供应商质量管理 课件 第8章 供应商质量改进

供应商质量管理第1章采购与供应商管理概述第2章质量管理与供应商质量管理第3章潜在供应商的选择第4章潜在供应商质量保证能力评价第5章供应商先期产品质量管理第6章供应商批量生产质量管理第7章供应商绩效考核与关系管理第8章供应商质量改进第8章供应商质量改进8.1.1质量改进的定义8.1.2质量改进的目标与原则1）从顾客价值的角度来看，质量改进应注重提高顾客满意度和过程的效果和效率，这也是质量改进的宗旨或总的目的。2）从组织绩效的角度来看，质量改进的核心是提高组织的整体素质和竞争力，质量改进应贯穿于组织的各个层面。3）从社会效益的角度来看，组织进行质量改进不仅是为了增加因顾客需求得到满足所获得的利润，而且要符合顾客和社会的长远利益。1）目标应具体，并且应是可考核的。2）目标应富有挑战性，同时通过努力又是可以实现的。3）目标应明确易懂，次相应的员工所理解并取得共识。8.1质量改进概述为突破原有质量水平，实现新的质量水平目标，企业在研究与实施质量改进时，应充分考虑和遵循下列基本原则。（1）顾客满意原则一个组织输出的产品、服务或其他的质量，取决于顾客的满意程度以及相应过程的效果和效率。（2）系统改善原则产品固有质量水平或符合性质量水平方面存在的系统性问题或缺陷，都涉及众多的因素，其质量突破的难度是很大的，它涉及对质量改进必要性、迫切性的认识，关键因素的寻找与确认，人们知识与技能的发挥，改进的组织、策划与实施过程等。（3）突出重点原则质量改进是一种以追求比过去更高的过程效果和效率为目标的持续活动，要突破产品固有质量水平或符合性质量水平所存在的问题或缺陷，必须从众多的影响因素中抓住“关键的少数”，集中力量打歼灭战，求得彻底的改善，才能取得总体改进的效果。（4）水平适宜原则进行产品质量改进必须从客观实际需要出发，确定适宜的质量水平，防止产生质量“过剩”。8.1质量改进概述（5）项目制原则质量改进活动是以项目的方式实施的，因此质量改进活动的整个过程应该是全面的，即不仅包括项目最终的质量，也包括项目服务质量和形成项目过程中的工作质量。（6）持续改进原则质量改进主要是解决生产过程中出现的深层次问题，它的改进对象是正在执行的质量标准。（7）主动改进原则进行积极、主动的质量改进，应是企业的一种必要的主观态度和精神。（8）预防性改进原则质量改进的重点在于预防问题的再发生，而不仅仅是事后的检查和补救。8.1质量改进概述8.1.3质量改进的分类与途径8.1质量改进概述（1）过程改进ISO9000标准明确指出，组织的任何一项工作都是通过一个过程来完成的。（2）员工改进员工改进是指每一位员工根据自己身边存在的质量问题，通过自主管理活动或QC小组活动而开展的质量改进。（3）组织改进组织改进是对整个组织所进行的质量改进，其针对的大多是由于随机因素的作用，使质量水平达不到顾客要求或不理想，而必须采取系统改造措施解决的课题，往往会涉及质量管理体系运行的有效性、技术能力的先进性、组织内外部环境的相关性，甚至涉及组织文化和员工队伍的素质等，大多属于宏观管理的改进项目。8.1.4质量改进的环境要求（1）管理者职责组织管理者积极参与并领导质量改进活动，是质量改进持续不断地进行并取得成效的关键。（2）价值观和行规范质量改进环境往往需要一套以满足顾客要求和设置更强竞争目标为中心的新的共同的价值观和行为规范，主要包括：①重视并满足内部顾客和外部顾客的需要；②质量改进8.1质量改进概述应贯穿于从供方到顾客的整个供应链；③表明管理者所承担的义务，领导并要求他们参与质量改进；④强调质量改进是每个人工作的一部分；⑤通过改进过程找到问题并加以解决；⑥持续不断地改进所有过程；⑦利用数据和信息进行公开交流；⑧促进个人之间的相互合作和尊重；⑨根据对定量和定性资料的分析进行决策。（3）交流和合作公开的交流和合作能够消除组织和人员间影响整个过程效果、效率和持续改进的障碍，并促使和加快质量改进。（4）认可和奖励在鼓励组织中每个人参与质量改进、改进自己工作过程的同时，认可和奖励他们在质量改进中所做的贡献，这也体现了领导的态度和对每个人的尊重。（5）教育和培训对组织内全体成员（包括最高层管理者）的教育和培训都是必需的，而且是一项长期的任务。8.1质量改进概述8.1.5质量改进的策略与步骤1.质量改进的两种策略8.1质量改进概述2.质量改进的一般步骤（1）选择改进项目组织需要进行质量改进的项目会有很多，所涉及的方面可能包括质量、成本、交货期、安全、环境及顾客满意度等。（2）掌握现状当确定质量改进项目后，应进一步掌握有关课题的历史状况和目前状况等背景资料，且应尽可能详尽。（3）分析问题原因在上述现状调查中，收集到了大量待改进项目的质量问题的数据和信息，接下来应诊断分析产生质量问题的各种影响因素，进而确定出主要影响因素。（4）拟定与实施改进方案通过充分调查研究和分析，产生质量问题的主要原因明确了，就要针对主要原因拟定改进方案并加以实施。（5）确认改进效果质量改进方案的实施效果如何，直接关系质量改进活动的成败，为此需要对质量改进的效果进行确认。8.1质量改进概述（6）防止再发生和标准化经过验证，对确实有效的措施进行标准化，并纳人质量文件，防止同类质量问题再次发生。（7）总结对改进效果不显著的措施及改进过程中发现的新问题，应进行全面的总结，次持续质量改进提供依据。8.1质量改进概述8.1.6质量改进的内涵（1）质量改进的对象质量包括产品（或服务）质量以及与它有关的工作质量，也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。（2）质量改进的效果在于“突破”朱兰认为：质量改进的最终效果是按照比原计划目标高得多的质量水平进行工作。（3）质量改进是一个变革的过程质量改进是一个变革和突破的过程，该过程也必然遵循PDCA循环的规律。8.1质量改进概述8.2.1检查表1.检查表的定义2.检查表的制作步骤1）确定目的，即确定要解决的问题。2）设计表格。根据调查目的和需要收集的数据，设计利于分析的表格。3）收集数据。利用已设计好的表格开展数据收集。4）整理数据。突出问题，直观地看出全体的形态。5）分析数据。分析出主要原因，为制定改进措施提供数据支持。6）必要时，评审和修订表格。8.2质量改进中常用的定量分析方法3.检查表的分类（1）按工作的目的或种类分类按照其工作的目的或种类分，检查表可分为检查用和点检用两种。1）检查用检查表常用来收集数据，目的是收集数据型的资料，供进一步统计整理使用。8.2质量改进中常用的定量分析方法2）点检用检查表一般用于日常记录，有固定格式和内容，检查者只需要在结果栏填写“是”“否”或“对”“错”之类。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法（2）按体系分类按照体系，例如在内部审核时，检查表可以有以下几种。1）按标准条款编制的检查表。2）按过程编制的检查表。①策划阶段（P）：a）是否策划输入及相关要求。b）是否策划输出及相关要求。c）是否策划资源方面的要求。d）是否策划活动的具体要求。②实施阶段（D）：a）是否按要求配置资源。b）是否按规定控制过程。c）输入、输出是否按规定的要求实施。8.2质量改进中常用的定量分析方法③检查阶段（C）：是否按策划阶段要求对过程的四个要素进行了相关的监视和测量。④改进阶段（A）：当过程未达到策划的结果时，是否采取了相应的纠正或预防措施。3）按部门编制的检查表。4.检查表的用途1）为有效解决问题，依据事实收集资料。2）避免观察与分析同时进行。3）以记录代替记忆使观察深入。4）避免收集资料时渗人情绪文字叙述等不具体因素。8.2.2排列图1.排列图的定义及原理（1）排列图的定义排列图又称为主次因素分析法、Pareto图，是一种对从最关键的到次要的8.2质量改进中常用的定量分析方法要素或项目依次进行排列而采用的图示方法。（2）排列图的原理1）应用原理。2）绘制原理。2.排列图的制作步骤1）确定排列项目，收集数据。2）选择度量单位，做成缺陷数统计表或频数分布表。3）画直方柱。4）描线。5）分析关键的少数要因，作解决问题的基础。3.排列图的用途及作用8.2质量改进中常用的定量分析方法1）发现现场的重要问题点，按重要性顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的作用。2）识别进行质量改进的关键点，大幅降低不合格率。3）在工程质量统计方法中，一般用于寻找影响质量的主次因素。4.排列图应用实例1）将影响因素按从大到小顺序排列，“其他”一栏放在最后，将98个晚点班次按不同的原因分层统计，频数分布见表8-4。8.2质量改进中常用的定量分析方法2）画出两个纵坐标和一个横坐标，在左边纵坐标的最高点标上晚点班次数98，在右边纵坐标与左边刻度98齐平的地方标上100。3）以各原因对应的频数为高度，依次画出直方柱。4）画出累计频率的曲线，并说明累计频率、频率、各原因频数高度、图题等必要事项。5）分析结果可知，主要因素是驾驶员责任和车况不良，应针对这两个问题进一步排列出产生问题的原因，进而采取措施予以解决，以后再逐步解决次要因素和一般因素。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2.3因果图1.因果图的基本介绍1）整理问题型因果图：各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理。2）原因型因果图：鱼头在右，特性值通常以“为什么⋯⋯”来写。3）对策型因果图：鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善⋯⋯”来写。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法2.因果图的制作步骤1）决定问题的特性。2）特性和主骨。①特性写在右端，用四方框圈起来，如图8-8所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法②主骨用粗线画，加箭头标志，如图8-9所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法3）大骨和要因。4）中骨、小骨、小小骨，如图8-11所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法①中骨表示“事实”。不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。②小骨要围绕“为什么会那样”来写。③小小骨要更进一步来追查“为什么会那样”来写。5）记入中骨、小骨、小小骨的“要点”。6）深究要因。①考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因（不一定是最后的要因）。②追查要因的时候，要由全员讨论决定。③将深究的要因称为“主要因”，用O标记，如图8-11所示。④“主要因”是对策的内容，可以用语言和数据确认。⑤决定复数的“主要因”的时候，从“主要因”及“和有效对策有关的要因”中解析，按顺序用O标记并标注数字序号，如图8-11所示。7）记入关联事项，如图8-12所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法①在制成的因果图下标注名称。②标注制图日期。③标注制图人姓名。下面是另一种思路的制作步骤：1）确定要分析的质量问题，画出主骨。8.2质量改进中常用的定量分析方法2）找出影响结果的因素。采用头脑风暴法等方法，集思广益，尽可能地找出可能影响结果的所有因素。3）确定原因的类别，画出分支线。4）检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果图。5）制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现场去解决问题。3.因果图的注意事项1）要集思广益。集合全员的知识与经验。2）采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。3）目的明确，要有针对性，尽可能数据化。4）重点在于解决问题，并依5MIE的方法逐项列出。5）分析原因至少深究到第三层。8.2质量改进中常用的定量分析方法6）为找出关键因素，可以辅以各种定量化统计分析方法，例如“01”分析法、排列图等。4.因果图应用实例8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2.4散布图1.散布图的定义和分类（1）散布图的定义散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量的数据点画在坐标图上，观察数据之间是否有相关性。（2）散布图的分类，为相关系数，有8.2质量改进中常用的定量分析方法1）强正相关（r=1）：变量X增大时变量Y随之增大，点逐渐上升成一斜线，如图8-14所示。2）强负相关（r=-1）：变量X增大时变量Y却减小，点逐渐下降成一条斜线，如图8-15所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法3）弱正相关（0<r<1）：变量X增大时变量Y也增大，点有逐渐上升趋势，如图8-16所示。4）弱负相关（-1<r<0）：变量X增大时变量Y却減小，点有逐渐下降趋势，如图8-17所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法5）不相关（r=0）：当变量X增大时变量Y并未随之增大，点没有上升或下降趋势，如图8-18所示。6）曲线相关（r=0）：变量X与变量Y之间没有直线相关关系，但有曲线关系存在，如图8-19所示。2.散布图的制作步骤1）确定自变量X和因变量Y。8.2质量改进中常用的定量分析方法2）收集X与Y两个变量足够的数据。3）计算变量X测定值的平均值，计算变量Y测定值的平均值。4）将数据点描绘在二维平面上。5）观察数据，判断相关性。注意事项：1）两组变量的组数至少在30组以上，一般取50组，100组最佳。2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量。3）散布图绘制后，分析散布图应谨慎，因为散布图是用来理解一个变量与另一个变量之间可能存在的关系，这种关系需要进一步的分析，最好做进一步的调查与实地验证（工程实践）。8.2.5层别法1.层别法的定义8.2质量改进中常用的定量分析方法2.层别法的目的3.层别法的分类原则8.2质量改进中常用的定量分析方法4.层别法的制作步骤1）确定需研究的主题以及收集数据的范围。2）收集数据。3）选择分层标志，将收集到的数据根据不同的目的选择不同的分层因素。4）按不同的分层因素对数据进行归类。5）画分层归类表（图）。6）对不同层别的数据进行对比观察，找出影响质量波动的主要原因。5.分层时的注意事项1）尽量简便地进行分层。2）用多种因素进行分层时，由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜简单地按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响效果。8.2质量改进中常用的定量分析方法3）避免分层模糊，使数据重复或遗漏。4）分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。5）与其他统计方法（如直方图、排列图、散布图等）结合运用。6）不同层次的数据应按相同的方法进行统计，以便相互比较。6.应用案例8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2.6直方图1.直方图的定义和功能（1）直方图的定义直方图（Histogram）又称为柱状图、频数直方图，它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。（2）直方图的功能1）比较直观地观察出产品质量特性值的分布状态，以此判断过程是否处于统计受控状态，并进行过程质量分析。2）便于掌握过程能力及保证产品质量的程度，并以此估算产品的不合格品率。3）用来简练、精确地计算产品的质量特性值。8.2质量改进中常用的定量分析方法2.直方图的分类（1）正常型正常型直方图是指过程处于稳定的图形，它的形状是中间高、两边低，左右近似对称，如图8-20所示。（2）异常型异常型直方图种类则比较多，所以如果是异常型直方图，还要进一步判断它属于哪种异常型，以便分析原因、加以处理。1）孤岛型：在直方图旁边有孤立的小岛出现，如图8-21所示，当这种情况出现时表示过程中有异常原因。8.2质量改进中常用的定量分析方法2）双峰型：直方图中出现了两个峰，如图8-22所示，这是由于观测值来自两个总体或两个分布的数据混合在一起造成的。8.2质量改进中常用的定量分析方法3）锯齿型：直方图出现凹凸不平的形状，如图8-23所示，这是由于作图时数据分组太多、测量仪器误差过大、观测数据不准确或计算有误等造成的，此时应重新收集数据和整理数据。8.2质量改进中常用的定量分析方法4）陡壁型：直方图像高山的陡壁一样向一边倾斜，如图8-24所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法5）偏向型。8.2质量改进中常用的定量分析方法6）平顶型：直方图没有突出的顶峰，呈平顶型，如图8-26所示。1）与双峰型类似，由于多个总体、多种分布混在一起。2）由于生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，如工具的磨损、操作者的疲劳等。3）质量指标在某个区间中均匀变化。8.2质量改进中常用的定量分析方法3.直方图的制作步骤1）收集数据X并记录。2）找出数据中的最大值XMax与最小值XMim。3）求极差R。4）确定组数K。8.2质量改进中常用的定量分析方法5）求组距h。6）求各组的上限值、下限值（由小而大顺序），以确定各组的组界。7）求组中点。8）制作频数分配表。8.2质量改进中常用的定量分析方法9）制作直方图。8.2质量改进中常用的定量分析方法4.直方图与规格界限（公差）的比较分析1）理想型（标准型）：T>B，直方图数据平均值也正好与公差中心基本重合，两边有一定余量，如图8-28所示。2）能力过剩型：T>B，其分布中心基本上无偏移，如图8-29所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法3）能力偏态型：虽B<T，但偏向一边，其分布中心偏移，达到标准下（上）限，如图8-30所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法4）能力无富余型：B=T，其分布中心虽无偏移，但完全没有余量，此时Cp=1，不合格品率P=0.27%，需要采取措施提高工序能力，且必须缩小分布范围。5）能力偏态不足型：如图8-31所示，B>T，且偏向一边，其分布中心偏移造成很多不合格品，应立即采取措施纠正以消除偏移量。6）能力不足型：B>T，如图8-32所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法7）能力严重不足型：如图8-33所示，B>T，表明会产生大量废品，工序能力太差应立即停产检查。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2.7控制图1.控制图的定义和功能8.2质量改进中常用的定量分析方法2.控制图的原理（1）小概率事件原理控制图的作图原理被称为3原理或千分之三法则。（2）偶然因素及异常因素控制图可以用于区分质量波动是由于偶然（随机）因素还是异常因素引起的。（3）控制图存在两类错误第一种是虚发警报的错误，也称为第I类错误，在生产过程正常的情况下，纯粹出于偶然原因导致点出界。3.控制图的分类及应用（1）控制图的分类根据控制图使用目的的不同，控制图可分为分析用控制图和控制用控制图。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法1）计量型控制图：一般适用于以计量值为控制对象的场合，对工序中存在的系统性原因产生反应，其效果比计数型控制图显著，常用来预防、分析和控制工序加工质量，特别是几种控制图的联合使用。2）计数型控制图：用于以计数值为控制对象的场合，如离散型的数值。（2）控制图的应用（见图8-35）8.2质量改进中常用的定量分析方法4.控制图的制作步骤（1）计量型控制图的制作步骤（以X-R图为例）1）抽样并记录量测结果，见表8-12。8.2质量改进中常用的定量分析方法2）计算各组的平均值和极差，见表8-13。3）计算总平均值和平均极差：4）确定平均值的控制界限（查计量型控制图系数表可得，A2=0.577）：5）确定极差的控制界限（查计量型控制图系数表可得，D3=0，D4=2.114）：6）绘制控制图。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法7）分析控制图。8.2质量改进中常用的定量分析方法（2）计数型数据控制图的制作步骤（P图为例）1）抽样并记录量测结果，见图8-15。8.2质量改进中常用的定量分析方法3）计算P控制图的控制界限：8.2质量改进中常用的定量分析方法4）绘制控制图，如图8-37所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法5）分析控制图。具体分析内容见下文“5．控制图的分析准则”。5.控制图的分析准则（1）判稳准则在点随机排列的情况下，符合下列条件之一就认为过程处于稳态。1）连续25个点都在控制界限内。2）连续35个点至多1个点落在控制界限外。3）连续100个点至多两个点落在控制界限外。（2）判异准则异常通常有6种，下面来一一分析其出现的原因。1）有点超出控制界限，如图8-38所示。①控制界限计算错误或描点错误。②组内变异或实际制程变异，在某时变大或趋势性变大。③量测系统曾经变更（如不同的检验人员或量具）或量测系统没有足够的分辨率。8.2质量改进中常用的定量分析方法2）有连续9个点出现在中心线的同一侧或连续6个点递增（或递减），如图8-39所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法①不规则的原因造成较大的数据变异，如设备的故障或固定松动，或单一制程条件的改变，或使用新的（或不均匀的）原（物）料批，这些问题必须及时纠正。②量测系统变更，如检验人员或量测设备变更。③制程条件造成较小的数据变异，须进行调查与分析，经确认非特原因引起的应推广。3）连续14点中相邻点上下交替，如图8-40所示。①控制界限计算错误或描点错误。②数据分层不够，即由两台加工设备或由两位操作人员轮流进行操作而引起的系统效应。③量测系统的变更，可能是由两台量测仪器或由两位量测人员轮流量测而引起的。8.2质量改进中常用的定量分析方法4）连续3点中有2点在同一侧的2/3区域外或者连续5点中有4点在同一侧的1/3区域外，如图8-41所示。①控制界限计算错误或描点错误。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法②制程或抽样方法导致连续的组包含不同变异来源的数据，如进料混批。5）连续15点在1/3区域上下，如图8-42所示。8.2质量改进中常用的定量分析方法①控制界限计算错误或描点错误。②量测数据可能经过编辑（极差与平均值相差甚远的几个样本数据被更改或剔除）。③量测系统可能没有足够的分辨率。当上述三种可能被排除且制程能力足够，应对该制程加以推广。6）连续8点在中心线两侧，但无一点在1/3区域内，如图8-43所示。①控制界限计算错误或描点错误。②制程或抽样方法有分层，即每组数据系统性地包含不同的制程平均，如多线或多机台生产时各取一组样本。③量测系统的变更，可能由多台量测仪器或多位量测人员量测引起。8.2质量改进中常用的定量分析方法8.2质量改进中常用的定量分析方法8.3.1纠正和预防措施1.纠正和预防措施的定义8.3质量改进中常用的定性分析方法2.纠正和预防措施的相关术语1）张三家养了羊，有一天羊跳过羊圈跑掉了，张三马上把羊找回来。（纠正）2）张三分析羊为什么能够跑掉，得出的结论是羊圈的围墙太低。（原因分析）3）张三为避免羊再次跳墙跑掉，遂加高羊圈围墙，羊以后再也没有丢失。（纠正措施）4）邻居李四家里也养了羊，李四看到张三家发生丢羊的事情后，也把羊圈的围墙加高，防止自己家的羊像张三家的羊那样越墙而出。3.纠正和预防措施的目的1）偏差、不符合性、缺陷或其他不期望的情况不再出现，或被永久纠正。2）防止已识别的潜在风险再次发生。3）减少由于已知的问题和严重事件引起的召回事件，满足法规要求。4）减少审计过程中的发现项，提高一次合格率。8.3质量改进中常用的定性分析方法5）使生产过程更严格、持续性更好，提高客户满意度，对于不可能消除根本原因的缺陷降低其风险。8.3.28D真因分析1.

8D的定义及应用2.8D的实施步骤8.3质量改进中常用的定性分析方法8.3质量改进中常用的定性分析方法3.8D真因分析报告8.3质量改进中常用的定性分析方法8.3质量改进中常用的定性分析方法8.3质量改进中常用的定性分析方法8.3.35Why分析法1.

5Why分析法的基本介绍1）为什么会发生：从制造的角度。2）为什么没有发现：从检验的角度。3）为什么没有从系统上预防事故：从体系或流程的角度。2.5Why分析法的一般步骤（1）第一部分：把握现状（2）第二部分：原因调查（3）第三部分：问题纠正（4）第四部分：预防3.

5Why分析法的注意事项8.3质量改进中常用的定性分析方法1）亲自到现场去了解现场、现物、现实，要身处现场亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，准确把握问题核心。2）鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，要找出所有的可能性原因，直至找出问题的根本原因。3）如果自己不完全熟悉过程，就组建一个项目小组来完成分析。4）若问题有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。5）从最后的Why反推回去，逻辑上是否合理。6）锲而不舍，追根究底，依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，制定规范和标准。4.5Why分析法的案例分析（1）案例一：丰田的大野耐一首创5Why分析法的经过1）问：力什么机器停了？答：因为机器超载，熔丝烧断了。2）问：为什么机器会超载？8.3质量改进中常用的定性分析方法答：因为轴承的润滑不足。3）问：为什么轴承会润滑不足？答：因为润滑泵失灵了。4）问：为什么润滑泵会失灵？答：因为它的轮轴耗损了。5）问：为什么润滑泵的轮轴会耗损？答：因为杂质跑到里面去了。（2）案例二：杰弗逊纪念馆墙面破损的5Why分析案例1）问题：为什么杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重？答：因为经常要用清洗液对墙面进行清洗，而清洁液对建筑物有腐蚀作用。2）问：什么经常要用清洁液清洗墙面？答：为了清除大量的鸟粪。8.3质量改进中常用的定性分析方法3）问：为什么有大量的鸟粪？答：因为这周围聚集了大量的鸟。4）问：为什么周围会聚集大量的鸟？答：因为这里聚集了很多蜘蛛，鸟喜欢吃蝴蛛。5）问：为什么这里有许多蜘蛛？答：因这里有很多小昆虫，蝴蛛喜欢吃小昆虫。6）问：次什么这里有许多小昆虫？答：因为这里的房间灯光很亮，小昆虫被明亮的灯光所吸引。8.3质量改进中常用的定性分析方法8.4.1质量改进圈1.OCC的定义2.QCC的特点及作用①自主的（尊重个人）。②同一职场（便于开展工作）。③小组的形式（发挥团队力量）。④利用QC手法及工具（工欲善其事，必先利其器）。⑤品质管理（提高品质、上升利益、提高效率、确保安全、提高士气）。◎组成强有力的工作单位。⑦搞好人际关系。⑧提高品质保证。⑨促进思考。10开阔眼界。①增加收人。3.QCC实施流程及主要输出内容（1）组建QCC1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次的原则，组成QCC。2）选出圈长。8.4系统性质量改进方法3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。4）以投票方式确定圈名、圈徽。5）圈长填写QCC活动组圈登记表，正式成立QCC，并向QCC推行委员会申请注册登记备案。（2）活动主题选定，制订活动计划1）每期QCC活动必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。2）以投票方式产生活动主题，主题的选定以QCC活动在3个月左右能解决为原则。3）设立目标。4）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的QCC活动主题。活动计划表交QCC推行委员会备案存档。5）本阶段推荐使用头脑风暴法和甘特图。（3）现状调查，数据收集与整理8.4系统性质量改进方法1）现状调查，收集数据：①围绕选定的主题，通过圈会设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的检查表。②决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人员。③圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式开始收集数据。④数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。⑤本阶段使用检查表。2）整理数据：①对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨并提出解决方法。②检讨上次圈会后设计的检查表，如需要，加以补充或修改，使更利于顺利收集数据，并重新收集数据。③如无前两点困难，则圈长落实责任人员及时整理数据，使用QC工具从各个角度去加以层别，或做成排列图形式直观反映各要素，最终找出影响问题点的关键项目。8.4系统性质量改进方法④本阶段可根据需要使用适当的QC工具，如排列图、直方图等。（4）原因分析1）在圈会上确认每一个关键项目。2）针对选定的每一个关键项目，运用头脑风暴法展开特性要因分析。3）找出影响的主要因素，主要因素应具体、明确，以便于制定改善对策。4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。5）各圈员以分工方式对重要原因进行研究、观察、分析，最后提出对策构想并于下次圈会时提出报告。6）本阶段使用头脑风暴法和因果图。（5）对策制定及改进项目审批1）根据上次圈会把握的重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工方式将所得的对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式吸收好的意见。8.4系统性质量改进方法2）根据上述的讨论得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。3）对所制定的具体对策方案进行分析，制订实施计划，并在圈会上讨论、交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而是直接参加QCC成果评奖）。6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。7）本阶段使用防呆法、头脑风暴法、系统图法。（6）对策实施及检讨1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责的工作做出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，8.4系统性质量改进方法必须全盘分析并提出改善方案。3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。（7）效果确认1）效果确认分为总体效果及单独效果。2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、排列图等。（8）标准化8.4系统性质量改进方法1）为使对策效果能长期稳定地维持，标准化是QCC改善历程的重要步骤。2）把QCC有效对策纳人公司或部门标准化体系中。（9）成果资料整理（成果比较）1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。2）制作成果比较的图表，主要以排列图（以金额差为频数）表示。3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话以雷达图方式表示。4）将本期活动成果资料整理编制成QCC活动成果报告书。5）本阶段可使用排列图、雷达图等。（10）活动总结及下一步打算1）任何改善都不可能是十全十美的，也不能一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。8.4系统性质量改进方法2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。（11）成果发表1）对本圈的成果报告书再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。2）依照成果报告书，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。3）图表做成后，由圈长或推选的发言人上台发言，并进行讨论交流。4）准备参加全公司的QCC发表会。8.4系统性质量改进方法8.4系统性质量改进方法8.4系统性质量改进方法8.4.2精益六西格玛管理1.精益六西格玛的基本介绍（1）定义精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的