供应商管理专题培训

供给商管理培训大纲

第一天供给商选择及评估的标准和流程采购战略的内容公司质量与采购战略采购的层次采购战略工具：供给商定位和供给商偏好供给商关系和合同类型供给商管理三大核心内容供给商选择标准质量本钱交期技术灵活性/响应法规/环保管理/财务效劳供给商选择的根本模型供给商选择流程确定关键的资源需求确定资源战略确定潜在的供给商确定供给商评价和选择的方法选择供给商供给商绩效考核方法供给商的KPI供给商绩效考核四种模型设定权重与评定等级考核的客观性评价评估结果与供给商沟通供给商现场考察供给商的识别,筛选与调查供方能力，积极性供给商财务状况的评估审核流程现场审核的一致性和符合性供给商审核的合同要求供给商日常管理及质量管理的推动现场管理：5S，看板和目视管理现场浪费防错防呆和IE工程精益生产QCC活动标准化及SOP供给商全面质量管理供给商开展供给商库开展和供给商库质量评估不同类型物料供给商数量和关系类型供给商SWOT分析供给商更新和淘汰第二天：采购的谈判

沟通的技巧沟通的要素造成沟通障碍的因素四个沟通技巧谈判的准备分析对方的方案确立自己的目标定下方案分析对方的地位确定和组织问题方案你的战略和战术选择谈判团队定出谈判的议程案例：谈判练习1谈判的过程正确定位有方案让步谈判的三个方向竞争环境让步导那么从要求到需求成功谈判的阻碍案例：谈判练习2谈判的技巧谈判时机管理信息的技巧自我利益行为伙伴关系行为谈判策略增强个人“形势〞的手法创造性案例：谈判练习3采购谈判的“规那么〞预测学习分析谈判采购优劣势分析如何掌握卖方真实的销售心理如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判如何善用上级的权限进行议价把握不准供给商的报价时应如何处理采购谈判中的心理活动一流谈判者的十种性格特征控制情绪交流方式谈判案例分析和实践第一天

供给商选择及评估的标准和流程采购战略的内容公司质量与采购战略采购的层次采购战略工具：供给商定位和供给商偏好供给商关系和合同类型供给商管理三大核心内容资料来源：美国采购管理协会供给战略和采购定位模型企业战略采购与供给目标采购与供给战略明确几个问题：拥有多少个细分供给市场？从多少个供给商采购？建立何种与供给商之间的关系？以什么方式定价，合同类型？采购战略：如何去到达采购目标。战略和采购

成功的战略答复以下问题….我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供给商市场吗？采购整合联系到“合作关系管理〞，之上还有“分类管理〞吗？意识到采购是企业行为的试金石吗？不仅仅是本钱节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？摆脱了“本钱下降的紧箍咒〞吗？采用了战略实施展开方法了吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获取最优化？采购活动的三个层面关注与实物流通日常采购共同协作的战术采购战略采购支持业务战略“战略性的业务走向影响供给商市场〞整体本钱“生命周期的本钱了解，熟悉供给商市场〞降低价格“最低的单位本钱〞商务订单“购置〞下单“效劳于使用者〞“及时〞“事务管理〞供给链战略本钱管理流程

以供给链为中心〔合作〕以团队为根底跨企业价值工程/分析直接供给商的改进跨企业本钱改进本钱改进的联合头脑风暴供给商建议方案供给链再设计合作本钱确认确认本钱动因改进战略执行结果回忆实现供给商赞许持续改进的流程价值增值工程的建立与实施列表本钱建议备选设计备选材料减少层级数目供给商联盟供给链筹划

确保我们已经进入的供给商市场的存在，使得它们在目前和未来，保障公司业务的成功供给链筹划当前市场的定位市场分析财务比率分析脆弱性分析采购价格和本钱分析供给商产能评估供给商战略评估供给链分析供给商定位供给商偏好供给商评估支撑战略采购的工具：供给商定位它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性供给商偏好概况

透过供给商的眼睛看自己供给商是如何评估他们的客户的….客户的吸引力我们在客户心目中的相对位置高中低弱平均强供给商偏好概况供给商如何给他们的客户贴标签战略安全战略关键战术收益战术获取￥销售收入或奉献吸引力X√√√√√X供给商市场管理方阵？？？？X√√√√XX√√√√√√战略安全战略关键战术收益战术获取供给链分析画出供给链〔内部及外部〕沿供给链串下来〔不止一遍〕沿供给链辨识出：本钱〔而不是价格〕时间脆弱性重复性列出所有的要素集中简单您耕作得越深，收益越大供给链分析流程框图开始结束抽取评估工程调查供给商的增值活动总结，形成输出的关键步骤该供给商还有下游的增值活动吗？NY脆弱性分析建立一个小框图工程/P,D,I,优先级低/中/高对于“中〞和“高〞问题，制定详细的方案，这将成为供给商评估、筛选及日常风险管理的一个局部问题脆弱性管理的目的在短期内使风险可能性降低，并持续维持于该水平，并在中期有效地更加下降。问题发生的可能性问题发生的时间长度对业务的影响供给商聚焦了解所关心物料的生产流程将流程分解为简单的步骤将供给链上的物料向上游延伸，重复阶段1和阶段2在每一步骤上标上本钱建立一张整体图画小心、反复、交叉检查你的数据与同行业的相同物料做比较当你对你所作的数据有信心时，开始着手谈判方案。反复阶段1和阶段2的循环阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段8阶段7阶段6

供给定位模型典型象限特征一览表日常杠杆瓶颈关键低低高高标准标准通常为非标准，但可能兼而有之供给商的数量许多许多很少很少你公司的年度Levelof低高低高低高低高带给你公司的影响／供给时机／风险通常为非标准，但可能兼而有之采购工程为标准件或非标准件你公司的年度支出水平你的业务对供给商的吸引力程度采购人员是关键Keyskillforbuyertohavesuccessfulstrategymaking采购员必备技能Knowwellproduct了解产品Knowwellsupplymarket;了解供给市场Knowwellsuppliertechnical;了解供给商的技术能力Knowwellglobalcapacityofsupplier;了解供给商的全面能力Knowwellcommercialskillasnegotiation,supplierrelationshipmanagementetc.深谙商务，对谈判应用自如，了解供给商关系管理Further……………….其他供给商选择标准质量本钱交期技术灵活性/响应法规/环保管理/财务效劳供给商选择的根本模型供给商管理的四大核心质量交期技术本钱QTCD供给商七大考核标准法规/环保质量本钱技术交期财务/管理响应/灵活效劳供给商选择流程确定关键的资源需求确定资源战略确定潜在的供给商确定供给商评价和选择的方法选择供给商供给商评价和选择步骤确定关键的资源需求确定供给商评价和选择的方法确定资源战略确定潜在的供给商限制供给商的范围选择供给商确定供给商评价和选择的方法评估选择结果确定关键的资源需求特定的类型最合理〔最低限度〕的评价未来采购需求与现存供给商之间的差距关键需求与供给商绩效和水平之间的差距供给商品质，本钱，交付和技术能力供给商寻找战略要素购买政策资源数量资源类型供应商关系及时点购买提前购买投机购买批量购买合同产品生命周期供应寄售（Consignment）惟一单一多个专有信息直接的制造商vs分销商大vs小本地的vs国家的供应商少数民族供应商国际的和国内的供应商合作性的和杠杆性的供应商合资的供应商整合供应纯粹交易性的持续的财务风险分析质量风险分析交付风险分析产能风险分析信息准确性限制供给商的范围破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供给商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理…支持不良财务状况供给商开展壮大??供给商的财务风险供给商评估手段文件评审样品评审现场评审供给商现场考察供给商的识别,筛选与调查供方能力，积极性供给商财务状况的评估审核流程现场审核的一致性和符合性供给商审核的合同要求现有的供给商产品简介或说明书数据库采购员经验科研权威推荐咨询行业杂志，报刊工业，海关统计会议，展览会互联网供给商识别或发现－如何发现潜在的新供给商讨论：1〕会有哪几轮筛选？2〕哪些标准在第一轮适用？供给商第一轮筛选公司根本信息法律方面组织架构生产制造建筑物及设备EHS财务信息技术质量物流体系认证销售效劳供给商第二轮筛选－问卷调查阅读：供给商问卷调查表不同产品，不同的核准程序。供给商第三轮筛选－产品质量核准核对供给商提供的产品规格即可要求提供样品要求应用试验规模工业试用

签署规格协议： SA需要还是不需要？注意点：要求过高或过低要求太笼统检验方法及时间谁来签字编号使用外部通行标准，内部标准化。供给商第三轮筛选－产品质量核准,规格协议及内部标准化SupplierSelectionCriteria:LeadershipwithintheindustryHighquality,action-orientedmanagementOutstandingqualitymanagementCommitmenttosuperiorcustomerserviceandcustomersatisfactionContinuousImprovementPhilosophyforcost,qualityandleadtimesTrackrecordofinnovationforproducttechnology,manufacturingprocessesandbusinessprocessesWillingnesstoshareandadoptbestpracticesRelentlessdrivetobealow-costproducerManagingthebusinessforthelongtermExcellentenvironmentandsafetyprofileProactivememberofthecommunityAcompanyororganizationthatweareproudtorecommendtoothers供给商选择基准举例(美国一家跨国公司〕胜任力Competence： 供给商承担所需任务和工作的能力生产能力Capacity: 满足买方所有需求的生产〔设立〕能力承诺Commitment: 就质量，价格和效劳给予客户的承诺控制系统Controlsystem: 有关库存，预算，人员，信息的控制财政稳定CashResources: 此供给商有合理盈利，无现金流之忧本钱Cost: 与质量和效劳相匹配的本钱一致性Consistency: 有保持质量稳定并持续改进的能力文化Culture: 与我们相似的商务价值观道德Clean: 合法经营，有商业道德交流Communication: 愿意并有能力进行商务沟通供给商选择10个“C〞法那么－不必现场评估的供给商入围候选名单2.问卷调查3.产品质量核准Q：是否可以成为合格供给商了？潜在供给商的三轮筛选－总结供给商的现场评估及核准–第四轮筛选跨部门团队“制定现场评估表〞筛选如何进行现场评估合格供给商的核准采购员可以，对那些价值低风险小的材料。到底那些具体材料，视具体公司来定。跨职能小组：寻购小组供给商认证小组新产品开发小组按具体情况，采购组织的跨职能小组专项材料小组：分工程，分材料全权负责专业性强供给商的现场评估早期得知新产品对原料的要求共同参与采购标准制定尽早衡量供给商的能力可较早让供给商参与把有关问题解决在萌芽状态举例说明，一个统计，通过这样团队运作，前置期〔lead-time)可降低约50％供给商的现场评估－新产品开发中采购的角色跨职能寻购团队－Boundary-lessOrganization－产品设计开发－供给商选择及评估－降低采购品种－降低采购本钱－质量改进跨职能团队的目的和类型可能的优点：减少完成工程的时间增加创新时机共同责任(JointOwnershipofDecisions)增进部门间交流协作效益〔Synergy)确认真正的问题及其原因可能的缺点：团队过程损失〔TeamProcessLoss) 1+1<2对某个个人有副作用集体不负责〔三个和尚没水喝〕“跨职能团队〞的优缺点筛选： 哪个组制作的更实用,更全面?内容: 制定“供给商现场评估表〞 或分享你所知道的最有效的 “供给商现场评估表〞

附录〔公司X的评估表〕制定标准的现场评估表－案例

生产流程研发质量厂容厂貌物流控制员工士气如何进行现场评估-查看的核心内容管理能力员工素质本钱结构系统体系流程管理环保平安财务状况方案控制供给物流长期合作现场评估的评估十大要素我们需要对“中间商〞现场评估吗？中间商要衡量吗？怎样衡量？您为什么从这个中间商采购？

合格供给商的核准程序－小结

总结：合格供给商的选择方式：电话，信件等标准讯问信产品质量测试现场评估，然后批准： -只采购前去 -采购及使用者 -由跨职能小组国际水准供给商集团已核准的到底哪一个供给商能成为合格的？有标准吗？如何学会评估？对“现场评估〞的评估供给商选择和评估的本卷须知逆向思维:卖方是如何努力影响买方的判断的?战略手段效果Brainstorming

相对大小竞争对手又买又卖主观倾向特殊关系国际水准无所适从

糖衣炮弹供给商绩效考核方法供给商的KPI供给商绩效考核四种模型设定权重与评定等级考核的客观性评价评估结果与供给商沟通供货商绩效KPI本钱准时交货率电子转帐的能力透过电子商务采购的能力对于新技术的投资对于顾客电话响应的时效折扣率产品不良率文件与发票的错误率满足产品,效劳质量要求能力在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性在商业上和财政上的生命力所具备的生产能力和保证规定的交货方案的能力质量保证体系的有效性供给商KPI设计原那么促进价值与战略密切相连得到合理的平衡，公司内部的统一性数量较少简单，容易理解原那么支持公司的总体目标评估供给商行为的目的性是否明确有可能进行标竿明确重点简化沟通和付诸行动为什么牢记:考核什么，才能够做到什么!!!评等法定性评价法工程列举法 加权指数法 本钱比率法 评等结果被扭曲的可能原因资料不正确

加权指数不恰当

主观因素

结果发布机密性供给商对评等结果的反响处理供给商日常管理的推动现场管理：5S，看板和目视管理现场浪费防错防呆和IE工程精益生产QCC活动标准化及SOP库存管理我们应为供给商所省下的每一分钱而快乐,为供给商所省下的每一分钱而努力,并分享供给商的本钱节约.现场管理是供给商本钱降低之源泉现场管理是产品质量之源泉精益生产方式的技术和应用“零缺陷〞“零库存〞标准化“6S〞TEAM工作法适时供货系统供货JIT看板管理“一个流〞生产方式目视管理一人多工位操作人工作业率“U〞字型生产线全员生产维修制度“三为〞现场管理体制KVP2第1个S整理

第5个S教养第4个S清洁第3个S清扫第2个S整顿将要用的东西定出位置放置区分“要用〞与“不要用〞的东西将不要用的东西彻底清扫干净时时保持美观、干净使员工养成好习惯，遵守各项规章制度地点物品人5S关连图阻碍生产效率因标识不清而造成误用减少设备精度及使用寿命造成职业伤害、灾难影响员工工作情绪影响工作或产品质量5S不良5S不良的结果供给商必须推行5S理由让用户参观的厂房良好的公司形象设备的使用寿命产品的质量水平现场的生产效率员工的工作热情安全的作业场所舒适的工作环境推动5S5S的效益5S项目活动对象实施效果目的整理Seiri空间·减少库存量

·有效地利用空间·东西不会遗失

·消除资源浪费·消除多余的架子、橱柜提高工作效率整顿Seiton时间·减少浪费和不必须的作业

·工厂安全·缩短换线、换工夹具的时间·创造一目了然的现场消除“寻找”清扫Seiso脏污·提高设备性能·贯彻保养计划·消除设备故障·减少生产误用·提高生产质量水平提高作业质量清洁Seiketsu异常·美化工作场所环境

·根除产生灾害原因·遵守国家安全法规

·延长使用寿命·增加客户的信心创造明朗现场教养Shitsuke人员·减少不注意因素·遵守规定事项·培养良好的人际关系遵章守纪生产制造领域的精益化管理精益化生产在生产领域的推广应用，主要是：组织拉动式〔准时化〕生产；改进改善劳动组织；

现场管理；

彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费；拉动式管理的特点拉动式〔PullSystem〕：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动得到，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（JustInTime）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2精益生产系统的五项原那么标准化质量是制造出来的员工参与短的制造周期持续改进精益的制造系统目视管理

公布标准显示异常显示离目标的距离指导和解释沟通信息

JITJustinTime

准时生产

必要的时候,生产必要数量的产品

原材料,在制品及成品保持最小库存的条件下

大批量生产

及精益生产和敏捷制造

看板控制JIT的生产指令

生产计划实际生产数量

生产顺序表

看板

工序A

工序B

工序C

看板

完成生产指令物流与信息方向相反方案生产数量与实际生产数量相同

防止过量生产生产没有看板不能生产，也不能运送目视管理看板必须附在实物上,

按照取下看板的顺序进行生产改善工具

不能把不良品送往下一工序看板机能----生产及运送的工作指令供给商的拜访传统的供给商拜访供给商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供给商进行认可针对特定问题需要解决了解供给商的各方面能力审查供给商所建议的替代性材料或效劳高附加价值的的供给商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作方案对供给商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供给商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或效劳的时机分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性参观工厂及生产线厂区的整洁生产线的物流动线规划对不良品的标示生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业平安的重视其它生意往来的客户使用的主要原料来源供给商质量检验判定标准如何确定抽样容量?进货检验(IQC)过程检验(IPQC)最终检验(FQC)出货检验(OQC)严格度〔宽严程度〕正常检查、加严检查和放宽检查合格质量水平AQL供给商开展供给商库开展和供给商库质量评估不同类型物料供给商数量和关系类型供给商SWOT分析供给商更新和淘汰可接受供给商较好供给商不可接受供给商关注短期产品关注产品及效劳关注过程及系统关注持续改进采购关注点

出售

忠诚度新效劳共同提高供给商关注点与供给商关系的开展历史第一阶段： 敌对关系第二阶段： 疑多信少第三阶段： 信多疑少第四阶段： 全面互信现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供给采购商/供给商关系连续图谱M5:U2:2.4-1战略联盟: CollaborativeRelationship -StrategicAlliance -SupplierIntegration -SupplierContinuum -ExtendedSupplyChain

与供给商关系的开展方向供给商“一体化〞 Adedicated,mutuallybeneficialcooperationbetweentheSupplierandourcompanytoremovecostfromtheSupplyChain. 本公司与供给商之间建立起来的具有奉献精神的合作关系，以此能把供给链中的本钱降下来。系统的方法价格降低单价折扣商务条款运费，关税库存控制寄售、供给商管理库存前置期减少承诺购回提供短长期预测运费电子商务减少订单，收货单，支票和发票的数量开展创新，增值的原料替代品减少重复测试包装在标签，退货及销毁方面作出改进减少废品“软“节省流程简化其他非时间及金钱方面单一供给商的原因或目的Singlevs.Sole质量上等密切的采购与供给商关系，如工作伙伴关系供给商掌握专利权有利的价格和货运降价及时供货系统能力〔JIT〕长期合约---公司开展数十年，很多供给商被引入，此时，可能你需要进行供给商组合的优化－例如，将少供给商的家数。降低订单处理的人力本钱几作业费用；集中向少数供给商订货可提升谈判筹码；促进买卖双方的合作关系，有助于质量改进。供给商基库管理〔Supplierbase)供给商对开展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向开展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的奉献出现问题时，是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一局部两公司之间自由公开地交换信息愿意共享未来规划对信息的机密协议双方的互助水平对买方业务和产业的了解共享本钱资料愿意首先与买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力关心、理解买家的难处特殊的客户产品线的广度与深度更

长

期

的关

系建立双赢的

合作伙伴关系减少供给商的数量合理的供给商数量可降低采购本钱及有效管理供给商建立互信的交易根底公平，公正，合理；尊敬，廉洁，言行一致；营造无障碍的沟通环境诚恳的双向沟通；了解彼此文化差异；从基层员工到高层主管；从远景到技术/产品的开展；主动积极地共同解决问题供给商早期参与新产品开发初期，邀请供给商合作开发，参与买方的产品设计小组；运用供给商的专业知识及经验共同设计开发；降低本钱，加速产品上市；准时付货款采购最根本应遵循的；从合同法的角度，对合同履行的承诺；采购人员代表公司及本人的信用；有利于获得供给商的积极配合对供给商进行教育培训；视供给商为在外工厂的延伸；与供给商拥有共同的语言；对供给商/产品的投资；联合进行持续性改善；对目标的共识；衡量绩效的最正确方法；供给商认证程序的重要环节COS供给商年会年会目的如何组织年会CasestudySharestrategywithSuppliers

战略共享方式informal非正式formal正式NPIneeddiscussionandorganization新产品开发需要讨论会BRneeddiscussionandorganization定期回忆需要讨论会Marketinginfo.Bothupdating市场信息需要需要、Bigissueneednecessaryshare重大事件发生需要必要的共享NewyearLetternecessaryshare新年致辞必要的共享SWOT分析SWOT

SWOT代表:

S

Trengths（优劣）

W

Eaknesses（劣势）

O

opportunities（机会）

T

Hreats（威胁）ITCM5:U8:8.2-1Strength:supplier’sbrand;competitorinvolvementonR&D强势：供给商品牌，竞争对手涉入程度Weakness:moreonOEMthanODM;unclearorganizationmatrix;弱势：贴牌加工多过自有设计；组织结构不清晰Opportunity:knowledgetoshare;localmarketrecognition;stablef