【跨国制药公司赛诺菲的华本土化经营策略问题及优化建议分析15000字（论文）】

一、绪论跨国制药公司赛诺菲的本土化经营策略问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u14632一、绪论 14704（一）研究背景及意义 128348（二）研究内容及方法 126401.研究内容 1111462.研究方法 26699（三）国内外研究现状 232751.国外研究现状 364162.国内研究现状 3104373.研究评述 431045二、相关概念和理论基础 529016（一）相关概念 5212721.跨国公司 5317052.本土化策略 521443（二）理论基础 5248191.垄断优势理论 562232.内部化理论 6154613.边际产业扩张轮 6319584.产品生命周期理论 621460三、赛诺菲在华实施本土化策略动因分析 727286（一）赛诺菲在华发展概况 7258691.跨国企业赛诺菲的简介 7173152.赛诺菲在中国的投资分布 724420（二）赛诺菲本土化策略的动因 7167101.经济全球化的需要 7105262.融入东道国环境的需要 85903.降低经营成本的需要 8227844.降低经营风险的需要 8125055.争夺高素质人才的需要 919829四、赛诺菲在华本土化策略和存在问题 109048（一）赛诺菲在华本土化策略的实施 1056251.研发本土化 10150792.生产本土化 1022053.营销本土化 1043964.售后服务本土化 12278715.供应链本土化 13231256.人力资源本土化 1311831（二）赛诺菲在华本土化策略存在问题 13173961.生产本土化的成本变高 13235512.本土化营销水平低 1481373.售后服务本土化水平低 14106554.供应链本土化能力不完善 15250095.本土化人力资源管理不完善 1531018五、跨国制药公司在华本土化策略实施建议 1629280（一）优化流程，降低本土化生产成本 163020（二）完善本土化的营销渠道 1693551.降低渠道管理成本 1637682.帮助代理商，致力于代理商的成功 1618596（三）加强本土化售后服务体系的建设 1712408（四）提升供应链本土化的能力 1731589（五）加强员工的本土化管理 1725091.保障员工薪酬的合理性 17280882.提升本土员工的归属感 1816001六、结论 196325参考文献 20一、绪论（一）研究背景及意义党中央国务院在十三五期间，为了给外资提供良好的营商环境，降低外资进入中国的门槛；对于特殊行业如服务业和制造业，放宽准入条件，扩大外商可投资的范围；除了引资有措施外，对稳资也有手段，不断优化自身产业经济结构，建立健全外商投资相关的法律制度。营造良好的营商环境，不断优化产业结构，令全球对中国的发展充满信心。2018年，国务院印发了《关于支持自由贸易试验区深化改革创新若干措施的通知》，该通知一共出台了23项措施，其中之一就是提高外商投资的占比。其次，中国不论在市政工程公用设施，还是在公共生活设施方面都比较完善；但中国市场复杂且具有其特殊性，如何能更好地利用当地资源顺利地开展生产经营活动，提高企业竞争能力，成为跨国公司来到中国后首要考虑的问题。外资企业若想保持其持续的高利润率增长，企业本土化策略是其势在必行的选择。由于中国和法国在发展战略，国家决策等方面都存在差异，两国居民的消费习俗，对产品的认知也存在偏差，尤其是文化的多样性难以统一，赛诺菲初到中国时，中法文化的差异使其在审批设计，品牌推广，广告促销等方面的反响都不好；对法国文化的不认同感使得本土员工工作起来不顺畅，赛诺菲管理起来很吃力。在当前新的全球化背景下，研究在华法资公司本土化问题，有利于东道国加强对中法文化差异的了解，揭示在华跨国企业本土化的新特征，从而降低企业成本，实现最优资源配置，更好地满足本土消费者的需要，具有极其重要的指导意义。本文通过对赛诺菲在中国的本土化策略措施的具体分析，包括生产研发、产品销售、服务售后、人力资源等方面的本土化研究，揭示赛诺菲在中国本土化过程中存在的问题，并提出相关对策建议，可以为同行业的其他跨国品牌在中国本土化策略的制订与实施提供借鉴作用，最终增强企业的核心竞争力。（二）研究内容及方法1.研究内容本文以在华法资赛诺菲公司为研究对象，分析赛诺菲在中国投资所面临的环境的基础上，紧扣赛诺菲在中国投资的全产业链环节，从研发本土化，生产本土化，营销本土化，售后服务本土化，物流本土化，人力资源管理本土化等方面展开论述，深入剖析各产业环节和管理过程中存在的本土化问题和挑战，并提出相关的优化对策。具体研究内容如下：第一章：绪论。通过本土化策略论述赛诺菲为何来中国投资，总结出赛诺菲来中国投资和在中国实施本土化的必要性，带出本文要研究的问题，接下来研究所要用到的研究方法及研究内容，进而说明本研究的意义。第二章：相关概念及理论综述。主要分为两部分。第一部分解释了本文中提到的术语的概念；第二部分阐释了该文中应用的相关理论。第三章：赛诺菲在华实施本土化策略的动因分析。简述赛诺菲在中国的发展历程，分析赛诺菲在中国实施本土化策略的动因包括：（1）经济全球化的需要：（2）融入东道国环境的需要：（3）市场经济发展的必然需求：（4）降低经营成本的需要；（5）降低经营风险的需要：（6）争夺高素质人才的需要。第四章：赛诺菲在华本土化策略和存在问题。简述赛诺菲在华的本土化策略，包括研发本土化，生产本土化，营销本土化，售后服务本土化，物流本土化，人力资源本土化等六方面，进而提出赛诺菲在华本土化策略存在的问题，为下一章提出对策做好铺垫。第五章：建议与保障措施。总结赛诺菲在华本土化策略，并就本土化过程中存在的问题提出以下建议：（1）优化流程，降低本土化生产成本；（2）完善本土化的营销渠道；（3）加强本土化售后服务体系建设；（4）提高供应链本土化的能力；（5）加强员工的本土化管理。第六章：对全文进行了归纳总结。2.研究方法文献阅读法：首先，本文搜集整理了大量关于本土化策略的理论，国际直接投资理论，为本文研究本土化打好理论基础；其次分类整理了有关跨国公司在华本土化的文献，中国企业向外投资本土化的文献，为本文的本土化策略的分析提供参考依据，开拓优化本土化建议的思路。数据分析法：本文通过内外部数据的获得，通过数据分析赛诺菲在华的行业环境，通过数据分析产品销售状况，通过数据分析竞争对手产品市场，论述赛诺菲在华实施本土化的必要性。（三）国内外研究现状1.国外研究现状哈佛大学教授李维特1983年在《哈佛商业评论》上发表了名为《市场的本土化》一文，提出应对本土化理论进行系统性研究。随后，波特于1986年从价值链的角度指出跨国公司要想在东道国“站稳脚跟”，必须实施本土化策略，从而实现其全球战略目标，这使得本土化的研究有了进一步推进。此后，普蕾哈拉德道斯（1987）指出公司在海外生存和发展时，会带来相应的本地环境压力，提出了经典的I-R模型，指出各子公司应针对所在地的竞争和现实状况做出合理的资源配置决策和国际发展战略。罗斯和萨米特（1992）提出市场细分和定位理论，论述了国际市场因水平不同、文化差异、法律和政治环境等不同而造成各国市场模式很难融合在一起，假如跨国公司能够充分利用本土化经营的优势，或许能够获得额外利润。2000年以后，学者们从多角度对跨国公司本土化策略进行了深入研究。大部分学者认为本土化管理是跨国公司在东道国市场获胜的关键所在。卡拉彼得（2012）通过研究发展中国家的本土化策略，认为社会经济活动的发展趋势正向本土化靠拢，该研究也为跨国公司在发展中国家实施本土化策略提供了重要理论支撑。而Vorhies和Morgan(2005则从物流服务能力、营销能力、机会感知能力、协调能力等维度考察了跨国公司本土化的服务水平。2.国内研究现状一方面，国内学者对在华跨国公司本土化的研究相对较多，主要侧重于本土化策略的内容、意义和经验不足等方面。张春琳（2012）对跨国公司的国际化发展经历进行了总结，认为跨国公司在进行全球化发展战略过程中经历了全球一体化和本土化两个特定的阶段，之所以会出现本土化，是因为本土化是最直接最有效的路径。此外，大多学者都通过研究分析，总结了跨国公司在中国实施本土化策略的经验和不足。宋玲芳(2011)归纳总结了跨国公司在中国实施本土化策略的成功经验，主要包括降低管理成本、提升企业竞争力、解决用人紧张和本国雇员不愿前往中国任职的难题、吸引中国当地人才、维护与地方权力机构的良好关系。李琳（2015）则总结了我国企业国际化经营过程中关于本土化的经验启示：一是充分重视以顾客为导向的市场调研，二是大力增强有效的跨文化沟通，三是实施全球视角的资源有效配置。另一方面，学者们从中国企业外海投资经营的本土化研究入手，胡明礼（2014）以建筑企业海外本土化经营为例，从三个方面对本土化的内涵进行了界定，首先是国家层面的本土化，国家层面的本土化从经济全球化和经济民族化的辩证关系来讨论的，在实现经济全球化的过程中必须以民族经济为基础，相应的要经济民族化，即本土化；其次是区域层面的本土化，以产业集群为理论基础的区域本土化规律；最后是微观层面的本土化，它是以跨国公司为主体的对外直接投资为了适应东道国的环境而作的经营策略和管理方法的调整。李珺（2013）以海信集团在南非的本土化问题的研究，指出其本土化异常艰辛的两个典型问题；第一是营销本土化水平低，面对本土品牌的竞争时，盲目的降低价格来获得短期的市场占有率，导致海信集团在南非的毛利率水平偏低，紧接着如果没有更新的产品出现来改变目前的售卖价格，会使营销陷入窘境；第二是人力资源本土化策略设置不合理，初到南非的海信集团为了保持人力资源的高素质，花重金聘请高级人才，很大程度上增加了运营的成本3.研究评述总体而言，已有研究对本论文的研究方法和内容提供了参考和借鉴。因此，本文将通过理论联系实际的方法，以跨国公司的本土化理论对赛诺菲中国公司在华的本土化策略进行宏观环境分析，从不同的应用市场研究中国制药行业的产业环境，利用迈克尔波特的五力模型从现有竞争者、新进入者、购买者、替代者及供应商等多角度进行中国制药行业的竞争分析，从而为赛诺菲在华的本土化策略的分析奠定基础。同时，在研究内容上，本文从产品研发生产，营销，售后服务，物流模式。人力资源等方面全面分析了赛诺菲在中国实施本土化策略的现状和存在问题。以更全面的视角去剖析外资企业在华的本土化策略。二、相关概念和理论基础二、相关概念和理论基础（一）相关概念1.跨国公司跨国公司是在一个国家注册的大型国际公司，并在世界各国以对外的直接投资方式从事国际生产和经营。跨国公司面向国际市场，并努力使全球利润最大化。他们通常具有强大的经济和技术实力以及强大的产品竞争力。它们也被称为“跨国企业”和“国际公司”。2.本土化策略本土化策略就是外资企业在其他国家投资经营时，需要不断尝试改变，逐步转变为具有当地特色的经济体，而后达到能有效融入当地营商济体系的一种发展策略。本土化最主要的目的是获得最佳利益，方式是在全球范围内将母公司的资源进行优化配置，尽力融入当地市场让自己成为本土人。本土化策略不仅是单方面的本土化，是从企业全产业链的角度出发，多方位多层次的开展。本土化的实施除了能提升跨国公司的品牌地位，减少跨国公司的生产经营成本，拓宽消费群体之外，对东道国来说也是受益的：既能保证东道国的经济平衡也能增加所到之地的就业机会，实质上是一种双赢的手段。这样一来，本土化在实施的过程中来自于东道国的阻力就小许多。（二）理论基础20世纪80年代初，跨国公司在全世界范围内迅猛发展，归功于跨国公司的对外直接投资，从实际意义上来说，对外直接投资和跨国公司是相辅相成的，对外直接投资使得大多数的公司成了跨国公司，而跨国公司的再扩张带来了对外直接投资数量上的增长；学者在对对外直接投资的研究中诞生了一系列的国际直接投资理论。与本文相关的四个理论分别为：垄断优势理论，内部化理论和边际产业扩张轮，产品生命周期理论。1.垄断优势理论垄断优势理论是由斯蒂芬.海默在20世界60年代提出的，其核心是由于市场的不完全性，这种不完全性使得企业总有机会获得垄断，从而对外直接投资。对外生产运营中，只有充分了解当地的经济环境和消费者的需求，推行本土化策略，才能占领市场，获得高额利润。2.内部化理论内部化理论是由科斯在1837年提出的，至1976年巴克莱和卡森丰富和完善了该理论，该理论认为跨国公司从内部需求如降低生产成本，转移贸易风险等方面出发，而直接对外投资成立子公司，把风险分散转移，从而保证最大利润。3.边际产业扩张轮边际产业扩张轮是20世纪70年小岛清提出来的，该理认为投资应选择东道国比较边际的产业或者部门进行，这样可以充分利用当地的本土资源优势来促进贸易的发展。4.产品生命周期理论产品生命周期理论是弗农在1966年提出的，从企业发展动态的角度来分析跨国公司对外直接投资的行为。产品生命周期理论认为：产品处于创新阶段的时候，由于其初创性和独特性，具有垄断优势，主要在本国或者本地产销；到了成熟阶段，同类型产品出现或者相似技术的竞争产品出现，导致竞争加剧，成本成为竞争首要考虑的要素，本地经营能有效的降低产品成本，企业会考虑本土化经营；到了标准化阶段，技术不再是竞争的主要因素，价格因素是主要的竞争因素，而生产成本的降低能最大程度的缓解价格高的问题，企业考虑本土化成产。三、赛诺菲在华实施本土化策略动因分析三、赛诺菲在华实施本土化策略动因分析（一）赛诺菲在华发展概况1.跨国企业赛诺菲的简介赛诺菲（Sanofi）是一家全球领先的医药健康企业，以患者需求为本，研究、开发并推广创新的治疗方案。赛诺菲的主要业务涵盖三个领域：制药、人用疫苗和动物保健。2014年，赛诺菲净销售额达337.70亿欧元。赛诺菲一直以来秉承对中国的承诺。1982年，赛诺菲在中国开设办事处，跻身首批进入中国的跨国制药企业。赛诺菲在中国拥有逾9,000名员工，是国内增长最快的医药健康企业之一。2.赛诺菲在中国的投资分布赛诺菲在中国投资设立了30家机构，如表3.1所示，包括16家合资企业，共有员工10000多名。从分布可以看出：赛诺菲在中国的总部设在北京，总部除了单纯的管理跨国公司在中国的子公司或者分支机构外，还承担着公司经营发展战略的设立；北京是中国的首都，是中国的政治经济文化中心，具有政治优势：国家的权利机关都聚集在此，是全国的管辖中心；具有经济优势：北京基础设施完善，信息集中，交通四通八达，沟通便捷，多渠道融合发展等；具有人的优势：中国最优秀的高校最知名的科研机构都集中在北京；北京的发展机会和优惠政策吸引了各地优秀人才，各类跨国企业所需要的人才都聚集在这里；综上优势，赛诺菲将其在中国的总部设立在北京，并在全国各地设立分公司和分支机构，统一高效的管理。上海是赛诺菲贸易分拨集中所在地，源于上海国际航运发达，交通网络遍布，港口货物吞吐量4350万TEU(数据来源中国财富网)，从2019年开始连续11年位居榜首。赛诺菲的研发中心和工厂选址在武汉，武汉是中国中部的中心，根据住建部和统计局的数据显示：武汉中国的第五大城市，面积1217平方公里，人口全国排名第六，常驻人口1121.2万；工厂和研发中心因占地规模较大，原材料运输频繁，人力资源投入较多，因此地势选择需要多方的考察和对比，武汉相比国内其他城市来说优先满足了这些要求。（二）赛诺菲本土化策略的动因1.经济全球化的需要经济全球化是在全世界范围内对资源进行有效的配置并对世界经济的产业机构进行调整，是世界经济发展的必然趋势。新的世界经济格局给赛诺菲这样的跨国公司带来了机遇，同时也充满了新的挑战。赛诺菲在中国投资经营就必须努力融入中国及各地区的市场环境，同时利用自身的优势条件，创造出符合中国消费者喜好的产品及服务，并在经济不断发展的情况下，紧跟中国市场步伐，持续创新，源源不断的给中国的市场带来活力。赛诺菲只有在这样的发展思路下才在中国发展壮大，最大限度的盈利，实现真正意义的全球化。2.融入东道国环境的需要东道国的政治经济，自然社会环境，等都与母公司所在的本土环境不同，甚至是更复杂；通过本土化策略能减少跨国企业在东道国发展的阻碍，尤其是差异化的环境，差异化的精神文化；东道国因地域分布的原因，会导致资源分布的差异从而影响生产研发的手段；或因为民俗文化的差异导致消费者对产品的喜好和偏爱，从而影响公司的产品定位和品牌形象；或因人力资源管理的差异导致对人才招聘和利用的偏差，从而影响公司的发展等。赛诺菲本着尊重中国的文化差异，关注中国消费者的喜好的原则，制定出符合中国市场环境的本土化策略。另外，东道国的特别规定会对投资经营者提出新的要求，继而带动投资者的改变，促使其本土化；投资者在本土化的过程中容易开拓新的市场，增加公司的市场份额。3.降低经营成本的需要跨国公司大多来来源于发达国家，母公司所在地的原料生产成本，人工成本，向外运输的物流成本等比欠发达地区要高，因此跨国公司会选择本土化策略，在本地生产销售，以降低生产经营成本。如赛诺菲制药在中国的设施建设中的占比很大，前期的原材料主要依赖进口，运输时间长且成本高，没有竞争优势，随着国家的发展对基础设施的要求越来越高，赛诺菲产品的市场需求会越来越广阔，为了降低成本，实现利润最大化，2019年赛诺菲在重庆投入建设了生产研发中心，本土化生产的产品能够不断满足市场需求。4.降低经营风险的需要跨国公司实施经济全球化，进行分散投资，除了有效配置全球资源外，也可以降低经营的风险；受政府政策，产业环境，经济市场，突发事件等的影响，所有的企业经营活动都会遇到已知或未知的各式各样的风险，如果企业的经营规模较大或者市场份额占比大，受影响的波动就会小。跨国公司通过全球化与本土化的协调发展，将投资分布于不同的国家或者区域，即使当地政策的变动或者突发事件出现，也只是波及到企业的一部分，很难影响企业整体的发展。赛诺菲在全球的190个国家，有约600多家分销机构和8,000多家经销商，在中国有30家机构和约两千多家经销商。赛诺菲在已有布局的基础上，加大对中国市场的投入，进一步以客户为导向，一方面加强本地研发能力的建设，引进绿色环保的创新技术，另一方面，拓宽后市场服务网络，精进服务水平，提升用户体验。2020年受新冠疫情的影响，赛诺菲全年销售除中国增长外，都有所下降，同比下降16%。5.争夺高素质人才的需要高素质的人才具有管理能力强，技术能力强，跨文化交际能力强等特点，所以高素质人才的竞争很大程度上决定着企业的竞争；跨国公司实施本土化策略大量招聘本土高素质人才，不仅提高了自身的实力，也提高了公司品牌在本土的宣传。像赛诺菲这样的跨国公司到中国投资，当地人无疑才是最了解当地市场、经济、人文的，因此制定出的管理决策才是贴切的，符合实际的，有直接意义的。另外赛诺菲是跨国企业，多元文化导致其员工有很多不同国家或者区域背景的，所以要求较强的跨文化交际能力。四、赛诺菲在华本土化策略和存在问题四、赛诺菲在华本土化策略和存在问题（一）赛诺菲在华本土化策略的实施1.研发本土化由于经济因素，社会环境，民俗文化的差别，会导致国与国的不同，地方与地方的差异，不同的市场，不同的消费群体追求的产品会不同，如果不按照消费喜好，即不以客户的需求为导向的研发是盲目的，势必会造成营销的失败，而后造成产品库存堆积，资金周转不开，只有进行本土化调研，真正了解客户需求，生产出来的产品才是本土化的产品，才能成功占领市场。赛诺菲在中国的研发本土化包含以下三方面，第一，成立研发中心，赛诺菲在中国共有两家研发中心；第二，赛诺菲和清华大学这样的知名的单位合作设立项目奖学金，储备人才。第三，研发中心的95%高级工程师是本土人士赛诺菲在中国的产品从一开始的授权生产，协议生产到和中国的本土企业建立合资公司，共同研发生产，到后来在中国成立研发中心，完全本土化生产，赛诺菲深知如果要扎根中国，就得深入理解中国，把自己当成中国的一员，将本土化策略进行到底。2.生产本土化生产本土化是指跨国公司为了争取东道国更多的市场份额，提高产品的竞争力，在东道国进行产品的本土化生产；跨国公司能够进行本土化生产的前提条件是其拥有核心的关键技术或者先进的管理理念，结合这两制胜法宝，跨国公司根据战略需要或者与本土企业合资本土化生产，或者直接在东道国建厂房，租赁厂房，招聘本土员工进行本土化生产，以满足投资地的产品差异化需求；本土化策略最直接措施的就是生产本土化，赛诺菲为了避开进口限制，减少物流运输成本，减少物料等待时间，决定在中国投进行本土化生产，其在中国的本土化生产包含两方面，一是成品药本土化生产，二是原材料本土化生产。3.营销本土化（1）营销渠道的本土化营销本土化是跨国公司在产品上市前对当地的经济现状，市场环境，消费习惯等方面去做背景调查，在产品价格，广告宣传，促销手段，营销渠道等方面有针对性的提出运用手段；赛诺菲刚来到中国时，犯了大多数公司都犯的错误：坚持自我不改变。母公司强大的资金背景，和赛诺菲本身过硬的品牌形象让它觉得做自己最好，在产品设计和服务方面，直接从母公司进口，完全搬来售卖；在营销方面，等着订单上门；在售后服务方面，消费者经常投诉无门，找不到解决的渠道。后期随着国内品牌的发展壮大和许多其他知名的外资品牌也来争夺中国市场，赛诺菲才意识到问题所在，选择在中国实施本土化，深入了解中国市场，研发生产有竞争力的产品，贴近市场，了解中国消费者的对事物的接受方式，选择更贴近消费者的营销方式；尊重中国文化，尊重消费者，尽最大努力接近客户，帮客户解决问题。做到以上才能使公司发展壮大，获得持续发展。赛诺菲的使命：驱动世界前行，实现至法生活，简单朴实的一句话，给予客户希望，实现法好生活。赛诺菲高度重视以更开放包容的姿态融入到中国的市场中，成为众多消费者青睐的对象。表4.1赛诺菲的客户支持中心分布机构地址赛诺菲京津冀CSH河北石家庄赛诺菲山西CSH山西太原赛诺菲辽宁CSH辽宁沈阳赛诺菲河南CSH河南郑州赛诺菲苏沪CSH江苏徐州赛诺菲广东CSH广东广州赛诺菲川渝CSH四川成都赛诺菲山东CSH山东济南赛诺菲陕西CSH陕西西安赛诺菲湖北CSH湖北武汉赛诺菲浙江CSH浙江杭州赛诺菲安徽CSH安徽合肥资料来源：赛诺菲内部网赛诺菲在中国的本土化营销渠道有两方面，一是直销，通过建立分销事业部的方式进行直销，赛诺菲在中国有12家区域客户支持中心（CSH）（表4.1），承担本地区纯正原材料供应、客户支持和技术服务支持等功能；CSH的宗旨是最贴近终端，贴近客户，深入了解消费者需求，开发消费者需求，及时快速有效的帮客户解决问题，CSH目的是以一个赛诺菲的形象直面消费者，致力于客户的成功，实现赛诺菲在中国的持续增长。二是分销，通过发展代理商经销商的方式进行分销，赛诺菲在中国有两千多家代理商，分布在全国各地。（2）营销策略的本土化赛诺菲在中国的促销策略可分为两种，一种是平时的价格优惠促销，包括设置阶梯式的价格；买赠促销活动；达到条件免运费发送；另一种是代理商实行激励政策，根据不同代理商的性质，授权的机型，设置年度销售任务（AOP），完成AOP的进行年终的返利，返利基数依据完成的量而定，或者完成AOP的，根据完成任务来确定代理商的等级，不同的等级不同的拿货折扣，调整代理商下一年从赛诺菲拿货的价格折扣。（3）采购方式本土化赛诺菲针对中国客户的特点，散而广，专门开发了网上移动商城；网上移动商城给每家客户设置了一套账号和密码，同时会根据客户的性质设置一定的折扣和采购的阶梯结构；被开通账户的代理商或者终端客户只需要登录移动端，随时随地下单，后续还可以清楚的看见物流动态；零件分拨中心收到需求后，会根据客户归属地的轻卡，安排就近的分拨仓可客户发货，整个过程清晰，透明，便捷和高效。4.售后服务本土化赛诺菲目前在中国共有约700多家家授权服务经销商，超过3000名经过赛诺菲服务资格认证的、具备相应成品药产品授权维修资质的技师。赛诺菲在中国有专门的技术培训团队—赛诺菲东亚培训中心团队，为客户提供赛诺菲相关知识及后续的技术支持。培训中心现有员工17人，其中培训教师14名。在赛诺菲渠道给予授权前，经销商公司内部的员工都相应的要取得赛诺菲的培训认证，从根本上保证服务技术的专业性。此外，赛诺菲在中国的产品覆盖率广，市场占有率高，相应的会出现不同程度的质量问题，赛诺菲在武汉成立的专门的在线服务中心，接听来自于赛诺菲客户的400热线，服务中心的工作人员态度热情，服务专业，解决问题及时有效，服务热线可快速接受到客户的需求，并将需求传达到赛诺菲对应的部门，对应部门迅速做出反应，主动联系客户，提出解决方案并实施，最大化的满足客户，提高客户满意度。5.供应链本土化赛诺菲的采购和供应部门的工作主要是采购总监的总体计划，每个采购专员负责采购原材料或消耗品。从原材料供应商的选择到最终订单的原材料采购均由采购专员处理。采购人员可能会寻找错误的收益，例如向供应商收取收益等，以选择对他们有利的供应商，损害公司的利益，破坏公司的形象和品牌，并给公司造成巨大损失。赛诺菲的原料主要是中药材，然而药材的价格比传统产品的价格昂贵。供应市场的原材料质量价格参差不齐，有许多不法供应商伪造中药材。这就需要采购人员具有专业的知识储备，对药用材料特性的了解能力以及市场上药用材料的价格趋势的掌握。然而，随着公司的发展人员需求量的增加，导致采购专员的业务知识储备不足，缺乏对市场的了解致使采购原材料的质量不符合标准，影响公司的采购效率。赛诺菲的供应链在本土化方面做出了如下改变：例如成立于赛诺菲成品药上海公司在上海自贸区实行全球运营商计划时，积极主动加入成为签约合作企业，加入自贸区的上海赛诺菲力争变革，拓展业务，逐步发展为赛诺菲在东亚的分拨中心。2017年至2019年连续三年的时间，赛诺菲上海公司在自贸区运营的带领下获得了浦东政府颁发的浦东新区经济贡献奖。6.人力资源本土化人力资源是企业最基本最重要的资源，对于跨国公司来说更是如此，实现人力资源的本土化是决定其能否在东道国扎根的关键；赛诺菲中国人力资源本土化体现在三个方面：第一，基于企业本土化策略要求，中国的宏观经济环境，特有的政治背景，实施人力资源本土化的核心是人才本土化；第二，相匹配的劳工关系，既符合中国合同法规定的合法的合同关系；第三，外籍人员在中国的本土化管理，既然来到中国，就应该尊重中国的企业管理文化，同时又能保证其在中国的单位组织里顺畅的开展工作。人才本土化是指跨国公司为了更好的利用人才，留住人才，而使用的人力资源管理的一种手段，原则上就是大量招聘使用本土的员工。赛诺菲除了给每个员工提供常规性的培训外，如每月一次的安全教育培训；赛诺菲为不同岗位的员工提供的培训包括线上，线下和线上培训，赛诺菲有专门的网站：赛诺菲培训中心，根据岗位的需要设置了与之匹配的职业技能培训，根据员工发展的需要，通过员工申请所需课程培训。（二）赛诺菲在华本土化策略存在问题1.生产本土化的成本变高赛诺菲当时选择到中国投资经营一部分看中的是中国原材料成本便宜，劳动力资源廉价，中国经历了十三个五年规划的发展，经济社会都迈上了一个新台阶，原材料和劳动力成本也随之水涨船高，赛诺菲在中国生产的成本优势逐渐凸显不出来。赛诺菲的原材料的本土化生产工厂多集中在上海无锡等经济比较发达的地区，上海是中国经济最发达的地区，GDP水平中国排第一，世界排第四，相应的人均收入也高，企业支付给该地区的劳动力成本也会增加。2.本土化营销水平低（1）本土化渠道管理水平低截至2020年，赛诺菲在中国有2000多家授权代理商且还在持续不断的发展中，赛诺菲的经销商分布在中国的各个地州市县，规模很小，有的代理公司只有3-5个人；小而多的代理商质量不统一，容易损坏赛诺菲的品牌形象且增加了渠道管理的难度。赛诺菲在中国的2000多家代理商属于一级代理商，下面还有二级代理等，数量繁多；且二级代理不属于赛诺菲渠道直接管理的，是通过一级代理商管理的，一级代理商在管理水平，技术支持上都远落后于赛诺菲的直接管理。（2）本土化渠道成本高赛诺菲对其授权的代理商，服务商有统一的规范和要求，所有服务人员必须参加赛诺菲的正规培训，取得相应的认证后才可服务；营业场所，在规模，设施配备，安全等方面都要通过赛诺菲的评估后才可营业等。这些都体现作为赛诺菲代理商的专业但相应的成本会增加。对比其他公司的代理商或者非赛诺菲授权服务商，他们没有那么多的规章制度，没有那么多的要求规范，服务起来灵活便捷，成本低，能短时间内满足客户的需求。3.售后服务本土化水平低赛诺菲的售后流程包括生产部门提交售后申请并填写申请表。经各级经理批准后，可以将分支机构发送到售后部门。如果领导不同意，他们将被要求重新申请。这表明公司的公共售后流程不仅麻烦，而且时间长且效率低下。售后组织采取扁平式的结构，看似非常科学合理，但规章制度太过繁琐，反而失去了一定的灵活性，且在分工设计中，存在着岗位职责不清、管理责任不明确的缺陷。售后组织设计与分工的不合理，拉锯了售后流程的不合理程度，从而极易造成售后成本升高，甚至出现了售后失误的问题，导致赛诺菲现有的本土化服务渠道会被边缘化。4.供应链本土化能力不完善赛诺菲在中国的供应链主要以上海为主，由上海分拨中心统一分配和调拨，辐射全国；赛诺菲在各省份的分公司有自己的物流仓库，承担为零件备库的功能；这样的模式局限性在于：每个公司的库存能力有限，能够备库的容量有限，另外，各家分公司之间的货物共享的机会少，调拨时间久。容易造成服务和销售上的缺件，导致客户抱怨大，影响公司的运作效率和利润。5.本土化人力资源管理不完善赛诺菲本土化人力资源管理不完善主要体现在同岗不同薪酬方面和员工归属感方面；赛诺菲在中国的同种岗位不同级别薪酬是指同一个赛诺菲岗位，角色一样，承担的工作内容一样，只因处在不同的地区，职级和岗位工资差别很大；赛诺菲的母公司在法国，在中国的普通员工是没有机会去法国总部的，或者很少有机会接触到母公司的高层领导人，员工荣誉感和归属感欠佳。五、跨国制药公司在华本土化策略实施建议五、跨国制药公司在华本土化策略实施建议（一）优化流程，降低本土化生产成本针对赛诺菲在中国的生产成本因原材料和劳动力成本增加而增加的情况，公司可以从考虑选用具有替代性的生产材料，或者与供应商达成利于双方长久发展的战略合作；赛诺菲还可从流程优化和人工智能的角度出发，减少人的岗位占比，使用智能机器人等。赛诺菲在华的本土化生产除了主要部件自己生产外，辅件大多是由外部供应商提供，这就会涉及两方面的原料，本土生产的原料供应，本土化采购的辅件；任何一方的波动都会导致赛诺菲在华本土化生产的成本增加。赛诺菲可考虑收购相关的辅件工厂或者原材料供应商，对辅件的工厂收购后，可以批量采购原材料，批量生产，将比原来的成本降低很多；另外工厂的生产都是标准化流程，标准工位，可使用机器人代替，这些机器人的成本会比现存的人工成本低许多，有利于提高赛诺菲产品在市场上的竞争力。（二）完善本土化的营销渠道1.降低渠道管理成本基于赛诺菲在中国广大经销商数量多，分布散，质量层次不齐，统一管理有难度，所以代理商可以实行差异化管理政策；赛诺菲渠道发展与管理团队成品药服务代理商进行分级评估管理，对不同层级的代理商实施更有针对性的管理和激励模式，加强合作，实现共赢。赛诺菲可设置的考察的范围包含：客户满意度、服务单量、场地设施、索赔水平等。通过服务表现评估和综合能力核查，选出能达到精英站或者重点站标准的经销商，被评选为赛诺菲精英站或重点站的经销商，均是在服务指标及综合能力表现突出的中坚力量。2.帮助代理商，致力于代理商的成功代理商选择赛诺菲的产品，看中的是赛诺菲高知名度的品牌效应和高性价比的产品及服务，作为厂家，赛诺菲应帮助经销商，共同成长发展；赛诺菲可将自身先进的管理理念，良好的企业文化传授给代理商；为这些代理商在战略制定，人才培养等方面提供参考意见。另外在对代理商的外在形象要求方面，赛诺菲可以批量采购订制标贴，展柜等物件，统一给到经销商；在工具配备方面，赛诺菲可以低成本或者接近成本价给到代理商，让代理商先发展起来，后期的发展壮大可以实现双方的共赢。（三）加强本土化售后服务体系的建设因原材料紧张造成的赛诺菲生产紧缺的，可充分发货赛诺菲本土化工厂的作用，赛诺菲（襄阳）成品药再制造有限公司是赛诺菲本着中国政府提倡的环保，绿色，节能的发展理念而设立的独资公司；具有母公司先进的工艺和再制造技术，符合原厂的标准和规范，对原厂件的性能和稳定性方面都有保障，还有后续的规范。可通过优化现有的回收流程，扩充再制造生产线的范围，满足药品的再制造，从根本上解决赛诺菲因原材料的紧缺而缺件的状况，降低原料和能源的消耗。（四）提升供应链本土化的能力为了提高客户的相应速度，赛诺菲可依托上海区域分拨中心，分别建立：北以北京和沈阳为主的北区分拨中心，在成都建立以覆盖西南为主西南分拨中心，在西安建以供应西北为主的西北分拨中心，在广州建立南区分拨中心；另外赛诺菲还可在各地建立了微仓；实现以上海为中心，辐射全国的供应链网络，货源充足，统一管理，可有效及时的调拨；另外，为了货物发运的及时性，赛诺菲可收购有比较专业的物流公司，可用于发运大件或者短途直接配送等；也可通过和本土物流公司合作如国内比较有名的宇宏物流，京东物流，顺丰快递等合作，这些快递公司网络分布广泛，人员配备齐全，收发快递及时高效，能保证赛诺菲物流的时效性。（五）加强员工的本土化管理1.保障员工薪酬的合理性绩效是企业人员管理的基础，特别是人力资源管理工作的基础，绩效管理的好坏关系到企业长远的发展及员工的切身利益，绩效考核必须可视化、可量化，即有明确的可衡量的指标，可评价的机制。赛诺菲的绩效目标设置遵循：KPI(关键绩效指标)，具体实施如下：第一步，高层会先制定企业的战略目标：因为企业战略目标的实现很大程度上依赖于企业的经营目标，所以确定员工的关键绩效指标时，首先要清除企业在当前一个阶段内的经营目标是什么，只有制定出了企业的大方向目标，才能逐步细分落实到企业内各个组织的小目标，从而确定员工个人的关键工作指标。企业的战略目标不同，企业内部各个组织的具体目标也就不同，员工个人的关键绩效指标也就不同；第二步分解组织目标：企业的战略目标实现是靠组织内部的各个组织灵活、相互协调来完成各自的目标的,各个组织的目标是整个企业目标的前提。第三步：在明确了企业的战略目标和内部组织的分目标后，把这些目标进行逐一分析，逐步落实到每个员工，就可以确定个人绩效目标了。从而确定出个人的关键绩效指标；第四步制定考核标准：绩效目标给评估者和被评估者提供切实的评价标准，以便评估者能够客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标与整个组织单位、部门或整个企业的目标有密不可分的联系，所以绩效目标被认定为是有效绩效管理的基础。在明确了每个人绩效考核指标后，接下来就是确定各指标的标准。针对每个关键绩效指标，直接制定出可量化的标准。2.提升本土员工的归属感赛诺菲可以考虑运用岗位轮换、培训交流、职位提升和国际化派遣等手段，每年为每一位员工有针对性的制定长短期职业生涯规划，让员工有机会体验不同岗位或者异地岗位的，认清自己的优劣势，取长补短；多角度增加对岗位的理解，增进同事之间的理解，不断提升员工的综合能力，从而能更好的为公司服务。除此以外，赛诺菲在中国的薪酬处于行业的中上水平，除了每年直线经理会根据员工的绩效表现有一定幅度的涨薪外，还应设计合理的奖励制度，包括季度明星奖、年度明星奖、最佳个人奖、最佳团队奖等奖项。在福利方面，赛诺菲更注重人性化的关怀，除了提供五险一金、通讯补贴外，每逢节日、酷暑天气应当发放相应补贴改善员工工作生活，每年固定的团队建设活动和定期的医疗体检；还有针对员工困难生活补贴；在医疗保障方面，除了员工自己的医疗保险外，对应的可以有配偶子女的保险福利；除此之外，对于一定级别的员工，可提供住房补贴和车补贴，激发员工的工作积极性。在员工晋升过程中，赛诺菲应保障晋升流程公正透明，给员工创造公平、公开、公正的晋升制度；例如职位会统一公开发布，职位申请者可以通过网站申请，HR组织面试，经理面试等实现岗位申请，每个岗位都明确的岗位技能要求，工作能力要求。六、结论六、结论本文结合赛诺菲这样一个典型的跨国企业在华本土化策略的研究，得出以下结论：伴随着世界经济全球化的发展，跨国公司成为世界经济舞台上重要的角色，为了在世界经济的角逐中胜出，跨国公司一直在摸索中前进，力争找到适合自己的发展道路，那就是坚定不移的走自己特色的本土化道路，跨国公司的本土化道路是为了融入东道国的特殊环境而做的适应性改变，这种改变可以是企业更好的在东道国环境下生存下来，并发展壮大。赛诺菲作为全球动力的供应商，赛诺菲中国的投资发展之路也由于中法文化的差异面临着挑战，特别是政治因素和文化因素，要克服这些差异性的影响，本土化策略是其发展战略的一个关键制胜法宝。另外通过对赛诺菲公司本土化动因的分析发现，有以下六方面的因素迫使赛诺菲在华急需实施本土化策略。（1）经济全球化的需要；（2）融入东道国环境的需要；（3）降低生产成本的需要；（4）降低经营风险的需要；（5）争夺高素质人才的需要。此外，结合赛诺菲在华本土化的策略的不足，提出以下优化建议,即优化流程，降低本土化生产成本；完善本土化的营销渠道；加强本土化售后服务体系的建设；提升供应链本土化的能力；加强员工的本土化管理。同时赛诺菲在华的本土化策略还应考虑使用以下保障措施，包括改善本土人力资源管理结构，提高本土研发的技术创新能力，改善本土营销策略，实现共赢，健全本土企业文化，推动企业健康发展。参考文献[1]徐倩.跨国药企AZ在华品牌运营策略研究[D].南京理工大学,2019.[2]王静.跨国公司本土化营销战略选择探讨[J].现代营销:经营版,2021(9):2.[3]杨洁.G公司在华品牌本土化策略研究[D].苏州大学,2019.[4]郑宝玲.B集团在华本土化战略的优化研究[D].中国地质大学(北京),2019.[5]司红梅.帝斯曼生物医学有限公司在中国营销策略本土化的研究[D].上海外国语大学,2020.[6]周楠.跨国品牌本土化的发展研究[J].港口经济,2019(9):59-60.[7]刘秋舒.跨国公司本土化经营战略及其实施[J].消费导刊,2019(25):126.[8]郑建峰.浅谈跨国公司本土化营销战略选择[J].市场论坛,2019(8):4.[9]王媛媛.论跨国公司的经营与管理[J].现代商业,2020(7):3.[10]沈锡强.国际企业在中国市场的本土化研究[J].理财：学术版,2019(1):15-16.[11]袁建新.跨国公司一体化和本土化策略研究[J].经营管理者,2011(21)：83-84.[12]杨安.略论跨国公司在我国的