绩效管理培训高绩效五项管理考核（完美版）模板两篇

KPI绩效考核方案创优质品牌，铸一流企业形象。Aqualitybrand,castingthefirst-classcorporateimage.LOGO目录01绩效考核体系的建立1.1绩效考核设计原则1.2绩效考核体系主要考核内容1.3绩效考核指标制定原则与方法02绩效考核具体操作方案2.1日常考核操作体系2.2综合素质指标体系2.3满意度指标体系1.1绩效考核体系的建立绩效考核设计原则考核的目的01绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容02内容应联系到客户满意程度及对87的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。考核指标03考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法04考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的总监（或经理）负责，也须由高层领导定期参与。LOGO1.2绩效考核体系的建立绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，

管理的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。LOGO1.3绩效考核体系的建立绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用

（一）绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具

（二）制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练LOGO2.1绩效考核具体操作方案月度任务考核（一）操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周报和月考评，各部门经理每周应通过周报进行如实、详尽的记录，月底以周报的完成情况为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。部门经理的日常考核为月考评，由公司副总及总经理负责考核，年终部门经理考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。LOGO2.1绩效考核具体操作方案月度及专项任务考核（二）月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2)部门：姓名：考核时间段：优良中差权重91~10076~9061~7560以下管理能力体现体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成20部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好10招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上10绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好10工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下20完成工作质量及效率能够高质量地完成工作任务，效率很高能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低10考核内容评分标准LOGO2.1绩效考核具体操作方案月度及专项任务考核（二）月工作绩效考评表关键业绩指标要求目标绩效远超目标（100-90分）超过目标（90-70分）达到目标（70-60分）未达目标（60-0分）权重得分销售额完成率100%100%100%100%

15%

销量完成率100%100%100%100%

15%

产品完成率

100%100%100%

5%

回款率

85%85%85%

30%

利润率1.78%1.78%1.78%1.78%

8%

新客户拓展率≥50%≥50%≥50%≥50%

3%

销售预测准确率≥70%≥70%≥70%≥70%

5%

费用率0．35%0．35%0．35%0．35%

8%

客户投诉次数0012

2%

客户投诉处理满意度100%100%100%100%

2%

报表上交及时准确率100%100%100%100%

3%业务部经理月份关键业绩指标考核表单位

姓名

日期

LOGO2.2绩效考核具体操作方案综合素质指标体系操作说明综合素质测评主要是为了测评领导的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。综合素质测评表姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准

组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足510推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能510学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运510品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实1020原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定510全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益510廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重510事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神510企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化510总分LOGO2.3绩效考核具体操作方案满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。（一）人力资源部满意度调查表部门项目很好100-81较好80-61一般60-41较差40-21很差20-0权重人力资源部1、工作效率

15%2、工作态度

10%3、招聘的及时和效果

15%4、培训规划及培训效果

15%5、工资核算及发放

10%6、员工关系的维护

5%7、员工福利的制定

5%8、行政事务的处理

5%9、企业内文体活动的策划

5%10、与各部门协调配合情况

15%总分LOGO2.3绩效考核具体操作方案满意度指标体系（二）普通员工考核的主要内容

评分项目(权重)

评分标准得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工作责效60%岗位考核标准完成情况40%超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计划60%以下

工作质量30%远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下

工作效率30%工作效率远超过一般水准工作效率略超过一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般水准

综合素质40%工作创新10%积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新

工作责任感20%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力

职业技能20%能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任

勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍

分析判断10%知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行

团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处

工作纪律10%模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为

部门负责人签字：

总计分{=分项分数X权重}：

部门内名次：

其它要说明的问题：其它扣分(此项由人力资源部填写)：单位

姓名

日期

LOGOTHANKYOU创优质品牌，铸一流企业形象。Aqualitybrand,castingthefirst-classcorporateimage.LOGO绩效管理体系以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标管理

ManagementbyObjectives将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager目标绩效管理的结构（1）目标管理《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。目标确定的误区

宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；目标绝对保密——无人理解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。公司的目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部目标对立及不相关目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的（2）认同管理目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的4项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。量化（定量）：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。质化（定性）：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。业绩目标的可衡量性目标的分类(1)

必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败，关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类(2)

愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。

工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通达到共识面谈的技巧工作目标沟通的步骤营造和谐的会谈开始的气氛；清楚说明此次要讨论的目的；逐个沟通每一项工作的目标；不断地观察对方的反应状态；要求对方作出判断或者认同；请对方提出设想及资源需求；双方约定第一次检查的时间；双方签署“目标责任承诺书”。与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。（3）过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。

——我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。

——我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。目标过程管理

根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。目标检查沟通步骤1.营造一个和谐而愉快的开始气氛；2.说明讨论的目的、步骤和时间；3.根据每一工作目标评价完成情况；4.分析成功或失败原因，指出改进方向；5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；6.约定再检查，评估的时间；7.签字。如何进行目标管理的督导步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成目标的保证。实例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。优秀公司文件的特征简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。“附件”的使用当需要一份相对的文件时；对述职报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、建议、方案。公司文件禁忌用语可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见…...（4）考核管理绩效管理的含义1、企业沟通的工具：

使企业的、目标得以落实和具体化；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；2、员工管理的工具：

工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：

客观和公正；4、奖励惩罚的工具：

激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。“垂直评估”考核模型考核模型：中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；考核问题：考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；考核效果：说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。

“德能勤绩”考核模型考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。

“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！绩效考核评级法优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。评级法与目标标准评价法对比评级法：销售能力评估很差较差一般尚好很好大多数人会把自己评为什么级别？“尚好”！即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标：销售收入提高10%。标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。使用目标和标准，评估过程就简单了；销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。关键业绩指标

KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。平衡计分法的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%企业年度目标考核常模考核指标2001年指标2002年指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标准70万生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人70小时/人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10以培训获益调查为依据绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理约束（TOC）约束（TOC)企业应该以系统的观点思考考核;有效的产出对企业才是最可取的；而有效产出取决于公司的“短板”;加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的

增加未必会有意义。业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线业绩指标评价模型目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的能力目标：在北方区发展7家代理商措施：1、周拜访次数增加5次2、主管随下属拜访2次3、每月增加1家新代理具体化具体化目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用