【成本管理在加工制造企业中的应用-以s公司为例9700字（论文）】

XVI成本管理在加工制造企业中的应用—以s公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u5721引言 3121611成本管理概述 3113751.1成本管理的内容及其特点 3144341.1.1成本管理的定义 3144651.1.2成本管理的特点 419641.2成本管理实施内容 5146611.2.1价值链分析 5240951.2.2战略定位分析 5158271.2.3成本动因分析 66112s真空设备有限公司成本管理现状及存在的问题 6241542.1s真空设备有限公司简介 639512.2s真空设备有限公司成本管理现状和存在的问题 8101002.2.1企业管理中成本意识薄弱 8120362.2.2成本管理制度存在问题 8299912.2.3成本管理体系不完善 8269342.2.4生产资金周转不灵 9252963s真空设备有限公司成本管理改善建议 9146223.1树立成本管理意识 9244623.2建立健全成本管理制度 9225623.3完善成本管理体系 10130343.4加强存货资金优化配置 1131865总结 1123497参考文献 11摘要企业的市场竞争从本质上是成本的竞争，所以加强成本管理对提高企业市场竞争力具有重要的现实意义。然而，传统的成本管理方法已经无法满足现代企业的管理需求，为了跟上时代步伐在市场中立于不败之地，企业需要加强自身成本管理、对成本结构以及成本行为进行全方位的了解、控制进而改善。本文结合s真空设备有限公司的实际，在系统总结国内外成本管理研究成果的基础上，综合运用自己所学的成本控制学，管理学等学科理论，对s真空设备有限公司所的成本管理进行分析研究，并得出了适合企业的管理方法。本文主要研究了（1）了解当代中小型行业的发展大背景，阐述国内外成本控制的现状。（2）当代成本管理理论。经过查阅资料，学习理论总结目前比较通用的几种方法，价值链分析，战略定位分析，成本动因分析。（3）阐述s真空设备有限公司的目前所遇到的问题，分析企业的特点及其存在的问题后提出新的改进方法。关键词：战略成本；成本管理；价值链；加工制造企业引言置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需要个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理理念。从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。（2）科学技术水平不断提高。（3）全球性竞争日益激烈。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。1成本管理概述1.1成本管理的内容及其特点1.1.1成本管理的定义成本管理其实是对企业生产经营过程中的成本分析、成本决策以及成本控制等各种管理行为的总称。[皋蕲,张丹,“对制造业人工成本管理的方法及对策研究”,《华东经济管理》2013年2月]成本管理控制意为在成本的形成过程中，借助成本核算的方法，对各种成本活动实行监控，设置合理的成本目标，根据成本决策的执行和边际成本来对实际成本加以限定，对业务活动的影响和成本加以检测，及时发现并纠正偏差，切实缩减成本。企业为了调动员工工作的积极性，同时要抓好产品的质量，强化企业经营过程中的各个环节的科学性管理，使企业用尽可能少的生产消耗取得最大的生产成果，所以说成本管理在企业生产经营中已经发挥着不可替代的作用，也受到企业更多的重视。皋蕲,张丹,“对制造业人工成本管理的方法及对策研究”,《华东经济管理》2013年2月1.1.2成本管理的特点从上不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和成本管理，可以总结出成本管理的特点：（一）长期性。成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。（二）全局性。成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。（三）外延性。成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。（四）抗争性。企业成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成成本管理的内容。正如前文所述，成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。1.2成本管理实施内容成本管理实施的内容主要主要可分为以下三点：1.2.1价值链分析价值链分析是一种战略分析工具，借此可以更好的理解企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好的理解企业与供应商、顾客与行业中其他企业的关系。之所以使用“价值链”这个词，是因为每个产品的作业都为顾客创造价值，依据作业将企业的经营活动进行细分，有助于企业的管理者更深入的理解公司的竞争优势与战略。譬如，如果企业欲用成本领先战略取胜，管理者就应明确价值链上的每个工作是否与整体战略保持一致。仔细分析每个作业，就可以判断出哪些作业最有竞争力或最缺乏竞争力。价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后服务，分析的基本概念在于认为每个企业都占据价值链中的某个或某几个组成部分。占据价值链的哪一部分或哪些部分，由于基于企业竞争优势的战略分析决定，亦即企业在何处能以最低成本为顾客提供价值。事实上，每个企业都基于对自己竞争优势的战略分析，在价值链的某一部分或部分塑造自己。1.2.2战略定位分析战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型:成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略，成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。[4]企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势，在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略，通常需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术，建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。[5]目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场，以取得某个目标市场的竞争优势。1.2.3成本动因分析成本动因是指引起企业产品成本发生的原因，成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素，主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等，它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因，主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题，应该对其加以足够的重视。2s真空设备有限公司成本管理现状及存在的问题2.1s真空设备有限公司简介经营范围主要包括真空机械设备、检漏仪器、真空仪器仪表的销售和技术研发。本公司成立于2005年是一家国内合资的有限责任公司。自成立以来本公司本着服务客户的宗旨开展公司的业务，公司的主要客户为真空相关企事业单位。本公司代理销售产品品牌包括美国AGILENT、德国Pfeiffer、和瑞士INFICON公司的真空获得、测量仪器设备。同时公司致力于产品的开发，在检漏仪器标准方面有所突破，是唯一可以提供全系列漏率标准器的单位，在国内得到了一定的肯定。公司的成本构成，如下图1-1（2014数据）图2-1s真空设备有限公司的成本结构在s真空设备有限公司，材料成本占据绝对比例，占公司总成本的81%；相对而言人工成本较少，仅占总成本的10个百分点；与人工相比，销售等其它费用基本相当，占9%。与行业标杆企业相比，s真空设备有限公司的人工成本相对较低，费用占比不高。这是因为s真空设备有限公司不是一家劳动密集型的企业，员工人数不多，只有120多人。直接制造与人工费用、燃料及动力以及直接材料。1）直接人工：直接参与产品生产的工资工人与按照生产工资工人规定比例提取出来的工资附加费。2）直接材料：意为构成产品实体的包装物、外购件、专用工装、原料、主要材料以及外协费等等。对于辅助材料(有助于产品形成)，但凡可以直接计入产品成本的，也纳入直接材料之中。定额内的在途损耗、运杂费、装卸费等（不包括应记入管理费的定额内的库耗）、原价为直接材料的成本所涵盖的内容；直接材料应按照实际成本来完成核算，统一通过“先进先出法”的方式来计算生产耗用直接材料实际成本。制造费用：是指在提供生产产品和劳务过程中而产生的各种间接费用(不能直接计入产品成本)，包括各生产车间为组织和管理生产而形成的各项费用，譬如：材料、水费、燃料、物料消耗、电费、工会经费、工资、职工福利费、职工教育经费、住房公积金、待业保险费、修理费、劳动保护费、差旅费、折旧费、劳务费、办公费、业务招待费、运输费、养路费以及其他费用。该企业是一个机械类企业，虽然规模较小，但品种繁多、工艺流程也就相对复杂。从该企业的整个生产制造情况来看，可以将公司内部的价值链活动简单的概括为如图2所示：技术研发与技术准备技术研发与技术准备采购（原辅材料和配套件）——购买部生产活动——生管部检验活动——品管部运输——销售部图2-2s真空设备有限公司内部价值链分析企业内部价值链由企业内部的不同作业构成。一般作业创造了产品的价值。实际上，企业所创造的价值是来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们是企业价值链上的“战略环节”。随着世界经济的全球化、一体化过程的加快，这一特点更为突出。企业内部价值链分析的关键是推进各个价值作业的优化与相互协调，找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。2.2s真空设备有限公司成本管理现状和存在的问题2.2.1企业管理中成本意识薄弱在s真空设备有限公司，有些管理人员和职工不关注产品的成本，仅侧重于产品的数量与质量；s真空设备有限公司执行的是以销定产的方针，面向订单生产，导致其太过在意销售和生产任务的完成，而置成本管理概念于不顾。同时，s真空设备有限公司仍旧将成本把控的领域局限于企业内部甚至仅局限于生产范畴，而忽略了对其他范畴涉及到企业成本行为的管理。还有的企业在完成分解产品成本的过程中，没有认真按照零部件工艺流程的成本组成与产品设计要求进行逐一计算，也不是自下而上一级级地进行汇总与填报，算大账未免太过于依赖主观印象了，按照工时、管理费用以及材料消耗等几个环节完成产品成本的分摊。这一类的种种现象都是成本管理过程中意识不强烈的表现。究其原因，还是因为企业领导者成本意识淡漠，没有充分认识到成本管理对企业经营管理的重要作用。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。2.2.2成本管理制度存在问题在成本管理制度方面，还尚未制定健全的内部成本管控制度，即便制定了一些制度，但是有的制度的可操作性与系统性不够，制度不全面、不具体、太笼统；有的制度没有真正将考核指标落实到个人，在执行上没有全方位地监督与考核，因为企业生产组织比较粗放，没有充分掌握市场需求，往往采用的都是较为简单传统的成本管理制度，以至于制度只是一纸空文，流于形式，没有产生实效，无法达到调动职工积极性的目的。2.2.3成本管理体系不完善就成本管理制度而言，成本的控制没有贯彻落实到产品设计—产品产出—售后服务的整个过程，只偏重于产品成本本身水平的高低，不注重成本效益水平的高低；只侧重于生产过程中的成本管理，而没有重视供应过程的成本管理；只倾向于投产后的成本管理，不重视投产前合理组织生产要素与产品设计的成本管理；只注重事后的反馈，没有对事前、事中进行有力控制，欠缺有实际指导意义的、科学的成本计划。究其原因，成本管理体系缺乏专业性，缺乏专业人员精心地思考与设计，经常是公司发现些问题便发文，遇到问题就要发放文件，造成员工思想疲劳，但还没有发掘到成本管理过程中的要害问题，更没有安排专人追踪制度发放后在员工中起到的作用。2.2.4生产资金周转不灵机械制造企业生产的保证是生产资金，受国际金融危机的影响，再加上国内企业资金的紧缺，通常企业之间的资金链会陷入困境，以至于企业资金周转不顺畅，使得生产经营活动处于被动的情形。生产资金的紧缩往往制约了企业技术创新的驱动力，阻碍我国机械制造企业有着自主知识权的产品出现，制约了企业竞争力，以至于无法形成自己的品牌。同时，生产资金的匮乏，不可缺少的生产条件得不到保证，产品成本的增加，这将会导致机械制造企业出现恶性循环的局面，这会阻滞企业的发展。3s真空设备有限公司成本管理改善建议3.1树立成本管理意识机械制造企业要抓好成本控制，解决问题的重点乃树立成本管理理念。一个企业无论是领导者与管理人员还是员工都要提升对成本管理重要性的认识，随着市场竞争的越发激烈，机械制造业企业要想占据有利的地位，就必须加强成本管理。企业的领导者与管理人员应将成本管理视为一项关键工程，对成本管理的方法、内容加以梳理与探索，尽可能地做到与时俱进，在成本管理理念的指导下，在成本的事前计划、事中控制与事后分析上下足功夫。同时要不断提升员工的企业生产成本意识，将这种意识根植于他们的脑海中，要求全体员工规避一些无效劳动和不节约的行为，使全体员工充分意识到缩减企业成本有着无穷无尽的潜力，在为企业创造收益的时候必须尽可能兼顾到企业成本的缩减。要想实现自主管理，落实企业全过程成本控制，就必须使每位职工都可以主动加入到企业成本控制的队伍中来。3.2建立健全成本管理制度公司在经销部门拿到产品订货合同之后，将生产计划下达给生产部门，生产部门再安排车间完成组织生产。订货—材料采购—生产产品—产成品销售，这整个过程所涉及的各个部门在产销产品的时候都有着各种各样的管理制度与规定，但存在制度执行不到位的问题。机械厂年初对各部门根据库存资金占用降低率、生产任务完成率、可控成本降低率、货款回收率等完成考核指标的制定，要求每个季度由企管部门撑头，财务、设备以及生产等相关部门完成其方针目标的检查考核，但考核只是流于形式。由于没有落实考核责任，以至于企业成为“无主企业”，不是将规章制度作为管理的唯一依据，很多时候人情在管理中占有很大的分量，抹杀了管理的严肃性[沈旭.中小企业成本管理创新探析[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2014,01:11-12.]，要使这方面问题得以解决，就必须要做到硬兑现，严考核，通过严密的费用预算与严格的考核评估体系，使每个部门和每个人都能将成本管理的意识嵌入脑海中，成本管理是一项需要每个职工都必须严肃对待的系统工作，只有这样才能搞好这项工程。要想做到这一点，就要协调好整体和局部、和个人之间的利益关系，进而将每个人的积极性调动到最大程度，为缩减成本群策群力。沈旭.中小企业成本管理创新探析[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2014,01:11-12.企业要强化成本管理，必须要在管理制度上下功夫。制定完备成本管理各项管理制度，建立成本管理制度时要尽量详尽，强化可操作性；系统化成本管理工作，对经济责任制加以明确，将成本管理的责任落实到每个部门和每个员工，促使全员都能主动地参与成本管理工作，并强化考核环节[刘晓露.现代企业成本管理浅析[J].合作经济与科技,2015,02:120-121]。且随着企业形势的风云诡谲，成本管理制度要适时进行修正与完备，以较好地应对内外经济形势的变化。除此之外，还要建设完全内部控制制度、健全奖惩机制，调动员工的生产主动性与积极性，让成本控制落到实处。凸显企业在市场中的竞争长处，在激烈的市场竞争中立于不败之地。要解决这个问题，有必要从费用预算入手，由分厂领导人直接把符合实际的、编制完整的全面费用预算(而并非由财务部门组织)组织起来，并且要由各个成本费用支出部门，也就是各成本费用发生点直接干预，仔细地推敲每一项费用，提出详尽的、数量与价格兼具的费用支出依据。公司每个部门都应该认真对待费用预算这项耗费力气与时间的繁琐工作。一旦确定了费用预算便无法随意改动。在进行预算的时候，严格结合预算来控制发生的费用，就不在预算范畴内的支出，为了使预算外费用的发生符合效益，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制。一旦发生无效的支出，要有对应于年、季、月的预算执行情况的考核，要读审批人或者是执行人的责任予以追究，进而达到明晰责任与惩前毖后的效果。责任一经落实了成本支出则能从根源上得以控制。刘晓露.现代企业成本管理浅析[J].合作经济与科技,2015,02:120-1213.3完善成本管理体系财务部门作为一个对企业经营成果进行综合反映的部门，它所提供的数据真实记录着企业情况，是企业生产经营各个环节工作的成果，尽管现金的流出历经财务部门，但并非财务部门有意而为之。鉴于此，各业务部门在成本控制过程中扮演着至关重要的角色。现如今，s真空设备有限公司有不少人思想上存在着一个认识上的误区，认为成本控制只跟财务部门有关。由于认识存在着局限性，财务部门对于各项费用支出的合理性并非都能做出准确的判断。这就要求设备生产、管理和技术等部门要放眼全局，既要不忽略生产需要的满足，又要保持成本支出和工艺要求、设备安全之间关系的平衡，完成最优化的处理。因此，成本控制作为一项系统工程有赖于公司各个业务部门的通力协作，各司其职，生产经营的环节各个击破，将成本控制贯穿于全员和全过程当中。但由于没有辅以必要的考核与奖惩，收效甚微，分公司管理层没有予以应有的重视。3.4加强存货资金优化配置近几年机械厂在缩小库存上也花了一些心思，通过改代之类的方式做了一些利库工作，但没有取得明显的成效。机械厂存货资金的库存占用一直较高，并且没有下降的趋势，已经达到大约8千万元，高占用的库存是由于其产品制造工艺与生产结构较为繁琐、周期较长的特殊性缘故，也有计划排产不到位和前几年较多的预排产情况而产品改型换代太快导致的积压情况。要解决机械厂存货资金占用居高不下的问题，就要做到不怕麻烦，还要优化排产，在基于彻底盘清家底的情况下由存货的管理部门带头，技术、生产部门辅之以配合，根据新订货产品要求积极寻找有无型号功能或规格一致的代用品，以代用或改造的方式对积压存货进行清理；同时，大力推行准时化生产模式的管理概念，企业要建立科学严密的组织规划，采取诸如教育与培训之类的手段尽可能迅速地建立一支有着高素质、多技能的职工队伍，严格把关质量控制管理的实施环节，还要对生产流程加以调整，完成工序间的优化连接，尽力杜绝各种出现在生产过程中的浪费现象，才能从根本上降低存货资金占用。总结成本管理在企业的经营管理过程中扮演着重要的角色，成本管理不仅是管理艺术，也是管理科学，假如企业可以妥善协调利润与成本二者的关系，不仅可以让企业发挥成本上的优势，还能够有效提升企业的经济效能，强化企业的市场竞争优势。s真空设备有限公司出现的成本管理问题在我国企业中是典型的和普遍存在的，通过完成对s真空设备有限公司的成本管理问题的探索，进而提出有的放矢的改善策略。s真空设备有限公司加强成本管理的过程干预、树立成本管理意识、解决制度执行不到位问题，以此来不断的完善公司成本管理体系。参考文献刘志祥.成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技,2012(7):54-56.李晋毅.目标成本管理在制造企业中的应用研究[D].山西财经大学,2011.孔祥瑞.ERP成本管理在我国制造业的应用研究[D].北京交通大学,2010.刘志祥,杨松.成本管理在我国制造业企业中的应用[J].当代经济,2013(3):54-55.陈泳利.新疆油脂加工企业生产成本管理研究[J].新疆农垦经济,2011(1):83-85.徐虹.目标成本管理在机械制造企业管理中的应用[J].江苏商论,2012(30):100-100.李福军.项目成本控制管理在制造业中的应用[J].企业家天地下半月刊:理论版,2008(10):51-52.康椰蕤,黄颖峰.全面成本管理在制造企业中的应用[J].经济师,2010(1):226-226.何静洁.作业成本法在制造企业成本管理中的应用[J].财经界:学术版,2015(4):75-75.赵光森.浅谈目标成本法在制造业成本管理中的应用[J].财经界:学术版,2013(33):86-87.缪红.作业成本法在制造企业成本管理中的应用[J].会计师,2014,No.184(1):73-74.褚嘉霓.浅析成本管理在机械制造业中的应用及注意问题[J].科技信息,2010(35):771-772.孔桂香.成本管理在制造业企业中的应用探讨[J].中国管理信息化,2005(5):38-41.张冬云.浅谈目标成本法在制造业成本管理中的应用[J].财经界:学术