招聘方案(示例)

XXX(中国)有限公司招聘人力资源总监的实施方案 3 3 4 5 52、CHO的胜任力素质模型的构建 6 7 8 8 9 附件一领导管理能力问卷 附件三结构化面试评分表 15 XXX(中国)股分有限公司是一家集科研、生产、经营于一体的高科技外资化工企业的控股子公司。公司以品种多、规格全、性能好而闻名于业界。公司自产服务型企业之一。目前在中国已经拥有大量的销售办事处和9间工厂，销售姓名张某负责整个招聘流程的规划设计、人员分工调配、工作协调，组织制定工作说明书和关键胜任能力素质的筛选王某负责联系外部专家设计测评的题目，根据测评流程准备所需要各种评价材料陈某根据招聘流程具体落实各项准备工作，包 括招聘广告的发布、简历筛选、测评时间、场地的安排和布置等招聘专员协功招聘主管实施招聘各环节的工作招聘工作开始之前，由公司招聘小组开展组织讨论计划，对人力资源总监的工作职责和任职资格的通用模型进行描述和确定，同时结合外资制造业的相关背景和实际情况，构建适合自身情况和发展的CHO的胜任力素质模型，并进行关键能力素质的筛选。以此作为整个选聘过程的考核依据和评价标准，同时据此选择的测评方法更具有针对性和准确性，保证选拔的成功率。具体的实施流程如下：人力资源总监作为公司人力资源部的管理者，对公司的经营发展中占有举足轻重的地位，是公司核心领导工作岗位之一。公司人力资源部已经上升到公司战略层，直接参与公司的各项重大决策的制定，是战略决策者；同时也是公司业务层的伙伴，为公司业务层经营运作提供充足优秀的人才资源，并不断进行培训和开发，提高组织整体素质，在选才、育才、激才和留才方面扮演着重要的角色。考虑到本公司的实际，特制定出以下的人力资源总监的工作说明书：人力资源总监所属部门副总经理源，促进公司经营目标的实现和长远发展。1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划；2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设),制定和完善人力资源管理制度；3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；4、塑造、维护、发展和传播企业文化；5、根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案；6、负责组织本公司人力资源开辟、职业规划与培训工作；7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据；8、完成领导暂时交办的各项工作任务。◆人力资源、管理或者相关专业本科以上学历。◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。◆8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或者人力资源部经理工作经验。◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件；◆较好的英文听、说、读、写能力。◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；◆具有解决复杂问题的能力；◆很强的计划性和实施执行的能力；◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强2、QHO的胜任力素质模型的构建现代组织的人力资源部门的工作已从传统的事务型、操作型上升到了战略层面，伴随着这样的转变，它的职能角色也发生了较大的变化：成为企业战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励本公司人力资源管理工作模块图如下：这些工作内容赋予了CHO更重大的岗位职责，同时对CHO的能力素质也提出了更高的要求。从CHO所担负的岗位职责和扮演的工作角色分析，基于胜任力模型的CHD的能力素质要求如下表所示：身心素质身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性特征熟悉劳动法规；丰富的工作经验、熟悉经济学、管理学心理学知识；深厚的人力资源管理各模块理论知识熟悉办公软件及相关的人事管理软件；较好的英文听说、读、写能力能力素质一般能力学习能力，阅读理解，判断推理岗位能力领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合根据公司制定的工作说明书和岗位胜任力素质模型，拟定招聘广告并选择合适的招聘渠道发布，具体安排如下：招聘广告内容：XXX(中国)有限公司是一家集科研、生产、经营于一体的高科技外资化工企业的控股子公司。公司自创建以来，在产品技术开发方面目前已处于行内领先地位，是本行业内最大的生产服务型企业之一。本公司以极具竞争力的薪酬、全面体贴的职业发展规划、高效和谐的组织文化，诚招以下英才：人力资源部总监一位岗位要求：35岁以上，人力资源管理相关专业本科以上学历，8年以上相关工作经验，3年以上人力资源部经理工作经验；具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；熟悉劳动人事法规，具有战略、策略化思维，具有很强的人力沟通能力和组织协调能力，在组织文化变革、战略人力资源规划和开发等方面有较强的实战经验。有意者请在一周之内将个人简历(含照片)、身份证复印件、学历证复印件、职称证书复印件、业绩证明材料寄往或者Emil到本公司。招聘渠道：采用外部招聘渠道：前程无忧、XX猎头服务公司根据公司制定的工作说明书和招聘广告，对应聘者投递的简历进行筛选，从应聘者的专业、技能、工作经验与岗位要求匹配程度进行综合考核筛选，确定出基本符合条件的应聘者，并通知进入测评阶段。基于胜任力模型的能力素质测评系统是根据CHO的岗位能力要求和任职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效性的选拔评价方法组成的测评体系。其中，每一种测评方法均针对某一项或者多项关键能力素质的特点进行评价。由此组成的测评系统可以很全面且有针对地对应聘者是否符合CHO的能力素质要求进行评判，准确性较高，同时经济有效。本测评系统的模型如下所测评实施时间及进度安排表第时间说明天特尔16种人格因素问卷)由公司招聘小组组织外界测评专家进行指导测验内容主要为日常工作中申请者与公司一些管结构化面试为节省时间提高效率,将申请者分为两组进行面试，事先两组的面试官就评第一天公文筐练习价标准达成一致公文处理作业申请者可以回家或者安排其参观公司公司招聘小组开会比较他们的评价结果并达成一致纸笔测验采用测试量表或者者测验题目对应聘者知识、人格进行测验，在这里此测评方法主要采用卡特尔16F人格问卷和领导管理能力问卷对应聘者的人格以及领导管理能力进行测验。这种方法的优点是操作简便、成本低、时间花费短，但是由于应聘者都是具有经验的人力资源从业者，大多熟悉甚至精通这些量表，因此不可避免地有一定程度的掩饰和隐蔽，对测验结果的准确性造成影响。为了尽量减少应聘者刻意的掩蔽，在回答领导管理能力问卷时，先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断，注意相关理论的运用。这样便可进一步考查应聘者的领导管理能力。在25道题目中若回答正确20道以上，且观点正确、思路清晰、有理有据则评为优秀；正确18-19道则为一般，17道以下为较差。16PF的测验结果中，如乐群性、聪慧性、稳定性、敏感性等个人因素得分要求较高，而紧张性、忧虑性、怀疑性等因素得分若较高则难以胜任CHO的工作。根据以上测验的结果，淘汰难以胜任岗位的应聘者进入结构化面试的环节。领导管理能力问卷及评分答案见附件一。结构化面试由公司的招聘小组组成面试专家团队，通过直接面谈的方式对应聘者进行综合考量。本环节主要从专业背景、工作经验、培训经历、求职动机等方面考查应聘者的知识结构、实战经验和成就动机、价值观与公司对岗位要求的匹配程度。由于应聘者大多具有丰富的招聘面试经验，公司面试官在向应聘者提问时应有别于面试其他专业应聘者，提问应更具有专业性和隐蔽性，不能有暗示性的问题，多提开放性的问题，注意应聘者在回答问题的心理反映和答案后面暗含的一些问题。结构化面试面谈构成表和结构化面试评分表见附件二和附件三。在该环节中，应聘者被要求处理目标工作中的典型工作文件。这些文件包括：信件、报告、备忘录、电话记录、会议安排等文件。这些文件经过考评专家的精心设计和挑选，并杂乱无章地放在一起，要求应聘者在规定的时间内整理这些文件。排定优先次序，然后决定授权或者者请示。主要从应聘者的计划组织能力、决策能力、书面表达、洞察力等在该环节中，由招聘专家小组精选公司在实际的经营运作当中出现的实际管理问题，让应聘者参与讨论决策，应聘者扮演一定的工作角色，即人力资源部门的负责人，通过会议讨论、实际调研、请示授权等方式解决公司在薪酬福利、绩效管理、培训、人事调整等人力资源管理方面存在的问题。全局统筹能力等方面进行考核。情景模拟题目及评价表见附件六、七。6、背景调查从以上的测评系统中，筛选其中的优秀的拟录用的应聘者，对其背景资格进行审查，主要通过电话调查的方式开展。调查内容：应聘向决定录用的应聘者发录用通知书。8、招聘工作总结评估招聘流程是否清晰有序；招聘成本是否达到最低；应聘人员及录取人员的能力素质是否与职位说明书相符；面试方法是否科学有效。24.如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。25.管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够时常了解。<参考答案>1.同意6.不同意11.不同意16.同意21.不同意2.不同意3.不同意4.同意5.不同意7.不同意8.不同意9.不同意10.不同意12.同意13.不同意14.不同意15,同意17.不同意18.同意19.不同意20.同意22.同意23.不同意24.不同意25.同意<评分等级>等级管理素质m语言简练，论述有说服力。二语言较简练，比较有说服力.一般三17个以下观点较正确，语言通顺，说服力卡特尔16种人格因素问卷略。1、请简单介绍一下你自己的情况。2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势的看法。1、您认为HR普通工作人员和HR总监的工作职能职责的区别是什么?2、您认为外资企业、国资企业、民营企业的HR管理模式有什么异同?3、请举例说明过往您曾经主持制定的根据企业发展年度计划制定的HR年度计划。4、对于高科技型和创造性的岗位(例如程序员，市场策划人员),您认为最好的绩效考核方式是什么?单的招聘计划吗(要落实到目标并分解到HR部门工作)?1、简单谈谈你5年内的职业生涯规划。2、你期望自己能取得哪些成就?1、目前或者最后一个工作的职务(名称)2、你为什么要辞去那份工作?3、你上一份工作的出差频率是多少?4、HR总监应具备哪些工作经验?可以结合您过往工作经历说明吗?姓名用表提要请主持面谈人员，就适当之格内划√,无法判断时，评分项目54321仪容礼貌精神佳略差极差表达能力佳稍差极差专业知识极劣明确较明确较含糊含糊所具经历与本公司的配合程度尚配合未尽配合未配合前来本公司服务的意志极坚定坚定极低今天是2007年4月28日，恭喜你有机会在以后两个小时内担任本公司人力资源部总监，人力资源部下设3个处：人事处、劳资处、福利处。现在是上午9点钟，在听取了下属的工作报告，做好今天的工作之后，你来到办公室，有任何意义，你需要自己出排序处理，你必须在2小时内处理这些文件，并作出指示。十一没有办法与外界通话。所以需要你以文件、备忘录、便条、启示等形式将所有的文件处理意文件一前一段时间，福利处对同行业的员工福利进行了一次调查，就每一个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但是考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为增强我们的凝结力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000/岳提高到人均1500/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何?请指示。福利处2007年4月X日处理意见：文件二近几周来，又第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王伟在进行绩效考核时不客观，有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣暂时工工资的现象，他们又可能会集体罢工或者辞职。此事如何处理?请您批示。劳资处2007年4月X日处理意见：文件三收到一份通知，本月20日在XX饭店召开大型企业人力资源管理研讨会，届时到会者军委各企业人力资源部总监或者副总以及国内外一些人力资源管理专家和学者。您是否参加?请回复，以便我及早做出安排，办理相关报名事务。开会时间：5月10日上午：8:00-11:00下午：14:00-16:00秘书2007年4月X日处理意见：文件四根据刘总上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司普通事务性岗位上员工的劳资收入，因为他们可以很容易地被劳动市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。此方案当否，请批示。劳资处处理意见：文件五近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事普通性秘书工作还可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司的秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会上招聘一些素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知你的意见如何?此外，如果决定招聘这些秘书，您是否参加面试?处理意见：公司办公室转来一封群众来信，信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众意见很大，如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特殊是其居住地附近有我们公司重要大客户的一些中高级管理人员，总裁要求尽快处理此事。秘书2007年4月X日附群众来信：我们是富豪居民小区24栋的部份住户，贵公司员工李小军在我们这里租房居住，它时常在家中搞舞会接待朋友，常卡拉OK。夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和歇息。此外，他还常与社会上一些不三不四的无业人员往来密切，令人反感。希翼贵公司能够对这人匡助教育，如果他继续这样下去，我们将于派出所联系解决。24栋楼部份居民处理意见：公司已住手为员工建设或者购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或者由公司提供匡助向银行抵押贷款买房居住。但由于房价太高，中青年员工无力购买，租方又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由公司出资建设或者购买一些小型的员工暂住。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流失率，此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。2007年4月X日处理意见：文件八最近，从财务部的员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚从其它公司调入了一位有丰富管理经验和特长的流动林出任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部工作。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理在与流动林的工作配合尚不尽如人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起了一些反映，并对工作和人员的情绪产生了不利影响，这事如何处理，想听您的意见。人事处处理意见：文件九由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。目前公司承受较高的工资成本由一定的艰难。总裁提出适当降低公司工资水平，但这又有可能造成企业核心人员流失，此外，如果真的降低工资水平，使降低固定工资水平还是降低奖金水平，请批示。劳资处2007年4月X日处理意见：文件十我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了减少人员流动，保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平。但总觉得收效不明显，我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望指示。人事处处理意见：附件五公文筐测试评分表要素标志评价标度权1计划能力1、工作非常有