车间管理课件

1車間管理培訓教材2工廠（車間）管理概論3內容安排生產製造系統概述車間管理的核心：安全、品質、成本和交貨週期車間管理的途徑-----現場管理：人/機/料/法/環車間管理方法：目標管理車間管理的永恆主題：持續改進41、製造系統介紹5製造系統企業運營價值鏈物流管理車間管理與運營工程計畫能力設計研發優秀的領導人並不“事事親力親為”！

-Recognizetheneedforchange-Identifythebestresourcetoeffectthechange-Getthemonboardandprovideallnecessaryresources-Givecreditwhereitisdeserved!6歷史－從批量生產到精益生產

批量生產巨大的成功目標：規模經濟Fvrd精確加工工具勞動力部件-有限的產品種類-流水作業

糟糕的汽車織布機豐田汽車公司極小的成功TO

Y

OTA190019151935WWII亨利、福特發明了一種生產方法，打破了工藝傳統，滿足了20世紀社會的需要7歷史－批量生產到精益生產

戰後繁榮強調財務和會議大批量生產美國客戶希望要（批量的思想小型的汽車。3大汽車紮根落戶）公司的市場份額開始減少Fvrd-小市場-極少的資源-需要現金極差的品質第一次石油危機

追趕美國豐田的生產系統日本工業認識到TPS，分散巨大的成功化開始TO

Y

OTA194519731980批量生產擴展，試圖針對變化做出調整精益生產作為一種替代方案開始出現目標品質，成本，前導時間，靈活性美國品質和生產率研討會超級市場系統8市場的變化5、國際化的競爭1、多種少量的訂貨方式企業2、產品單價低，市場需求價廉物美的產品3、品質要求提高與售後服務的加強4、交期縮短9INPUT

OUTPUT現場管理的位置轉換過程CONTROL102

工廠（車間）管理的目標S：安全Q：品質C：成本D：交期11安全安全生產的定義1、安全生產指生產經營活動中的人身安全和財產安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，稱之為人身安全。3、財產安全：消除損壞設備，產品和恰一切財產的危害因素，保證生產正常進行。12目錄事故等級金字塔安全之河始終堅持以安全責任為重為什麼會發生事故安全的標準化安全培訓和實踐用於安全的團隊工具13事故等級金字塔

Ratality

死亡

Severelnjury

重傷

MinorInjury輕傷NearMiss

險生事故UnsafeActs

不安全行為Result

結果Behavior行為14安全之河機械防護裝置在位穿戴適當安全設備鎖上並標記所有設備經常性的安全檢查保持工作場所清潔培訓員工進行安全操作及時、徹底的調查ActivitiesEmployeesCanPerform員工可完成的任務作為經理/主管，你控制著這些行為。堅持改進極少險生事故無死亡事故無損失工作時間的傷害Results結果高層管理人員對整體經營的安全結果負有責任。對於期望中層經理/主管完成的任務，他們通過建立明確的責任關係來影響這些結果。15現場管理者的主要責任1、建立安全的操作程式2、計畫設備和環境的安全保護措施3、指導工人進行安全生產4、促進工人提高安全保護意識5、在非常時期和事故發生時能夠採取相應的措施6、找出事故原因。防止事故再發生7、對現場時刻進行檢查，預防事故的發生16始終堅持以安全責任為重生產是結果，必需由它產生收入來維護公司運轉品質是公司產品/服務的明確特徵，靠它來吸引並留住客戶。沒有好的品質，就不會有足夠的需求來支持持續生產。安全說明公司的環境，這種環境保護企業最重要的資產-即員工，並使高質量的生產能夠持續進行。不保證安全，員工將不能繼續進行生產，或則事故的損失將會使公司破產。17

為什麼會發生事故？不安全條件+不安全行為=事故小事故就是大事故的隱患18安全的三個基本概念現場的組織和紀律點檢和維護程式的標準化安全Safety19安全的標準化保持工作安全標準最新華--工具規格--工作程式--材料搬運與運輸--操作位置與姿勢--保護裝置20安全與自主維護安全條件：暴露、糾正和防止不安全因素安全行為：學習安全地工作、檢驗和維護21安全策劃人：協調和安排計畫運作：計畫工作，理解方法，準備材料/工具流程：明白你將如何標注設備/能源/材料/安全問題22安全培訓和實踐危害意識的培訓主動積極的信號23用於安全的團隊工具1、活動板2、經驗交流3、現場的危害意識活動4、區域計24安全管理操作流程1、第一階段：考慮事故發生的原因2、第二階段：研究和制定對策3、第三階段：實施對策4、第四階段：檢查結果25第一階段：檢查結果1、觀察現象2、檢查記錄3、主動詢問4、按規定標準執行5、時刻注意周圍的事6、通知事故的危險7、深入挖掘事故的主要原因26第二階段：研究和制定對策1、找出原因與原因之間的相互關係2、制定對策時，向有經驗的人請教3、從多方面考慮對策4、對策必須符合公司的方針、規章和標準5、制定第二套對策6、查找自身的原因27第三階段：實施對策1、獨立是否能做？2、是否向上司彙報？3、是否需要他們的幫助？4、立即轉化為行動28第四階段：檢查結果1、經常檢查2、切實地實施3、是否排除了事故隱患4、有無新的隱患29現場管理者的主要責任1、建立安全的操作程式2、計畫設備和環境的安全保護措施3、指導工人進行安全生產4、促進工人提高安全保護意識5、在非常時期和事故發生時能夠採取相應的措施6、找出事故原因，防止事故再發生7、對現場時刻進行檢查，預防事故的發生30製造品質1、什麼是品質？2、小組討論31定義品質是客戶感覺能夠接受並滿意其熱忱的東西32品質差意味著失去客戶瘋牛（毒牛肉）Firestone燧石意外事故漏裝移位鎖定（SuddenAcceleration）突然加速33製造品質什麼是製造品質？小組討論34什麼是製造品質？定義

指品質在生產過程中產生，因此可以預防、發現缺陷，以及採取措施防止缺陷再發生的方法。意圖

確保不傳遞缺陷。35製造品質口號Accept接受Build製造Ship傳遞Donot不要ADefect缺陷團隊合作解決問題！36不要逃避問題！這輛車不是我輪班造的。什麼漏雨我沒發現漏雨問題出自衝壓邊緣過長在沒有工業工程裝配方法及人力的情況下，我不做任何試驗問題在於供應商的材料不好這不是我負責的地方，也許是粘膠負責37缺陷-什麼是缺陷-小組討論38缺陷缺陷是不合已定標準的產品。品質性能測量Defect

缺陷UpperSpecificationLimit規格上限LowerSpecificationLimit規格下限39為什麼缺陷不受歡迎？缺陷需要糾正－糾正就是浪費缺陷還可能導致

*過高保修成本

*失去客戶40品質是每個人的職責設計，工程，生產，品質，相關部門及供應商我們最好的資源：員工我們的目標：人人都是質檢員人人都是問題解決者41WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？誰對品質負責？42ME！！！

我！43品質標準的要點：反映顧客的心聲標準不僅有益於設計者，也有益於操作工人簡單、清晰，有利操作者在操作者的標準化工作或張貼出來在使用上可明確測量44品質回饋與前饋“Suppliers”供應商ProcessAProcessAYou你“Customer”客戶backforward*缺陷從A流到B*問題解決狀態*避免缺陷流到C*過程B的暫時方案*工藝/產品隨時方案*問題解決狀態45品質體系品質手冊工廠程式工作指導記錄及其他檔

I

S

O

工廠質量體系46品質體系樣式原則：

不生產部門生產生產質量控制回饋品質部門SIP標準檢測控制DIQS/GCAFeedback顧客負責首次品質檢查*確定工藝及產品*提供技術支持*幫助解決問題期望工藝標準（標準化操作）生產品質標準接受製造傳遞缺陷！47成本現成成本管理的責任在於配合公司的成本管理制度，達成現場控制成本的目標，並持續不斷改善。48企業的戰略定位與成本管理成本領先：是企業以最低的成本提供產品或服務從而戰勝對手的一種戰略。差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的產品或服務具有獨特性，這一特性往往是高質量，這種感覺可使企業收取高價。目標集聚：是指企業將目標集中於市場中某一特殊板塊49成本分類：成本構成50成本分類直接教材：用於生產並直接構成完工品的材料間接教材：用語生產而未包含於完工品中的材料直接人工：生產產品提供服務的人工間接人工：為生產服務提供支持的人工間接材料、間接人工及其它間接成本彙集成製造費用，直接材料和直接人工合在一起稱為主要成本，直接人工與製造費用合在一起稱為轉化成本。51現場成本管理基本成本管理－－預算制度

*材料費用管理：

1、MRP系統的應用

2、全球化及時採購

3、準時化供貨－－加速庫存周轉

*人工費用管理：

1、標準工時制度的建立與維護

2、加班費管理制度

3、多能工培養

*製造費用管理：

1、設備預防保養制度

2、稼動率管理

3、TPM52全面成本管理過程=預算體系+標準成本制度+成本核算+持續改進制度目標成本標準成本預算執行成本實績成本差異分析成本核算財務人員成本改善成本管理數據流向成本核算數據流向工程技術管理人員為核心53什麼是標準成本控制標準成本控制工業產品批量生產特點：按預先設定的標準化生產工藝，使用符合標準的材料，由人和設備來完成。

根據預先的標準化生產工藝的流程，即依據設定的標準作業核算的成本。在對標準化生產工藝分析的基礎上，科學合理的制定出每道工藝對應材料，人和設備的費用及間接成本稱之為產品標準成本。54標準成本計算步驟（1）基礎工作：成本構成要素標準化。（2）標準直接材料費=標準使用量*標準單價（技術部門）（採購部門）（3）標準直接勞務費=標準作業時間*單位時間標準人工費（製造部門）（財務部門）標準設備加工費=標準使用設備時間*單位時間拆舊費（技術部門）（財務部門）（4）標準製造間接費用=標準總額*標準分配率（全體部門經費預算）（成本管理部門）（5）標準成本=（2）+（3）+（4）注：標準成本將消耗量和價格分開計算後再求積，便於分清“量差”、“價差”。從而明確各部門責任。同時，也便於修訂標準成本。55交期現成管理對滿足交期要求的責任在於配合公司生產計畫的安排，管制生產進度，處理生產過程中的異常。56生產計畫的運作模式1、訂單處理2、產能負荷分析3、物料需求計畫4、主排程作業5、生產進度控制6、生產績效評估57制程分析程式：產品裝配圖零件表自製件外購件專用件共用件規格件進口件訂製件損耗率分析製造方法分析設計製造條件使用設備所需人力標準時間使用材料58MRP的運行方式物料清單：是一種描述裝配件的結構化的零件表，其中包括所有子裝配件、零件、原材料的清單，以及OM製造一個裝配所需的所有物料的數量定單數量*BOM–庫存–已購未回=採購量59生產進度控制要有完善的進度跟催，首先是要建立完整的生產管理制度及生產報告方式，其次是各種生產的報表，應經生管單位分析，主要分析內容包括效率與進度達成狀況。（1）以日程計畫之進度當作目標（2）實際進度與目標進度比較，此為生產量達成率（3）差異原因分析與對策研擬執行

機器設備故障人力不足或出勤率太低物料供應不及品質不良率變高工作調派不當60工廠（車間）管理的對象人機料法環61現場人員管理1、團隊建設和員工參與2、現場幹部領導力提升62班組建設自然工作小組溝通建議及表彰建立操作指標考核我們小組的努力達到了目標63團隊建設/員工參與自然工作小組-NWG*激發主人翁精神

*通過消除浪費和關注客戶達到不斷完善的目的

*培養多技能員工

*提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我們是老虎隊！”64班組考核體系考核班組，而不是個人建立指標體系指標得分決定班組獎金定期獎勵最佳班組65團隊建設/員工參與基於需求的分析做出培訓計畫建立在崗位培訓與操作證制度實行培訓效果評估程式Training66團隊建設/員工參與杜絕隱患於未然，所有工作卡應包含安全指導跟蹤並改進“傷病事故率”和“損失工作日率”67團隊建設/員工參與Threeways’communicationHorizontal平行

Toptobottom

自上到下

Bottomtotop

從下到上68團隊建設/員工參與作為自然小組的日常工作，參與建議率90%建議應在30天內答復，60天內實施。承認和表彰有正式及非正式形式，應與工廠的目標結合在一起GOODJOB！69一線管理者的角色和定位組長：品質及不合格品的注意；生產線停線的責任主管：生產控制，作業標準，品質控制，培訓，安全經理：目標方針，資源配備，系統優化

創新改善維持高層管理中層管理基層管理作業人員√現場領導是指導員

√

現場領導不是員警√現場領導是支持者

√現場領導不是監工√現場領導是推動者

√現場領導不是告密者70領導的基本概念－影響力領導影響力個人影響力外部影響力傳統因素職位因素資歷因素服從感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知識因素敬愛感敬佩感信賴感親切感外部影響力個人影響力權威71領導的基本概念－管理方格圖對員工的關心對員工的關心１.１型：無所事事型９.１型：冷面員警型１.９型：工會主席型５.５型：四平八穩型我位於哪個方格？

72情境領導－下屬的成長之路中等至強不定強弱弱強弱至平平低工作能力工作意願Ｄ１Ｄ２Ｄ３Ｄ４熱情高漲的初學者潼憬幻滅的初學者能幹謹慎的執行者獨立自主的完成者73情境領導－選擇領導風格高支持低指導高指導高支持低支持低指導高指導低支持Ｓ１Ｓ４Ｓ３Ｓ２支持行為（高）（低）（高）指導行為四種領導風格：Ｓ１.命令式：詳細指示，密切觀察Ｓ２.督導式：解釋決定，澄清問題Ｓ３.參與式：交換意見，共同決絕Ｓ４.授權式：不加干涉，靜後結果根據下屬的成熟度，選用不同的領導風格：Ｓ１Ｄ１Ｓ２Ｄ２Ｓ３Ｄ３Ｓ４Ｄ４74

優點缺點任務明確專橫跋扈指揮集中缺乏民主

行動至上互動太少

紀律嚴明惟命是從耐心教導嘮叨不停按部就班婆婆媽媽模仿學習干涉過多

帶頭示範信任不足關懷部屬浪費時間自主思考人多嘴雜支持鼓勵推諉責任

察納雅言缺乏教導獨立自主放牛吃草充分信任缺乏指示發揮自如難以控制完全尊重逾越許可權情境領導風格的特點S1：指揮式S2：督導式S3：參與式S4：授權式75員工消極情緒分析消極情緒的表現：

出現大量違法與不滿情緒出現效率低，人浮於事，或消極怠工的現象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數增多出現原因不明的疲憊現象人員流動增多，常發生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準76馬斯洛需求層次理論：

生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現需求赫茨泊格雙因素理論：

人們的需要可以產生兩種結果，一是激勵，二是保健

1、激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發展

2、保健因素：公司政策------監督、工作條件、報酬、人際關係、工作安全感需求理論77X、Y理論美國工業心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：

X理論

1、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。

2、大多數人必須被迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業目標。

3、一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。

Y理論

1、人天生並不厭惡工作，且願意尋求和承擔責任。

2、人們能夠自我指揮和自我控制。

3、人們有相當的想像力、智力和解決問題的創造力78激勵理論人行為的基本活動過程：內外刺激需求動機行為目標79現場-設備管理1、設備基本資料的建立2、設備故障維護3、設備的點檢和保養4、設備的預防性80設備出現故障後的流程允許修否？能修否？是否排除故障發現故障填寫故障請修單批准轉交故障請修單批准轉交故障請修單安排維修工安排維修工檢查設備能否修？操作工操作工操作工維修工班長維修工維修班長維修領班生產領班81改善設備故障的處理流程1、信任2、組織精簡、提升服務意識3、提升維修人員能力4、培養能維修的操作工82TPM的內涵P-PRODUCTIVE

生產率

故障為零、不良為零、災害為零M-MAINTENANCE保養

設備保養、企業經營系統的保養83

七大損耗1）故障損耗故障可分功能停止型和功能下降型故障兩大類。故障損耗是阻礙效率的最大原因。2）準備、調整損耗設備從生產前一個產品，然後終止，到生產出下一個產品為止，這其中的準備、調整階段的停機就是準備調整損耗。其中主要的是“調整時間”84七大損耗3）刀具調整損耗因刀具壽命而調換刀具的時間、刀具折損引起的報廢、修整時間，均稱為刀具損耗。

4）加速損耗加速損耗是從開始生產時到生產穩定時的時間。由於加工條件的不穩定性，夾具、摸具的不完善，試切削損耗、作業人員的技術水準等因素，其發生量不同。85七大損耗5）檢查停機損耗所謂檢查停機，與普通的故障不同，是指因暫時的小故障而停止設備或設備處於空轉狀態，如感測器因某種原因引起誤動作，一旦使之複位，設備就正常工作。6）速度損耗所謂速度損耗就是指實際運行速度比設備的設計速度慢。86七大損耗7）廢品、修正損耗是因廢品、修正引起的損耗。廢品固然是損耗，次品由於要修正也得花費許多不必要的人力、物力，因此也是一項不可忽視的損耗。以上7大損耗是影響設備效率的主要因素，因此解決這些損耗是提高設備綜合效率的要點。87設備的潛在缺陷物理的潛在缺陷設備中已經存在的將引起設備發生運行不良或故障的微小缺陷。灰塵、污垢、原料粘服磨耗、偏料、鬆動、洩漏腐蝕、變形、傷痕、聲音的異常故障故障是此山的一個角落潛在缺陷88設備的潛在缺陷A、微小缺陷會長成重大缺陷；B、誘發其他缺陷；C、與其他缺陷共同作用產生更大影響。微小缺陷可能引發故障的原因89設備的潛在缺陷保養人員或操作人員的意識缺乏和技能不足

A、儘管看見了，卻視而不見；

B、認為這類問題不存在，忽視不顧；

C、技能水準不夠，看不到缺陷。90實現零故障的對策清掃、加油、堅固是防止劣化的三要素，也是設備運行的基本條件。制定操作、保養以及環境條件的標準化指南，並嚴格遵守和控制。複元是將出現異常的設備採取措施恢復其正常的活動。TPM的目標是能夠根據產品的特性改進設備。技能包括操作人員和保養人員的檢查技能、操作技能和維修技能等。1）具備基本條件2）嚴格遵守使用條件3）複元設備異常4）改進設計上的不足5）提高技能91自主保養的目標通過製造部門承擔保養職能，在日常工作中防止設備的劣化，從而提高操作人員的素質，改善設備綜合合格率。保養運轉92操作人員應該具備的4種能力1）發現異常的能力

能在故障發生之前對異常進行識別和定義的能力2）處理異常的能力

恢復異常至原來的正確狀態，確保設備功能正常發揮的能力。3）制定基準的能力

為判斷設備是否正常制定一個確定標準值的能力。4）維持管理能力

能按照規定的標準對設備進行保養和操作的能力。93現場----物料管理：1、領料與入庫都要數清楚在倉庫領料與產品入庫時都要與對口人員當面點清數量，無誤後雙方簽名。2、先來先用不能亂：按材料的製造時期，先生產的先使用，後生產的後使用，有以下優點：

1、確保在保質期內使用；

2、確定不良對策線索時需用；

3、品質改善時需用；943、材料去向要清楚：

不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的數量要補回，否則生產計畫都無法達成。材料管理時需注意：

1、非正常生產所需的材料，儘量從倉庫領取，而不是從製造現場取得：

2、作《材料去向清單》，實施現場材料管理追蹤；

3、當日不良日清理；

4、及時記錄和銷去不同生產單位之間轉用材料的數目；

5、制定相應獎懲制度，防止人為遺失、損毀材料；

6、改善材料保管和作業環境，防止盜竊和天災的發生；954、輔料管理要清單缺少輔料，生產一樣無法進行，輔料的好壞不僅直接影響著品質，它在成本中而已佔據著一定比例。管理時需注意：

1、指定專職管理人員，負責申請、領取、保管、發、統計等工作；

2、額定單位用量；

3、分門別類保管好；

4、定期統計臺帳，尋找規律；

5、簡化領取手序；

6、勵行節約為本的原則；5、不良品退回要確認；

現場不良品退回時一定要請品管人員確認OK，放可退回。966、搬運方式要講究：搬運作業需要遵循以下一些基本原則：1、機動性原則，既保持隨時可以搬動的狀態；2、自動化原則；3、避免等待和空搬原則；4、縮短移動途徑的原則；977、材料擺放要整齊、清楚。8、盤點時候要仔細。9、不用的時候保存好。10、報廢大筆“揮”不得。11、返工、選別要有品管簽核的樣品。12、當天下班時材料要歸位。13、算准線上庫存量。14、特殊材料，特別管理。15、特采不慎是“自殺”。16、申領手續要齊全。17、早早回饋不良情報。98現場管理----方法1、工序管理2、資訊管理3、佈局管理99現場—工序管理１、工序要常診斷：就像人的身材健康檢查一樣，要經常診斷工序上潛在的“病因”，使問題消除在初級階段。２、流水線作業跟點走：通過對產品特性的測試後，在流水線一定距離劃出線點為記號，作業員跟著線點拍下機，以保證產品品質及生產效率。100１、識別：生產要素的識別做不好，有時找一樣東西真難找，做好識別，會帶來許多意想不到的好處，一般識別內容有：人員識別；設備、工具識別；材料識別；作業方法識別；作業環境、區域識別；２、檔、資料歸檔要便於查找：任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找到最新的檔，這才是檔歸檔的目的所在。現場－－資訊管理101３、會議要簡短，結果要記錄追蹤；１、會議時間－－速戰速決；２、會議地點－－（距現場）寧近勿遠；３、會議內容－－有據可查；４、會議召開－－簡明扼要；５、會議結果－－追蹤確認；102４、看板公開化：將一切可以公開的情報真實地、及時地告訴給每一個人，增強企業內部的凝聚力；看板在現場裏得到廣泛運用，具體有以下優點：1、統一認識，統一做法；2、告訴眾人生產運做情況，提醒保持居安思危的狀態；3、為管理人員無遺漏的管理提供幫助；4、為新人早日熟悉情況提供幫助；5、加深客戶對實情的瞭解，增強企業形象；103現場－－佈局管理1、合理的生產佈局：合理的生產佈局就是將各個生產要素設置到最佳位置，使得每一個生產要素都能發揮出最大效益佈局改善的基本原則：綜合原則：將所有生產要素有機的銜接起來，組成嚴格整體。空間、時間最短原則：用最短的距離、時間，把生產要素移動到位。順次流動原則：按產品工藝要求，前後兩個工序有序連接。立體空間的原則：盡可能利用建築物內的一切立體空間。安全原則：作業人員工作時能確保自身安全，而且本人對環境也感到滿意。適變性原則：對各種生產要求都能在最小損失範圍內轉變過來。1042、色彩的標準化管理色彩是現場管理中常用的一種視覺信號，目視管理要求科學、合理、巧妙地運用色彩，並實現統一的標準化管理，不允許隨意塗抹。這是因為色彩的運用受多種因素制約：（1）技術因素不同色彩有不同的物理指標，如波長、反射係數等。強光照射的設備，多途成藍灰色，是因為其反射係數適度，不會過分刺激眼睛。危險信號多用紅色，這既是傳統習慣，也是因其穿透力強，信號鮮明的緣故。105（2）生理和心理因素

不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感、等情感效應。例如：高溫車間的塗色應以淺藍、藍綠、白色等冷色為基調，可給人以清爽舒心之感；低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺溫暖。熱處理設備多用屬冷色的鉛灰色，起到降低“心理溫度”的作用。從生理上看，長時間受一種或幾種雜亂的顏色刺激，會產生視覺疲勞，因此，就要講究工人休息室的色彩。如紡織工人的休息室宜用暖色；冶煉工人的休息室用冷色。這樣，有利於消除職業疲勞。106（3）社會因素不同國家、地區和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我國人民普遍喜歡綠色，因為它是生命、青春的象徵；而日本人則認為綠色是不吉祥的。107現場－－工作環境管理有效方式：推動５Ｓ活動５Ｓ活動的作用：１、作業人員心情舒暢，士氣高昂；２、作業出錯機會少，不良下降。品質上升；３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；４、資源得以合理配置和使用，浪費減少；５、整潔的作業環境易給客戶留下深刻印象，有利於提高公司整體形象；６、通道暢通無阻，各種標識顯眼、人身安全有保障；７、為其他管理過動的順利開展打下基礎；108４、工廠（車間）管理的方法目標管理109一、目標管理的概念目標管理，是通過激勵，將管理者的目標轉化為被管理者的目標的一種技術。目標管理的核心是使組織目標與個人目標想結合，讓所有階層的努力都集中在組織目標之上；目標管理強調自我設立重要工作目標、自我評估目標進度，且激勵部署設定具挑戰性的目標。管理階層的工作在於指導部署設定目標，使個別目標與部門目標相吻合，並協調各部門目標與公司總目標相統一，使組織上下相互合作，共為同一目標而努力！110目標管理五要素

要素內容餐廳經理的目標示例狹義的目標1、目標是什麼？實現目標的中心思想、專案名稱提高銷售額、毛利2、達到什麼程度達到的質、量、狀態銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計畫3、怎麼辦？為了完成目標，應採取的措施、手段、方法1、

在東部地區新開一家分店；2、

通過增加新菜品開發，實現新曾銷售收入500萬元；3、

通過服務品質管理將上座率提高10個百分點；4、什麼時候完成目標？期限、預定計畫表、日程表1月：2月：

5、是否達成了既定目標完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元111目標管理中上級和部下的關係：承諾聽取上級的要求，自己制定目標，與上司討論自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標完成的方向努力。自我評價先由自己評價成果，之後聽取上司的評價，提出疑問。迫切的願望拿出部門的目標提案部下的目標推薦方案工作委託授予資源，為其提供幫助和建議上司評價審閱部下的自我評價並對部屬進行評價，和部下溝通。部下上司程序設定目標執行、控制績效評估激勵因素領導權112二、目標管理的理論基礎X理論大多數人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡蘿蔔加大棒Y理論人都要發揮自己潛力，表現自己才能，實現自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現同金錢一樣重要；人們願意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；管理方式：鼓勵員工自我管理；113領導運用權利的程度

下屬的自由度Ｘ理論控制導向性管理個人英雄主義自以為知識、資訊、能力出眾；否認下屬的能力和能動性；結果：一群被動的員工－－旁觀者Ｙ理論授權導向性管理集體英雄主義通過發現、提高並運用他人的能力來達到決絕問題的目的。結果：一個自治的團隊－－參與者上司提出決策，下屬執行。（理解的執行，不理解的也要執行）上司制定決策，向下屬推銷。（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案交由下屬討論後可修改。上司提出問題，廣泛徵求下屬意見和建議後決策。上司容許下屬在一定（組織職權）範圍內自主決定。命令式指導式參與失授權式114你如何看待員工，員工就會如何表現！自我實現預言－完全出於想像，結果卻變成現實。教師的信念改變了學生的成績。持Ｘ理論的管理人員認為，人本質上是懶惰的，是不值得信任的，必須加以嚴格管理；結果，管理人員在工作中不自覺的將對工人的不信任感傳遞給了工人；而工人們發現自己得不到管理人員的信任，他們就不願意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過來又被管理者當作他們確實不值得信任的證據。因為人們對日常生活中的非語言信號十分敏感，我們可以從許多複雜的暗示－說話的語調、自師、表情以及做事情的方式中，讀出別人讀我們的看法和期望。人際交流中資訊表露程度資訊載體語言面部表情語音語調身體語言比重7%23%20%50%115員工們按照他們的主管所持有的信念做事，而他們的行動又被管理人員認為是證明他們信念的證據員工的真實表現會和你內心對他們的看法、評價和期望接近。－服務生在不同的管理模式下表現出不同的自我管理水準。優秀的領導會充分利用“自我實現預言”，帶出一個傑出的自我管理的團隊。116三、目標管理的意義為什麼要制定目標？1、目標為組織成員確定了努力的方向；沒有目標的人，就象空駛的計程車不知道去哪里；目標是組織存在的前提缺乏明確目標的組織，內部資源的利用效率註定低下，壽命必不長久1172、目標管理使未來變得可預期、可預見的

1）你破產了，只剩最後兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎後，你看到開出的號碼與你買的彩票號碼很像，但彩票放在家裏，你無法核實是否中了獎，你與周圍的人談起這件事，周圍人馬上有人馬上掏出50萬元現金買你這張彩獎，而你的彩票萬一中獎，獎金將是100萬元，你是否願賣呢？2）你要到一個“窘困國”出差，有兩個選擇，一個是乘坐你經乘坐的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務糟糕出名，機上食品品質很差，但這家航空公司規模較大，航班一般都很正點，而且每年都在飛機保養上的花費不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國”的航空公司，你對這個國家和這家航空公司都缺乏基本的瞭解，你只知道這個國家是不發達的第三世界國家；現在，你決定乘坐哪個公司的航班？你受聘到一家公司擔任CEO，公司給你開出兩種獎勵方案，一種是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的0~25%，但具體比例都由公司董事會屆時根據你的表現決定，但董事會將根據什麼標準考評你，你並不知道，現在你選擇那種獎金方案？118可預期對我們是十分重要的；如果人們對未來感到不可知，其行為就會傾向於“不可控”、易變、短期化。因此企業家成功與否的一個重要前提，就是能否給予人們一個美好的、長遠的預期！－願景欺騙是將沒有發生的事說成已經發生了！願景是將沒有發生的事說成今後將會發生！1193、目標產生動力

120格式塔心理學人有一種本能的傾向，總是自覺追求完美、完整，自覺的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完整、消除差異、恢復平衡的傾向是人動力的來源；認知和諧－－心理的平衡目標和實現之間的差距使我們產生改變現裝的欲望和動力目標現狀而現狀使我們對目標產生遊移理想的狀況當前的現實1214、目標催生方法人是一種選擇性感知動物（選擇性資訊收集者）網狀啟動系統：腦幹部位的神經網路，它負責把感官的刺激傳送到大腦皮層；網狀啟動系統是我們每個人最好的行政秘書，他負責對我們的感官接受的資訊進行過濾；122什麼樣的溝通資訊容易被感知和接受?有用的資訊：有價值、有威脅的資訊支持性資訊：符合事先期望、態度、價值準則的資訊；避免認知不和諧，對不和諧的資訊自動規避。刺激性資訊：有趣的、生動的、新奇的震撼的、美的只有有了目標的情況下，你才知道什麼是有助於實現目標的線索、知識和資訊；123先有目標，後幾計畫；有了目標之後，網狀啟動系統能夠自動為你捕捉對目標有價值的資訊，你會產生許多你原來意識不到的創意和方法措施；人生四大資源人生四項基本技能夢想（目標）憧憬技能（Visionalskill）制定目標的技術和能力。智慧思考（概念形成）技術（conceptalskill）：對面臨的狀況或問題，進行邏輯思考、系統處理的能力――獨立界定問題、解決問題的能力知識作業技術（technicalskill）：專業領域技能，資訊人群技術（humanskill）：處理人際關係的能力1245、有了目標之後，才會按照資訊對目標的價值貢獻大小適度安排事情的先後次序！

不要緊

重要

緊急

不緊急1256、目標管理使授權成為可能，從而解放管理者授權－－授予資源的處置權如果在授予資源處置權的同時，沒有授予實現目標的責任與壓力，權利註定會被濫用！126P目標設定組織最高管理者決定組織未來的發展方向及在特定期間內需要達成的長、中、短期總目標；由上而下，各級管理階層分別參照企業總體目標提出本部門（崗位）的工作目標；上司和部屬通過目標會談等形式，討論和修正各級管理人員提出的目標，並相互協調，以謀求整體的效果最大化擬定計畫和行動方案；D執行、控制實施、控制、定期或不定期檢討目標達成情況S

績效評估期末共同評估績效。四、目標管理的實施步驟1275、工廠（車間）管理的改善128內容生產現場改善的原因和對象生產現場改善的制度建立生產現場改善的基礎－５Ｓ生產現場改善的方法－ＩＥ工程129一、生產現場改善的原理和對象什麼是改善？改善是一種管理理念，用以持續不斷改進工作方法和提升人員效率。改善意味著資源的合理利用，如何以最小的投入帶來最大的產出130一、生產現場改善的原理和對象為什麼要改善？作業方法---沒有最好，只有更好生產現場---浪費永遠存在我們追求的是：更高的品質更低的價格更快的交期更好的服務131一、生產現場改善的原理和對象生產現場改善的對象－浪費製造過多的Ｍuda

存貨的Ｍuda

不合格品重修的Ｍuda

動作的Ｍuda

加工的Ｍuda

搬運的Ｍuda132一、生產現場改善的原理和對象生產現場改善的原則改善與管理。過程與結果。遵循ＰＤＣＡ迴圈／ＳＤＣＡ迴圈。把品質放在第一位。用數據說話。下一流程就是顧客。133一、生產現場改善的原理和對象生產現場改善的程式改進APCD處置計劃查核執行改進ASCD處置標準化查核執行計畫－執行－查核－處置標準化－執行－查核－處置134一、生產現場改善的原理和對象ＰＤＣＡ與ＳＤＣＡ改進ＡＳＣＤＡＰＣＤＡＳＣＤＡＰＣＤ時間135一、生產現場改善的原理和對象利潤管理

品質及安全管理成本管理物留管理工人的作業情報設備產品及材料標准化５Ｓ（良好的廠房環境持續）消除Ｍuda團隊合作可視管理士氣強化品質圈自律提案建議136一、生產現場改善的原理和對象現場改善的金科玉律當問題（異常）發生時，要先去現場。檢查現場（有關的物件）。當場採取暫行處置措施。發掘真正原因並將之排除。標準化以防止再發生。137一、生產現場改善的原理和對象改善與糾正的區別改善目標糾正138一、生產現場改善的原理和對象改善的職能劃分高層領導中階管理督導人員作業人員改進持續139二、生產現場改善的制度建立改善機制的建立將改善的職能納入日常管理將改善作為專職工作內容將改善技能作為員工考核內容設立改善的目標140提案改善制度何謂提案改善鼓勵公司內員工，發揮獨創之構想，針對工作中存在的問題，提出創新的意見或新的方法，改進使公司不斷改善不斷進步，而對提案之員工給予適當之獎勵與表揚。141三、生產現場改善的基礎－５Ｓ５Ｓ的歷史淵源及在新時代的特殊意義５Ｓ的定義５Ｓ的推行方法５Ｓ在工廠管理方面的實務技巧５Ｓ推行過程的優化142５Ｓ的起源和發展５Ｓ起源於日本，是指在生產現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。１９５５年，日本的５Ｓ宣言口號為“安全始於整理，始於整理整頓”。當時只推行了前兩個Ｓ，其目的僅為了確保作業空間和安全。後因生產和品質控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清掃、清潔、修養，從而使應用空間及適用範圍進一步拓展，到了１９８６年，日本的５Ｓ的著作逐漸問世，從而對整個現場模式起到了衝擊的作用，並由此掀起了５Ｓ的熱潮。日本式企業將５Ｓ運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法，第二次世界大戰後，產品品質得以迅速地提升，奠定了經濟大國的地位，而在豐田公司的宣導推行下，５Ｓ對於塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經濟的發展，５Ｓ已經成為工廠管理的一股新潮流。143定位不同。國內許多企業管理者將整潔、清爽認為是衛生問題，與生產是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊。或者當有上級領導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業管理者認為５Ｓ是現場管理之基石，５Ｓ是做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此將堅持５Ｓ管理作為重要的經營原則。方法不同。國內許多企業熱忠於口號、標語、檔的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。實際上根本就不能指望天天在一個沒有行為約束、在工作細節上可以隨心所欲、髒亂的現場環境中工作的人，能具體有認為對待每一件小事的優良的工作作風。這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎麼有任何幫助。反觀世界優秀企業，把５Ｓ看做現場管理必須具備的基礎管理技術。５Ｓ明確具體做法，什麼物品放在哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。５Ｓ既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。中日企業現場管理之差距可用天壤之別來形容。144推行５Ｓ的目的５Ｓ活動的目的培養員工的主動性和積極行創造人和設備都非常適宜的環境培養團隊及合作精神縮短作業週期，以確保交貨期降低生產成本改善零件在庫房內的周轉律促成效率的提高保障企業安全生產減少甚至消除故障組織活力化，改善員工的精神面貌改善和提高企業形象提高管理水準，改善企業的經營狀況形成自主改善的機制1455S的根本目的是提高人的素質

海爾總裁張瑞敏關於人的餓品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，讓他每天檫六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會檫六遍，慢慢覺得五遍四遍也可以，最後索性不檫了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落後的頑症”。上世紀40、50年代以前，日本製造的工業品因品質低劣，在歐美也只能擺設在地攤上賣。但他們發現了5S管理方法，徹底改變了日本人，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，這種作風對生產世界一流品質的產品是不可或缺的。中國企業如果想與國外企業競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。1465S運動（土壤）1475S的新時代意義5S是為了使用於最佳狀態所做的準備5S本身即是一種有效的管理工具5S的推行已形成了豐富的成功經驗5S自動化程度日趨提高的生產環境中更加重要5S的目的在於提升人的行為品質148三流企業每個人都隨處亂扔垃圾而沒有人揀起來。149二流企業由專人將別人亂扔的垃圾揀起來150一流企業每個人都自覺維護環境的清潔，沒人亂扔垃圾。151整理定義將要與不要的東西區分開將不要的東西進行層別管理對象：所有5S的針對的物品及髒汙推行要點：層別管理發生源對策152整頓定義將要的物品處於管理狀態有正確的位置及標識容易取放必要時可立即使用對象：要的物品推行要點：機能性的放置方法及Layout

尋找的排除153清掃定義將垃圾、污垢、異物等清除，打掃乾淨清掃即點檢推行要點清掃點檢及潔淨化排除微缺陷154清潔定義做好整理整頓清掃維持正常管理狀態推行要點目視管理、顏色管理

5S的標準化155素養定義遵守規定的事項習慣化推行要點建立有規律的作業場所改變習慣156整理可以避免的問題工廠變得愈加擁擠箱子、料架、雜務等堆積成山，阻礙員工交流浪費時間尋找零件和工具過多的現場物品隱藏了其他生產問題不需要的零件和設備使得正常生產發生困難對於客戶的回應慢。。。。。。。。157如何區別“要和不要”區別“需要”和“不需要”的原則：是否有用是否經常使用數量是否過多處置方式：就近放在工作區域丟棄放在倉庫多餘部分或是丟棄或是放在倉庫158出現不需要的物品是異常，應追根究底例：假設你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上。你問：“為何你將鐵屑灑在地面上？”他答：“因為地面有點滑，不安全。”你問：“為什麼會滑，不安全？”他答：“因為那兒有油漬。”你問：“為什麼會有油漬？”他答：“因為機器在滴油。”你問：“為什麼會滴油？”他答：“因為油是從聯結器洩漏出來的。”你問：“為什麼會洩漏”他答：“因為聯結器內的橡皮油封已經磨損了。”5問金屬油封帶了取代橡膠油封人們傾向於看到一個問題（在此例就是在地面上的油漬），就立下結論，而把鐵屑灑在地上面，以為就此解決了每一件事情。159整理的含義將必須物品與非必須物品區分開，在崗位上只放置必須物品騰出空間防止誤用特別說明目的清理“不要”的東西，可使員工不必每天反復清理、整頓、清掃不必要的東西而形成做無聊、無價值的時間、成本、人力成本。。。等浪費。160整頓的實務方法整頓的實務方法整頓就是針對效率、品質、安全等機能來思考物品的歸位方法。決定放置場所決定放置方法遵守保管的規定161標識的方法標識板：標明是什麼物品，在哪里，有多少/

方位指示：標明物品在哪里物品指示：標明在這個地方有哪些物品數量指示：標明此地有多少物品162使用者李四使用場所一車間清楚標明使用者及使用場所以便標明使用者及使用場所163整頓的含義整頓就是消除無謂的尋找，既縮短準備的時間，隨時保持立即可取的狀態工作場所一目了然；消除尋找物品的時間；井井有條的工作秩序特別說明整頓是放置物品標準化，使任何人立即能找到所需要的東西，減少“尋找”時間上的浪費。執行“整頓”的消極意義為防止缺料、缺零件，其積極意義則為“控制庫存”，防止資金積壓。164清掃：將自己使用的東西，通過自己的手，維持其最好的狀態劃分責任區域與工作分擔一個人分擔與共同責任輪值制度地圖劃分實施區域別、設備別之清掃維持的規定165清掃職場的劃分以平面圖的形式，把職場的清掃範圍劃分到各部門單位，再由各部門單位劃分至個人。公共區域可利用輪值和門前承包的方式進行，門前承包的區域將列入總結評比條件，人越少，責任區越大，得分自然越高。所以不必相互推讓，而且要力爭多承擔。清掃工作必要做到責任到人，但也需要做到互相幫助。責任區域責任人色別A區班長紅色B區小王黃色C區小陸綠色D區小蘭藍色A區C1區C2區B區D區清掃責任區分佈圖166建立清掃基準和制度

除了責任到人外，還需要建議一套清掃的基準，制定一份清掃制度，促進清掃工作的標準化，以確保職場的乾淨整潔。5S區責任者值日檢查內容電腦區陸小鳳OA機器是否保持乾淨，無灰塵檢查區張朝陽作業場所、作業臺是否雜亂，垃圾桶是否清理計測器區張衡計測器擺放是否齊全，櫃面是否保持乾淨，櫃內有無雜物休息區華安地面無雜物，休息凳擺放是否整齊治具區華安治具擺放是否整齊，治具架是否保持乾淨不良產品薛丁山地面無雜物，除不良品為無其他零件和雜物存放零件規格書放置區薛丁山櫃內零件規格書敗放整齊，標識明確檔櫃及其他周文斌檔櫃內是否保持乾淨，櫃內物品是否敗放整齊備註：1、此表的5S區是由責任者每天進行維護；2、下班前15分鐘開始；3、其他包括清潔器具放置櫃、門窗、玻璃。167查找污染源每天不停地在做清掃，灰塵、油漬等垃圾每天不停地產生。要徹底解決問題，必須查明污染的源頭，研究改善的措施，杜絕污染源。

漏油序號車間處所發生源描述1T2板框4號油罐使用4號油罐油2T1耙式減速機油封減速機油封漏油嚴重3T3板框油封油封損壞、滴油4T4沸騰乾燥進出口閥門閥門品質不好造成漏油5熱源站油管道焊縫焊縫滲油168點檢與清掃清掃就是點檢，檢查每一個地方我剛才清掃機械時發現了漏油，正在解決。清掃不充分可能引起的障礙故障原因回轉部、空壓、油壓系、電氣控制系、傳感等處髒汙或混入異物，產生摩擦、阻抗、通電不良等，導致設備精度下降或誤動作品質不良的原因製品內混入異物或設備誤動作，導致品質不良。設備劣化的原因因異物、髒汙產生鬆弛、龜裂、摩擦、鞋油，導致設備劣化速度低下的原因因髒汙引起鬆弛、摩擦、顫動增加，導致設備能力低下或空轉。169清掃的含義將崗位變得無垃圾、無灰塵，乾淨整潔，將設備保養得鋥亮完好，創造一個一塵不染的環境。保持良好的工作情緒穩定品質達到零故障、零損耗特別說明目的除了能消除污穢，確保員工的健康、安全衛生外，還能早期發現設備的異常、鬆動等，以達到全員預防保養的目的。170清潔：就是5S的維持管理，以目視管理將異常凸顯化，將5S標準化目視管理的重點從遠處就能看清楚要管理的事物上，要有標示正常、異常必須一目了然誰都能使用，且使用方便誰都能遵守，也可以檢討使用道具使作業現場明朗、清爽171目視管理的方法管理標籤：油類、計算器具管理界限的表示：儀錶範圍、定位記號視覺化的技巧：透明化172顏色管理顏色管理的原理由於色彩具備良好媒介的三個特性，即情感共同性，簡潔而有意義，客觀性，所以用色彩作為訊息媒介與管理工具，應用色彩的優良媒介性來傳達管理信息，使適當的人，在適當的時候，作適當的反應。是使困難的事情變簡單的藝術173顏色管理的手法顏色優劣法：運用綠、藍、黃、紅四種顏色，以綠憂於藍，藍優於黃，黃優於紅為基準，區別狀況的好壞程度。顏色層別法：利用色彩的多樣性與區別性，作為分類與辨別的基準174清潔的含義

將整理、整頓、清掃進行到底，並且標準化、制度化成為慣例和制度是標準化的基礎企業文化開始形成特別說明目的為機器、設備清除油垢塵埃，謂之“清掃”，而“長期保持”這種狀態就是“清潔”，將設備“漏水”、“漏油”現象設法找出原因，徹底解決，這也是“清潔”，是根除不良和髒亂的源頭。175素養的含義