激励能力类面试真题

激励能力类面试真题鼓舞能力类面试真题详解鼓舞能力，是指依据人的行为活动规律，采取有效的方法，充分调动和发挥人的工作积极性的能力。1、西汉末年，更始帝刘玄周围的刘秀，在一位将领违反军规立即被处死时，讲了一句话：〝使功不如使过。"请谈谈你的看法。【参考答案】(1)这句话表面上看来看起来违抗常理，事实上却隐含着专门深的道理。(2)实践证明，有过错的人往往比有功劳的人更容易同意艰巨的任务。同时由于使用有过错的人本身，对有过错的人来说确实是一种强大的鼓舞力量，就足以使其一跃而起，制造出令人刮目相看的成绩。专门是当他们因犯了错误而受到社会的鄙视和冷落之后，其最大愿望往往确实是复原自己的价值和威严，重新获得社会的确信。领导者一旦给他们提供这种机会，他们便会迸发出超乎常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。(3)因此，〝使功不如使过"是就一样情形而言的，它并不能适用于任何人。现实生活中那些有功无过同时觉悟又高的人，因此是做好工作的骨干力量。我们那个地点分析〝使功不如使过"是为了说明有过错的人更需要领导者放手使用。只有做到了这一点，错误对许多人来说才可不能只是一种繁重的心理负担，而是成为催人自新、奋进的强大动力。2、荣辱之心，人皆有之。任何人在工作过程中，都期望自己的劳动成果能够得到领导的认可和褒奖。假如应该得到奖励而没有给予奖励，就会挫伤人的积极性。得到了奖励后，就能最大限度地焕发出主观能动性，提高工作效率。你假设作为领导者，该如何对下属的工作成绩进行有效的奖励呢?【参考答案】(1)奖励必须有一个可借鉴的标准。从原那么上讲，是论功行赏，功大奖高，功小奖低，有突出奉献给予重奖。但在实际操作过程中，功劳的大小却有着不同的评判标准，领导者必须严格按标准行事。否那么，必定会引起下属的不满。(2)奖励必须及时。如此下属能及时地感受到上司对自己的关怀和鼓舞，从而激发持久的工作热情。但在奖励的时效上，领导者切忌对某一下属定期奖励或奖励频繁，否那么将失去奖励的意义。(3)奖励不可过分注重物质奖励。物质奖励尽管是最差不多的奖励方式，但纯粹的物质刺激，其作用专门难持久下去。领导者必须充分应用精神奖励等其他方面的奖励手段，才能巩固奖励的成果。如授予荣誉称号、擢升担任更重要的工作、给机会深造等。3、你在任科长期间，经常采取什么方法鼓舞你的下属，调动他们的积极性?【参考答案】在担任科长期间，我最大的特点是善于发觉下属的长处。关于下属的长处，我经常在科务会议上夸奖他们，因而收到了专门好的成效。我科干部的积极性都专门高，大伙儿的精神风貌都专门好，工作任务也完成得专门好，因此我科连续两年被评为先进集体。4、在实际工作中，有人即便工作负担专门重，也可不能告诉领导，而有人没干什么工作，却经常一大堆埋怨。对此，你打算如何处理？【参考答案要点】(1)对工作重、任劳任怨的同志要给予夸奖和鼓舞，切实爱护其工作积极性。(2)对工作少、埋怨多的同志进行个别谈话和帮教，恰如其分地指出其不足，并逐步增加其工作量。(3)不要回幸免矛盾，防止显现干好干坏一个样。(4)建立工作实绩档案，准确地把握下属工作情形，以便妥善安排工作。5、假如你有一位下属，专门有能力，但有一些小毛病，你将如何对待，用什么方法帮他改正？【考生答题举例】考生A：关于下属的一些小毛病，比如工作马虎的问题，我认为可通过谈心解决。〔主考官：还有别的补充吗？考生A：没有了〕。考生B：我认为，对专门有能力又有些小毛病的下属，要用爱护的态度去关心他改正毛病。其方法是动之以情，晓之以理。比如，他上班爱迟到，我先要查清他迟到的缘故。假如是家庭有实际困难，我就设法从解决他的困难入手，用真情感动他；假如是其他缘故，就找他谈话指出迟到对工作的阻碍，并教给他幸免迟到的措施，给他改正的机会，之后及时确信他的进步。人不是无情物，我相信以真诚之心会使他改正小毛病。考生C：第一你得承认，人无完人。〔主考官：是的，我承认。〕因此关于下属的一些小毛病，我们应该学会宽容。因此，对小毛病要具体情形具体分析，有些小毛病看起来小，也能造成大祸害。您说他有什么毛病吧？〔主考官：我是在问你，让你去分析设想。〕那好，比如工作不勤快，我就先谈心，后警告，再不改就扣奖金、开除。【评析】考生A的回答专门干脆，但解决问题的方法没有展开谈，给人感受有骨无肉。考生C回答得尽管较辩证，但有三处处理欠妥：一是开头的话与提问无多大关系；二是让自己回答的内容不该反过来问主考官；三是没听清问题，问的是如何使下属改正小毛病，而不是〝开除〞了事的问题。比较起来，依旧考生B回答得较有条理，且有血有肉，''爱护的态度〃、''动之以情，晓之以理〞的方法和对一个例证的分析解决，都显示了思维的严谨和较强的逻辑性。6、夸奖下属也是一种领导艺术，你认为领导者应如何样夸奖下属？【参考答案】〔1〕增强夸奖的针对性。所谓增强夸奖的针对性，确实是要求领导者注意研究下级，充分考虑下级的需要。因为人的积极性是由人的需要引起的，需要是人的积极性的根源，领导者要调动下级的积极性，在选择夸奖内容时就必须研究和考虑下级的需要。同时，人的需要是有层次的，人在一定的时期内有多种需要，而人的行为是由优势需要所支配的。这就告诉我们，领导者在选择夸奖内容时，要关注每位下级各不相同的需要。举例来讲，校长要夸奖教师，就应明白作为知识分子的教师，更多的时候其需要是能够使自己〝有用武之地"的〝自我实现的需要"，因此校长在选择夸奖的内容时就应更多地定位在能表达教师教学水平、教研成果等方面。如此能够使教师极大地获得心理满足，从而保持旺盛的精力，以高昂的斗志投入到教学、教研工作当中。〔2〕提高夸奖的灵活性。语言表达是一门奥妙无穷的艺术，用什么样的方式夸奖下级，对领导者来说专门重要。针对不同对象，在不同场合夸奖下级，要求领导者灵活地选择相应的夸奖方式，如此才能收到良好的成效。有时领导者在工作中突然发觉下级的过人之处，闪光之点，只要用恰到好处的几句话直抒胸臆，表达自己由衷的赞扬，就会使下级备受鼓舞。有时领导者用委婉的方式表达对下级的颂扬，可能成效更佳。领导者还能够引用他人的话〔专门是权威人士的观点〕来表达对某下级的赞扬，因此也能够通过夸奖某项工作干得漂亮、某项任务完成的顺利来间接颂扬下级等。领导者在选择夸奖方式时不仅要考虑语言表达技巧，还应注意下级的行为特点及其心理特点。有人曾总结说，夸奖先进人物的方式——响鼓也要重锤敲；夸奖后进分子的方式——挖掘心灵深处的闪光点；夸奖中间层次的方式——无功便是过。我们认为这是有一定道理的。关于先进人物，领导者应在夸奖时强化他们的雄心，以免其安于现状；关于后进分子，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；关于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于无能。假如领导者能够对下级的行为特点和心理特点加以考虑，在选择夸奖方式时就应有所区别，从而提高调动下级积极性的有效性。〔3〕选择夸奖的时机。夸奖下级的话语，在不同的时刻说出来，成效可能会迥然不同。夸奖下级，领导者要考虑时刻、场合。那么，何时夸奖下级成效最好呢？夸奖在集会之时。领导者在本单位举行的公布会议上，适时赞扬下级，颂扬下级的事业心和工作业绩，这不仅在本单位树立了良好的导向，而且对受夸奖的下级也具有极大的鼓舞作用，会强化下级的进取心，使下级的积极性具有稳固、持久的力量。夸奖在成功时。每个人在平常的工作中，假如成功地完成了某件事，心理都有一种期望得到别人认可的动机，领导者假设在那个关键时刻对此确信并加以夸奖，下级的欣喜之情可想而知。但要专门注意的是，下级的〝成功"不一定是非要完成了一件〝惊天动地"的大事不可。夸奖在失意时。人在失意的时候，心情专门难受，现在专门需要得到别人的安慰、鼓舞。领导者假如能在下级碰到失败、处于失意的时候〝雪中送炭"，设身处地地站在下级的立场去感受他们的痛楚，体会他们的心情，安慰他们，专门是用他们往常的成功来鼓舞他们，重塑他们的自信心，将会收到意想不到的成效。因为人在失意之时会专门沮丧，心情压抑，自信心不足，这时领导者的赞扬如一支强心剂，对下级产生专门大震动。在下级失意时，通过夸奖来唤起他们的自信心，提高他们的积极性，成效往往专门明显。7、领导者批判下属应选择哪些时机?【参考答案】心理学认为，良好的心理情绪对工作、生活起到积极的推动作用。不良的心理情绪那么对工作、生活起着消极的阻碍作用。批判者的思想情绪、被批判者的心理素养，以及批判时所处的客观环境等，都能直截了当阻碍批判的实施。因此，选准时机开展批判，能提高批判的成效。选择批判对象心理适应的最正确时机。部属有了过失后，必定产生各种不同的心理反应。有的惧怕，可怕被他人专门是被领导发觉；有的后悔，方法寻求补偿的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，妄图报复，等等。对部属的失职或不良行为进行批判，应选择部属心理处于良好状态之时。一样说，在部属对自己的错误有了一定的认识，有同意批判的愿望时实施批判，能收到良好的成效，假设在部属可怕问题暴露时而当众把问题捅出来，专门可能会产生负效应，甚至带来其他问题。选择批判者情绪适应的最正确时机。部属出了问题，专门是阻碍到本单位声誉的问题，当领导的难免显现气愤、急躁情绪，有的甚至不管三七二十一先批判一顿，出出气再说。在实施批判之前，领导者应自我调剂心理情绪，使自己的心境处于最正确状态。一是要把〝火"压一压，让心情缓和一些，防止对部属发泄怒气；二是不要急于批判，要静下心来把问题搞清晰，防止说错话、批判过头；三是不要怕阻碍自己和本单位的威信，要把心胸放宽一些。单纯的〝怕出丑"容易给当事者以不良的心理暗示。选择环境适应的最正确时机。批判对象的思想基础、个性心理以及问题性质不同，选择的环境(场合)也应有所不同。假如场合选择不当，会适得其反。正确的选择应当是：属工作失误上的问题可在会上批判，让大伙儿共同吸取教训；属思想意识上的问题可在会下批判，专门是那些小拿小摸、男女关系的事，应在小范畴内教育处理；属个别的问题要个别批判，单个关心教育；属倾向性的问题要公布批判，专门是对那些已形成不良风气的问题，更应在公布的场合批判，让大伙儿警醒；属性质严峻的问题要在全体人员大会上批判，专门是对那些阻碍大、后果严峻的问题，要利用干部、党员、职工大会进行批判教育；属一样性问题可小会批判，不宜随意扩大范畴。8、古人说：〝人非圣贤、孰能无过"。你认为领导者应如何对待犯过错误的下属？【参考答案】任何人都难免会犯错误，从来没有过失的人是找不到的。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯过错误的下属的问题。它是衡量一位领导者会可不能用人、会可不能教育人、会可不能调动人的积极性的重要标志。〔1〕要对下属所犯错误作具体分析。处理一个人的错误，必须搞清其所犯错误的历史背景和主客观缘故，即弄清他的动机是什么，缘故是什么，以及所犯错误的性质、危害程度、阻碍大小、有意无意、初犯屡犯等各种因素。只有对下属的错误做出具体的分析，才能对症下药，关心下属找出错误的根源，在今后的实践中加以改正。〔2〕坚持〝惩前毖后，治病救人"的方针。关心犯错误的同志，要采取与人为善的态度，不能使用〝一棍子打死"的错误方法。同时，要从实际动身，是什么错误确实是什么错误，既不能掩盖，又不能扩大。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有一个过程，在他临时想不通的时候，不要硬逼着他检讨，而应耐心地批判、教育，并给他时刻，等他想通了再检讨。只要把问题讲清晰就能够了，决不要无限上纲，借以整人。〔3〕对犯错误的人要确信其价值。关于一个有缺点或过错的下属来说，假如领导者能把他一时的缺点或过错与对他本人的全面评判严格区分开来，并对其优点给予充分确信，就会促使其平复地反省自己的缺点和过错，并以积极的态度改正。相反，假如因下属的某种缺点或过错而全盘否定他本身的价值，那么会使其在感情上难以同意领导的批判，甚至会引起他的强烈不满和抵抗。〔4〕对犯错误的人要尊重和信任。一个人一旦犯了错误，专门是那些平常兢兢业业工作的人无意中犯了错误，其本身就有一种自卑感和压抑感。假如失去领导者及周围人的尊重和信任，自尊心就会受到损害，并产生孤独感和冷落感，进而造成工作无动力，生活无热情，甚至本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，会沿着错误的道路越走越远。在这种情形下，领导者要专门注意尊重和信任对方，为他制造一个温顺的环境，这就需要比平常更主动、更热情地接近他、关怀他，使他坚决改正错误的决心和信心。同时，还要做好周围人的工作，让大伙儿主动接近他，对他加以安慰和劝勉。如此做，他就会努力改正错误，以不辜负大伙儿的关怀和期望。〔5〕对犯错误的人要关心引导。有的人一旦有了失误，出了差错，就会误入迷途，把自己孤立起来，认为自己一切都完了，从此一蹶不振，垂头丧气。遇到这种情形，需要领导者热心关心、耐心开导。通过教育引导，使犯错误者明白得如此一个道理：一个人在工作中谁也难免显现如此或那样的错误；犯错误关于增长才能来说是一种〝投资"。一个人犯了错误并不可怕，可怕的是不明白得如何样对待错误，缺少改正错误的信心和勇气。犯错误的人明白了那个道理后，就不仅可不能胡思乱想抬不起头来，而且会产生一种重新振奋的愿望和决心。领导应趁机培养其不甘示弱的意识、百折不挠的毅力、不怕挫折不怕失败的精神。〔6〕对犯错误的人要宽容。〝水至清那么无鱼，人至察那么无徒。"领导者对犯错误的人，要做到大事清晰，小事糊涂；既要严肃，又要宽容。要按照承诺犯错误、更承诺改正错误的原那么办事，对犯错误的人在不违抗原那么的前提下采取宽容的态度，常记善事，不念旧恶，把大多数人团结起来一道工作。许多事实证明，能够宽容人的短处和错误的领导人，多能成就一番事业。如春秋时代齐桓公容管仲一箭之仇，并任之为相，遂有〝九合诸侯，一匡天下"的霸业。唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的政敌魏征以及其他贤才，得以开创〝贞观之治"。假如一个人偶有失误，要么遭到领导的严格斥责，要么撤职查办，下属就会失去锐气，不敢再露头角，变成谨小慎微、不求有功但求无过的人。宽容是关心的前提，不明白得宽容就谈不到如何关心。然而，宽容不是无原那么的迁就，而是在政策承诺的范畴内，尽量做到宽大为怀。〔7〕对犯错误的人要放手使用。一个人犯了错误，能痛改前非，领导者就不要抓住其〝小辫子"不放，而应放手使用。如此做，常常会收到一石三鸟之效。一能使其感受到领导的爱护和信任；二能促使其痛改前非；三能鼓舞其将功补过，积极工作。9、作为一名领导者，培养和举荐部属是其重要职责之一。假如对部属只使用不培养，或是不举荐有才能的部属，如此的领导者确信得不到部属的拥护，甚至会落个糟践人才的名声。因此，领导者应以甘当人梯为荣，以糟践人才为耻。你假设作为领导者，如何样才能做到甘当人梯留下美名呢?【参考答案】(1)要有意识地为部属的成长进步制造条件。一要给部属制造显露才华的机会；二要适时地给部属压担子，让其承担一些重要的工作任务;三是必要时要把部属推向〝第一线〞。(2)要适时地宣扬部属的长处。对部属的优点、长处，领导者不但要准确把握，而且要适时地予以宣扬，为部属造造舆论，努力形成便于优秀人才脱颖而出的氛围。(3)要抓住机会举荐部属。愿部属超过自己，并抓住机会举荐部属，这是一个成熟的领导者的标志之一，也是领导者的美德。因此，领导者要更新观念，打破框框，把育人荐人作为自己的本分。10、干部成长的一样规律说明，干部成长要通过继承期——制造期——衰退期三个不同的时期。继承期是干部学习、锤炼、成长的过程，此间价值观逐步形成，工作体会得到积存，各方面能力不断增强。随着年龄的增长，阅历的增加，各方面趋向成熟，干部即进入制造期。这一时期是干部充分施展才华，制造性开展工作的时期。进入衰退期，那么是能力发挥殆尽、无所作为的时期。就干部成长的全过程而言，年轻干部正处于继承期、制造期，是干部成长的〝黄金时期〞。你认为应如何准确地把握任用年轻干部的最正确时机？【参考答案】年轻干部的成长是一个渐进的过程。一样说来，年轻干部的使用可分为选拔、任用、交流三个渐进的时期和形式。为此，应依照年轻干部成长的不同时期的特点，相应地、有重点地把握其上岗的时机和条件，以缩短继承期，延长制造期，相应推迟衰退期。〔1〕选拔：察其能，及早着手。培养、使用年轻干部要立足〝早〞字，将其放在一定的岗位上锤炼，作为培养的一个〝台阶〞。一样情形下，选择年轻干部在其成长继承期的中期进行。这时，年轻同志从学校毕业后走上工作岗位三五年，虽未完全成熟，但初试锋芒后，能力、水平专门是本专业的工作才能已充分显露。其判定标准要紧有四条：业务能力。是否熟知业务、触类旁通，在同层次中出类拔萃。思维方式。是否全面、客观，能否从宏观角度分析、把握问题，抓住重点。和谐能力。能否团结和带动周围同志一起工作。进展潜力。是否有进展前途，能力和素养能否进一步提高，能否适应更高层次的需要。一旦年轻同志在上述四个方面条件不错，就要迅速选拔上来，安排到单位、部门的中层正副职岗位，以至直截了当擢升到单位、部门助理岗位，以进一步加以培养。〔2〕任用：择其长，适时委任。当年轻干部成长处于继承期末制造期初时，年龄一样35岁左右，年富力强，跃跃欲试。通过全面考察，假设其政治思想、领导能力、业务水平、自身形象等条件符合上岗要求，就要用其所长，委以重任。任用既是对干部职位的确定，也是对干部能力的一种定位。因此，任用年轻干部，要对其各方面的能力进行全面、深入考察，通过全面了解，就要扬长避短地加以任用。只有科学全面地进行考察，把握时机，才能实现年轻干部的心理预期，充分发挥其才能；否那么，错过最正确时机，其心理预期落空，工作热情消退，即使再加任用，也难以充分调动其内在的工作热情。〔3〕交流：尽其才，相机换岗。干部成长的一样规律告诉我们，其制造力的发挥有一定的时刻性，任职一段时刻，其才能差不多发挥之后必定走向衰退。同时，由于年轻干部能力表现的差异性的存在，任用到一定岗位的年轻干部往往其才能不能得到全面发挥。因此，当年轻干部在某一岗位任职一定时刻后，在能力充分发挥而尚未衰竭之前，即处于制造期中期、中后期时，应及时进行换岗交流。一旦进入新的环境通过短时刻了解、熟悉，便能专门快适应工作，形成新的制造期。对适应工作快、具有多种能力的〝全才"，包括高层次的培养对象，可采取不同岗位的交流，以培养多面手和复合型人才。另外，为了促成年轻干部最正确使用时机的尽快到来，各级组织部门要按照一定的任职要求，有针对性地对他们进行培养、锤炼。为此，实践中要做到〝三个结合"。用培结合。年轻干部的成长，需要广泛的实践锤炼和学习提高来不断增长多方面的知识和才能，专门要注重培养他们的组织和谐能力、适应能力和独立摸索问题的能力。年轻干部许多是单位、部门的业务骨干，肩负工作重任，因此，一定要克服只使用不培养的现象，要为其提供学习、培训、交流的机会和条件，以充实新知识、新理论，增进实际工作能力，提高〝输出功率"。条块结合。换岗锤炼，是提高年轻干部整体素养和综合才能的一条行之有效的途径，有利于年轻干部的潜力发挥，促进其尽快成长。换岗作为培养年轻干部的一种手段，其要紧方式有内部交流、平行交流、上下交流，通过交流，促进年轻干部的全面成长。正副结合。加速年轻干部使用最正确时机的尽快到来，除及早着手，及时培养外，一条有效的措施是采取正副职结合、先副后正的方法，寓培养于副职岗位的任职之中。假设培养目标是单位正职，那么可把处于继承期中期的年轻干部先安排到副职岗位，在实践中增长组织领导才能，熟悉正副职的工作环境和要求，一旦进入继承期末制造期初，便可委以正职，使其迅速进入角色，适应工作需要。应注意的是，正副职结合培养的方式绝非每一个年轻干部成长的必经之途，关于那些成熟早、能力强、适应性广、且在下一级正职岗位任职一定时刻的优秀年轻干部，那么要大胆擢升，一步到位进入上一级正职岗位。11、如何看待识别和使用有潜能的干部？【参考答案】在干部考察、治理和使用的实践中，常常会遇到一些有潜能的干部。及时发觉、准确识别、充分重视、合理使用这类干部，关于人才资源的开发、干部队伍的建设以及促进事业的进展，都具有重要意义。(1)有潜能的干部是指具有高于其现职要求能力，但由于各种因素的制约，其能力没有充分发挥出来的干部。这些制约因素包括：一是在一个单位工作时刻较短；二是工作负荷不足；三是领导对其能力尚未充分认识；四是没有合适的位子；五是在工作安排上用非所长；六是个人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约，这类干部〝养在深闺人未识"，实际上是一种人才资源的白费。(2)有潜能的干部一样具有以下特点：一是学识水平高人一筹。能力是学识的一种外化，是学识的一种表现。有潜能的干部必定有较深厚的知识积存，有超出一样人的知识。二是完成本职工作游刃有余。这种干部对自己分担的工作一样都完成得专门圆满、专门轻松，显得比较超脱、举重假设轻。三是不事张扬。饱满的谷穗总是垂首，干瘪的稗子才昂头。真有能力和本领的人往往藏而不露，然而他们真到需要的时候，往往也能当仁不让，只是这种当仁不让是一种自然而然的表现，没有刻意追求的痕迹。四是在不同的岗位均有杰出的表现。假如我们沿着这种干部成长历程去跟踪考察，能够发觉他们的适应能力专门强，在一个新的岗位上能专门快进入角色，且工做杰出，横向比较属于佼佼者。在识别和认定有潜能干部的过程中，应当注意以下几个问题：一是不能将性格内向视为有潜能。有潜能的干部有的是内向型性格，但不是所有性格内向的人都有潜能。二是不要把一两次杰出表现的人轻易认定为有潜能的干部。一个人在仅有一次活动、一种场合中表现杰出并不难，只要通过精心预备并具备了适宜的客观环境就有可能做到，而真正有实力的人必须通过多次和多种环境的考查才能证明。三是潜能并非是一成不变和长用不竭的。有的干部在一定的时空中堪称有潜能，假如时空结构发生了变化，这种潜能就有所减弱甚或不复存在了。比如一个干部在某岗位上表现出有一定的潜能，假如再上升一个层次，擢升到上一个领导岗位，那么现在就不能再连续将其认定为有潜能的干部了。有潜能的干部由于受多种因素的制约，他们的能量还没有全部开释出来，因此，他们在群众中的知名度可能还不高，认同感还不强。假如加以擢升使用，专门是破格擢升，有些群众就可能会感到不明白得，甚至不赞成。也确实是说，实践中存在着对有潜能干部的擢升使用〔专门是破格擢升〕与公认性不足的矛盾。在那个问题上，我们既不能不顾及群众的公认程度而硬性擢升使用，又不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才。那么应如何解决这一矛盾，把对有潜能干部的使用与群众公认统一起来呢？为有潜能的干部提供施展才能的机会。专门多有潜能的干部之因此不被群众充分认识，一个重要缘故确实是他们没有显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。如此，既处理了问题，又为如此的干部实现自我价值、发挥潜在才能制造了条件，同时他们也在群众中树立了威信，一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位、交办急难险重任务等。在使用上''小步快走〃。除了专门出类拔萃的干部外，大部分干部在擢升任用上一样还都应一步一个台阶拾级而上。关于那些确有潜能的干部，能够让他们在一步一个台阶的前进过程中，符合循序渐进的原那么，既使这些干部在不同的岗位上经受了锤炼，丰富了阅历，积存了体会，同时也便于群众对他们加深认识；在每级台阶上短暂驻足，能够缩短前进的时刻，幸免英雄迟暮的缺憾，最大限度地发挥人才的潜能。对公认性的问题不搞绝对化。群众不公认的干部不能擢升重用，这是我们在干部使用上必须坚持的一条原那么。但群众公认的问题一定要幸免绝对化，比如一个单位需要擢升一名领导，在民主举荐时有两个同志票数较多，甲60票，乙59票，然而认真分析，乙在那个单位工作时刻较短，群众了解不够，且比甲年龄小、学历高、潜力大，在这种情形下，我们就不能拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀干部与机遇失之交臂。12、客观公平地评判部属的工作，既是领导者的工作职责，也是领导者必备的工作方法。你认为领导者应如何评判部属的工作？【参考答案】〔1〕不要事事都把自己的意愿和适应强加于部属。有的领导者往往把部属不符合自己意愿、适应的做法看成是错误的，不是从最终结果上去总结、评判一项工作，而是从形式上、从一己意愿上去判定是非。因此，不同的工作方式有时会对工作效率、工作结果产生一定程度的阻碍。领导者应当承诺并鼓舞部属采取多种形式去完成自己的工作，只有如此，才会激发部属的工作热情和制造力，使工作充满生气、充满乐趣。假如领导者总是认为只有自己适应的做法才是唯独正确的，而对采纳其他方法〔因此，这种方法必须是合乎法律规范和职业道德的〕去完成任务的部属大加申斥，势必会抑制部属的工作积极性。同时，让部属采纳其不熟悉的方式方法去完成工作任务，也会阻碍工作效率和成效。〔2〕不要把部属因客观条件所限或认识上、能力上的不足而导致的失误视为缺乏责任心。责任心是指自觉做好分内的情况的意识。实际上，绝大多数部属都想把工作做好，但因受各种因素的制约，有时会显现如此或那样的失误。显现失误以后，部属的心情总是极为繁重的，期望能得到领导和同志们善意的指点与关心，同时也情愿同意领导者就事论事的批判以及必要的处分。对此，假如领导者不是具体问题具体分析，而是不分青红皂白地乱批一通，将其归结为部属的责任心不强，如此一来，就完全改变了问题的性质，必定会引起部属的不满和抵触情绪。领导应该清晰，责任心问题不仅仅是一个工作动机的问题，也是一个人的政治素养、思想素养和业务素养的综合反映。领导者假设以〝责任心不强"去评判部属的某些失误，专门容易损害部属的自尊和感情，打击部属的工作积极性。〔3〕不要把关系亲疏作为评判部属工作的依据。一些领导者在处理与部属的关系时，往往被一种莫名的情绪所左右，在工作中自觉或不自觉地表现出来。当他认为某个同事或部属与自己关系较近、观点经常一致，或因某种只可意会不可言传的缘故，在工作中常常会对这些人的错误、失误表现出宽容甚至尽力为其护短。而对他们一样性的工作表现那么大加颂扬，看起来是取得了多么了不得的成绩。与此相反，对关系较疏的部属的同类错误或失误，那么往往是〝及时指出"、严格批判，有时还会将过去的一些失误翻出来，以证明其错误的一贯性。对关系较疏的部属工作上取得的成绩，有些领导往往轻描淡写，甚至认为不值一提，理由是〝这是他们应该做到的"。如此的事假如一而再、再而三地发生，不仅会挫伤受批判的部属的工作积极性，而且会阻碍不明真相的同志对受批判的同志的印象，而这种印象极有可能会阻碍评奖评级的公平性，使受批判的部属失去搞好工作的信心和期望。〔4〕不要在自己对部属的评判与民意测验结果不完全相符时而急于下结论。假如自己对部属的评判与群众公论不完全一致或明显不一致，领导者第一应扪心自问：什么缘故会显现如此的结果？自己在处理这件事或评判那个人时是不是出于公心？假如确因自己的偏见所致，那么要调整自己的思路，与大多数群众的思路一致起来。假如因民意测验有其偏颇和失确实一面，领导者那么应坚持自己的见解，并注意做好说服工作。现实中，有些领导在处理这类问题时，或置群众公论于不顾，一意孤行，或不加分析地以得票多少为准，屈从众意。实际上这两种态度都不正确。(5)不要随意以自己的主观评判为依据去限制部属的进展空间。在领导工作中，有些领导者常常主观地为部属规划以后的进展前景，当他发觉部属在某一方面做得较好时，就认为其在这方面有特长，甚至认为其只能做这方面的工作，便常常有意识地给其安排这方面的工作，而对其他工作那么不安排其去做；当发觉部属的某一项工作没有做好，就想因此地认为其不适宜做这项工作。对这种情形要做具体分析。部属在某一方面的工作做得好，并不意味着只有此工作做得最好，也许他做其他工作会更好，也许换了别人做这项工作会更适合，部属现在某一方面做得不行，也并不意味着以后做不行。领导者应该通过多方面的、多人多次的考察来确定做某一项工作的最正确人选，即使是如此确定的人选，也不应只让他做这一项或这一种工作。否那么，实际上就剥夺了部属在其他领域的进展空间，部属会因为工作技能的单一而失去其他的进展机会。如此是专门不公平的。13、能否对部属的工作进行正确的指导，是领导者素养能力高低的具体表现。你认为领导者应如何样指导部属开展工作？【参考答案】领导者对部属进行工作指导贯穿于领导工作的全过程，指导的质量如何，取决于领导者指导方法的科学性和艺术性，不同的指导方法会产生不同的工作成效，领导者应在自己的工作实践中不断总结、归纳，依照不同的工作内容、工作环境、工作对象，形成一套自己专门的指导工作的方法，以期取得较好的指导成效。(1)指导方法。常用的指导方法有如下几种：事前指导。事前指导类似于布置工作，包括交代工作内容、工作原那么、工作分工、一样工作方法和所要达到的目标。运用这种方法，一是要求领导者必须全局在胸、心中有数，有较强的预见性，即把工作中可能遇到的意外情形尽可能地想周全些，同时提醒部属应注意哪些问题，遇到这些问题应该如何样处理，并授予部属相应的临时处置权。二是要对部属的能力有充分了解。关于成熟度较高、工作体会较丰富的部属，可进行原那么性的指导，点到即可；关于工作体会虽不丰富但有强烈责任心和把工作做好的良好愿望的部属，应增强针对性，即针对部属对所从事的工作的熟悉度，区别不同情形予以针对性的指导。事中指导。事中指导是指在工作进行过程中所进行的指导。每一项决策都应该是在充分调查研究、严格分析论证的基础上做出的，都应有一定的稳固性，但由于事物的复杂性，有时即使在事前考虑得专门周全，在执行决策过程中，也难免会遇到一些意想不到的新情形、新问题，而部属虽经千思万想仍旧找不到解决的方法。这时，就需要领导者及时介入，或运用自己的体会和聪慧，或与部属一起共同研究解决这些问题。值得注意的是，执行过程中的有些难题有时并不是部属解决不了，而是部属不情愿动脑筋或因某种缘故而消极怠工。遇到这种情形时，领导者要及时分析缘故，区别不同情形，在充分的思想工作和批判教育的基础上，予以积极指导。事后指导。事后指导也叫总结指导，是指一项工作完成了时期性目标或全部终止以后进行的指导。那个地点之因此将工作总结也称为指导，是因为这二者之间在时刻上、内容上、形式上有着相似性，即把总结体会、吸取教训放在第一位，以期在今后工作中不再犯同样的错误。事后总结的关键在于总结出工作规律，为今后再从事同样的或类似的工作引为鉴戒。领导者应该专门重视事后指导，善于运用事后指导，这是不断提高自身和下属素养、不断提高工作效率的重要途径。全方位指导。全方位指导是指领导者对决策执行过程中的各个方面都进行指导，既包括执行的程序，又包括具体的方法，甚至于每一个环节、每一个步骤都要适时介入，要言不烦，面面俱到。全方位指导适用于领导者试图运用一种全新的工作方法带领部属完成一项全新的工作任务，或部属对将要从事的工作不熟悉的情形。其要点在于〝指导"二字，着眼点是使部属在今后能独立进行同样或类似的工作。点睛式指导。点睛式指导是指领导者在工作中的关键时刻、关键环节，用言简意赅的语言点明要旨，传达自己的意图，其特点是恰到好处、点到为止。点睛式指导是建立在领导者对自身的能力和部属的能力充分了解、信任的基础上的，对领导、对部属的要求都比较高，即领导要〝点"在点子上，部属也要心有灵犀，能善于正确领会领导的意图。否那么，领导乱〝点"，部属茫然不知所措，都会阻碍工作效率。(2)领导者指导部属的工作是一个综合性的工作，涉及专门多方面，因而需要注意以下几个方面的问题：要在思想上高度重视。有些领导者把指导部属当作负担，认为是额外的事，是自找苦恼。这种认识的错误之处在于没有搞清晰领导职责中专门重要的一条确实是指导部属进行工作。领导者应该明白，检查指导的过程，确实是了解情形、发觉问题、解决问题、推动工作的过程，同时也是取得领导工做主动权、提高领导水平的重要方法。只有在思想上引起足够重视，才能对部属的工作进行正确的指导，从而高效率地完成工作目标。要倾力相授，不''留一手"。师傅教徒弟要''留一手〃‘是一种应当摒弃的狭隘意识，那种〝教会了徒弟饿死了师傅"的旧观念并不适用于现代领导工作。因为我们从事的工作差不多上为人民服务的，不承诺存在任何私心杂念；同时，部属圆满地完成任务，也为领导者自己的政绩增加了砝码。在部属独立工作能力提高的同时，领导者自己也会腾出更多的时刻去考虑全局的工作。要耐心细致，不怕''苦恼〃。部属有时因为各方面的缘故，可能一时不能正确领会领导的意图，出于对工作负责，同时也是出于对领导的信任，部属往往会向领导反复多次地请教。面对这种情形，领导者应该更耐心一些，更热情一些，不能怕苦恼。假如确因部属能力较差、领会力较低，而工作又不能再拖延下去，领导者可考虑更换更合适的人选。领导者平常要注意了解把握每一个部属的能力、特长。只有了解部属，才能做到人事适宜、人尽其才、才尽其用，工作效率才能提高。因此，在部署工作时，应第一考虑那些最合适的部属。注意培养部属多方面的能力，提高其综合素养。重使用轻培养是领导工作之大忌。社会转型期的领导工作创新性强、探干脆强，遇到的新情形、新问题多，知识更新快，不抓紧学习新的知识，不积极培养新的能力，即使是高素养的人才也会有因知识陈旧、观念落伍而江郎才尽的一天。因此，只有抓紧培养各方面的人才，才能未雨绸缪，适应不断变化的社会环境和工作环境。充分调动部属的积极性，挖掘其潜力。不可否认的是，领导者的综合能力要强于一般群众，但并不是说一切方面都强于群众。我们常说群众中蕴藏着无限的制造力和极大的积极性，只要领导者虚心向群众学习、向部属请教，充分调动他们的积极性，在指导中教学相长，挖掘其潜力，就一定能够起到事半功倍的成效。领导者要有自责意识和反省精神。有些工作，部属完成得不行，并不是由于部属不得力或责任心不强，而是由于领导者制定的工作打算不合理，要求不切实际。面对这种情形，领导者应该有自责精神，及时高速决策，采纳部属的合理建议，承诺部属在具体的执行过程中，在不违抗大的原那么的前提下，可依照具体情形对原部署及常规工作方法做适当的微调。这既表达了领导者对工作高度负责、讲真理不讲面子的可贵品德，又表达了领导者对部属的充分信任与尊重，容易赢得部属的拥戴和事业的成功。14、如何全面准确地考察干部的〝德〞？【参考答案】如何全面准确地考察干部的〝德〞，真正选出德才兼备的干部，是各级党委专门是组织人事部门亟待解决的一个重要课题。要解决好那个问题，应当从考察内容和考察方式两方面来加强和改进。(1)在考察内容上，要改变那种认为干部的〝德〞内容比较虚，是软指标，在实际工作中淡化、弱化〝德〞的要求的错误倾向，