向Sample45预算编制表样例如－采购预算Sample46预算编制表样例如－本钱费用预算Sample47方案编制表样例如Sample48流程概述投资预算评估公司资本限制筛选、选择并确定优先的投资机会评估并分析投资机会找寻适合的投资机会公司整体业务规划对制订预算的指引实施、监督和控制49阶段一阶段二阶段三阶段四投资预算管理较宽松。投资项目申请自下向上提出，并按项目逐一接受评估审查。审批过程有记录，但审批流程不正式。需要按照既定的制度形成流程，对投资预算实行规范化管理。对资本性支出进行定期正式评估，投资项目的优先次序以ROI值为基础确定，并定期复核。资本、项目、固定资产计划采用严格的管理流程。资本支出按照经营战略确定优先顺序。项目管理较严格。实时资本支出选择模型和在线资本支出项目的状态跟踪。集成的资本支出、销售和财务计划。企业全面预算管理开展的四个阶段-投资预算50预算编制表样例如－固定资产购置Sample51方案编制表样例如－固定资产购置及处置Sample52预算编制表样例如－筹资Sample53预算编制流程图举例Sample54预算编制期间年度预算时年度数季度数月度预算时月度数年度数季度数月度数分解分解汇总汇总月度数月度数经营/投资预算资金预算修正修正目标调整经营/投资预算资金预算预算编制应尽可能防止年度与月度预算相脱离，应在年度进行期间分解，以预测业务开展趋势及资金需求状况，并随着预算水平的提高，逐步推行滚动预算。55预算管理责任一览表举例Sample56作业本钱预算－ABB预算目标下达预算编制汇总审批预算预算执行监控预算分析调整预算考核评价成本分配过程成本产生原因成本驱动因素分析考核指标分析成本目标活動資源資源成本分攤活動成本分攤資源驅動因素活動驅動因素57作业本钱管理系统架构及运用财务帐目营运及生产数据活动流程图作业本钱分析系统营运流程分析本钱特性分析活动分析产品利润分析客户利润分析本钱责任本钱降低流程重整投资决策产品组合重整订价重整客户效劳绩效考核作业本钱预算作业本钱法作业分析作业本钱管理58作业本钱法的应用及分析(例一)P2P16P6P15P1P12P13P4P7P10P9P3P5P8P11P14-5000500-1750-1200-1000-850-250-100-50-40100250350400750100017502000除税后亏损8类产品-$5,240除税后利润8类产口+6,600应考虑是否继续生产应考虑如何减低成本考虑改良产品以减低制造成本应考虑如何增加销售产品利润分析59作业本钱法的应用及分析(例二)客户利润分析－ABC提供更准确的资料来帮助识别真正有利润的各户ABCDEF60作业本钱法的应用及分析(例三)增加针对有效性针对有效性先针对有效性其后针对效率减少针对效率去除合并必须的活动低/无价值活动高价值活动低/无价值活动高价值活动策略性活动低价值活动必须的活动活动价值分析61品质本钱分析通过加强预防性活动，测验性及改正性活动的需求便大大减少，从而使品质本钱总需求降低。品质成本总值$2.5M净节省$800K品质成本总值$1.7M$700K$200K$100K改正性活动成本测验性活动成本预防性活动成本改正性活动成本品质活动改革前的情况品质活动改革后的结果测验性活动成本预防性活动成本作业本钱法的应用及分析(例四)62明确资源构成定义活动内容确定本钱目标ABCABM明晰产品\客户盈利提高决策水平落实本钱责任改进本钱定额完善业绩考核提高公司价值更准信息更精管理更佳决策更高价值作业本钱管理实施效果分配分配资源驱动因素活动驱动因素优化作业流程加强本钱控制完善预算管理63如何使预算执行监控更有效？64预算执行监控预算内事项：执行正常的简化流程超预算事项：执行额外审批流程，根据事先批准的额度分级审核预算外事项：执行复杂的特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批，进行控制严格流程约束建立预警机制〔事前、事后〕利用ERP系统功能实现在线监控〔事前、事中〕系统约束超预算事项必须纳入考核范围，扣减预算得分预算外事项除已核准进行预算目标调整外，一律纳入考核范围，扣减预算得分考核约束65超预算预算内预算执行监控流程图举例Sample66预算分析与调整67预算分析的作用预算监督控制差异原因确定发现潜在问题预算调整依据保证预算实施提供预算编制历史数据预算分析的作用68预算分析报告的内容上期改进建议执行情况追踪 根据上期预算分析报告确定的差异原因、责任、改进对策等进行执行情况跟踪分析，确保预算分析结果和建议的落实关键指标的完成情况 根据预算考核的关键指标的实际执行情况和制定的预算目标，分析其完成情况、差异额、差异幅度等影响指标完成情况的内外部因素 分析预算执行结果与预算目标之间差异产生的主要原因，导致差异产生的内、外部因素及其对差异产生的影响度，确定差异产生的责任分析差异的改进建议及相应对策 根据差异产生的原因、内外部因素和责任人，提出调整、修正、改进差异的相关建议，并制定具体的行动方案、责任部门、完成期限等根据变动情况预测其趋势及规律 在预算差异分析的根底上，对企业关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断变动趋势，确定其变动规律，对市场、行业、企业开展前景等做出预测69预算管理的主要思路－预算分析预核算比较分析报告 预算数据与实际执行情况的差异比较分析，包括：绝对值差异比较分析相对值〔比率〕差异比较分析趋势分析报告 根据企业连续几年或几个时期的分析资料，运用指数或完成率的计算，确定分析期各有关工程的变动情况和趋势，既可用于研究一定时期各预算分析工程的变动趋势，也可对某些主要分析工程的开展趋势进行分析。其主要步骤是计算趋势比率或指数、评价与判断变动趋势及其合理性、预测未来开展趋势。因素分析报告 企业的业务活动是一个有机整体，预算差异的大小受假设干因素的影响，依据预算差异和影响因素的关系，从数量上确定各因素变动对预算执行差异的影响程度，可以抓住主要矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在明细分析报告 在集团内比较分析各成员单位的预算与实际执行状况，或将预算执行的差异与一些“标杆〞进行比较，如纵向与本单位的最优水平比较，横向与同期本行业的最正确、平均水平比较等。及时掌握当前的运营状况水平并可用于支持竞争力分析。70预算分析－比较分析表样将预算与实际发生额进行比较分析Sample71预算分析－趋势分析表样Sample结合实际和预算金额分析资金流的趋势72预算分析－明细分析表样Sample将相同板块的不同分子公司的预算与实际发生额进行比较分析73预算分析－原因追踪样式Sample74如何使预算考核更有力？75预算考核概述衡量企业经营结果实现企业目标管理保证预算的权威性为绩效考核提供财务指标的考核依据鼓励预算管理和目标实现预算考核的作用76预算考核与业绩管理的关系预算考核是业绩管理的组成局部，业绩管理实现财务指标和非财务指标的考核的结合，其中预算考核侧重在对财务指标体系的考核业绩管理实现定量指标和定性指标的结合，其中预算考核侧重在对定量指标的考核业绩管理实现内部层面和外部层面的结合，其中预算考核侧重在对内部层面的考核77什么是目标？我们该关注什么？我们需要做什么？哪些标准？价值驱动收入增长运营资本投资规模战略投资回报最大市场占有率新产品率平均能耗本钱降低率存货周转率应收帐款周转率平均利用率实际生产能力增加销售收入降低本钱费用加强资金管理提高生产能力如何做到?如何评价？预算预算考核与业绩管理营销预算本钱预算资金预算投资预算利润与现金技术与投资经营毛利/费用KPIs预算考核关键指标的设计依据预算考核本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略、年度目标与经营结果之间的衡量工具，并为企业的绩效考核提供财务指标的考核依据。预算考核在目标管理和资源分配的根底上，主要用于评价企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。78财务方面-我们为股东提供什么创新方面市场方面－如何让客户选择我们内部管理方面－在业务流程方面应做哪些改进？资本回报现金流量盈利能力预测的可靠性股东如何看我们市场份额市场预测能力用户满意度价格水平来自新业务的收入员工满意度人员素质提高技术储备用户如何看我们我们自己擅长什么我们在持续发展方面做得如何企业战略装配时间订单排产周期设备故障水平采购成本降低预算关键考核指标的设计角度79您使用专业预算软件了吗？80HyperionPlanning.ThisWindows-basedenterpriseperformancemanagementapplicationhasbeenonthemarketsince1999.SASCFOVision.AnewversionreleasedinSeptember2000providesWebbasedfinancialconsolidation,analysis,andreportingtogetherwithbudgetingandplanning.ComshareMPC4.0.ReleasedinOctober2000,thisplanning,budgeting,consolidation,management,reporting,andanalysisapplicationrunsovertheWeb.Adaytume.Planning.IntroducedinJanuaryasaWeb-basedcollaborativeapplicationfortop-downplanningandbottom-upbudgeting.预算管理软件系统811997香港建立公司2024年北京、上海、台湾成立办事处2024年上海成立独资企业进入中国市场已经10年有大量的合作伙伴Hyperion在中国的客户82德勤对Hyperion产品有深入了解专门和德勤北京签署了合作伙伴关系给予德勤北京工程全面支持提供定期的培训信息互换与德勤共同组织相关研讨会中国首家和Hyperion签署了实施合作伙伴关系得到Hyperion种产品的最新版本德勤北京专门成立了Hyperion研究小组Hyperion产品的测试环境定期接受培训中国大陆最先成功实施Planning的专业效劳机构83可以通过组织结构的设计表达需要分析和管理的预算层次可以通过SharedMember的设计实现不同口径的管理要求可以根据平安性设计到达不同的通过组织结构的设计将实现相应单位的不同权责适应多层级的组织架构体系84HyperionPlanning与SAP-TR的优势比照HyperionPlanningERP预算考核评价目标下达预算执行监控预算分析调整预算编制全面预算管理对预算指标的控制有较强优势，可实现在线预警、在线自动锁定等控制功能是进行长短期方案与预测的专门工具，对所有预算工程的形成、预算方案的汇总与审批，分析与调整等有显著优势，可实现多版本编制和方案比较分析预算汇总审批85预算推行如何更加顺畅？86推行全面预算管理的预期收益有效落实公司中长期开展战略，使经营运作直接满足战略目标的实现，防止偏离方向或进程延缓提高工作方案性和前瞻性，提高对外部市场和内部需求变化的预测和判断能力指导下级公司统一执行集团的整体规划，防止各自为政、内部竞争，综合平衡各方需求，增强总部的统一协调运作功能，确保公司整体利益最大化，确保资源分配更合理，提高业务开展与投资规模的匹配性提前掌控各级业务及资金需求状况，提前躲避经营风险、投资风险和财务风险资金统筹安排，合理预计投融资比例，有效降低财务费用，提高资金价值实现信息共享，将方案、预算与实际的业务、财务系统进行有效链接，防止形成新的信息孤岛，为决策和考核提供充分、真实的依据夯实管理根底，为全面提高公司管理水平指明优化方向并促进其落实87推行全面预算管理需要的支持条件预算管理推行可能面临的困难采取的相应对策/需要的支持条件包括领导在内的公司各级人员认识不统一，存在抵触情绪各公司在业务类型、管理模式、管理水平上存在差异，设计的方案难以满足纵向、横向所有要求公司组织结构、管理体系尚未标准化、清晰化，责、权、利体系定义不明确，存在职能交叉或缺失会计核算体系不够完善，预算编制所需的财务、业务数据根底薄弱，各级公司与部门预算管理的经验缺乏，需要广泛、深入的实施培训缺乏充足的时间进行系统化设计，同时兼顾近期目标与中长期开展，通常为满足当年或近期要求而匆忙上线缺乏有效的预算管理技术手段支持，没有建立预算管理信息系统管理层的高度重视、支持与承诺，从满足战略实现的角度出发，构建起适合公司中长期开展的管理框架，同时提供必要的人力、系统支持并给予工程实施必要的时间保证各方认识统一、积极配合，各业务板块、各级公司根据具体情况，主动参与方案建议，加强与总部的沟通力度，并对预算管理方案在总部统一领导下持续进行本地化维护推行组织机构标准化工作，尽快明晰各级各层部门的责、权、利分配关系各级公司配套完善业务根底管理工作，逐渐记录和积累方案、预算所需的根底数据，完成业务标准化工作，如：本钱费用定额标准、设备维护数据记录等，并将预算系统与业务系统、财务系统有效链接，实现预算与实际的时时在线分析与监控实行联合工程组工作方式，双方积极配合，充分沟通，并通过工程组在集团内推行分级培训指导88预算管理水平提高程度高低初步建立起全面预算管理机制和架构开始编制当年预算，以损益预算作为编制和审批的核心内容暴露出相关管理工作的缺乏，引导其改进方向对预算方案进行维护，并选择适宜的预算软件实现预算管理系统化健全完善会计核算体系逐渐完善根底管理工作优化组织与管理流程调整公司资源配置预算编制趋于全面加强预算分析努力使用预算管理这一工具，指导公司经营管理将预算系统与业务系统、财务系统有效整合强调预算编制的准确性加强预算控制力度，实现系统监控开始强调预算的权威性完善绩效考核与薪酬鼓励机制，有效落实预算考核强化、稳固预算管理的权威性建立中长期方案与预算体系以预算管理本钱与现金流量，为经营决策提供详尽的本钱决策信息推行滚动预算实现预算管理高效率演进性革命性当年第二年第三年全面预算管理三年实施规划稳步实施、滚动开展、循序渐进第四年89预算管理实施成功的要素SponsorsVisionDesirePlansBarriersSxVxDxPBxIxCImplementationConsultant高层的承诺清晰的目标承诺与热情妥善的规划实施的动力外力的支持遇到的障碍公司体制组织结构范围广泛合作精神技能转变观念差异流程缺陷信息支持等901. 德勤简介 5. 沟通与交流2. 全面预算管理理念介绍目录3. 全面预算管理方法介绍4. 案例介绍91全球最正确实践借鉴(举例) 将预算制定与公司战略相联系戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。最正确实践最正确实践公司最正确实践原理预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的开展，从而得到有关机遇和挑战的反响，调整公司策略，提高绩效水平。 将鼓励机制与绩效指标相联系JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权方案同业绩目标的达成相联系。转变评估流程和鼓励机制，表达绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。92