质量成本管理第十二章

质量成本管理第十二章同学们好！第十二章质量成本管理重点与难点质量成本的内容质量成本的计量质量成本的控制以质量作为竞争的武器在许多企业，质量成本占销售收入的10％－25％，提高质量可以显著节省费用、增加收入。而我国不良品损失率占产值的10％－15％。案例

1.Motorola:1994年，质量改进方案节省约20亿美元，占全年收入222亿美元的9%。2.Dell:改进计算机质量增加了顾客满意度，收入增长5740%，利润增长了7963%，截止2001年9月底10年来股票价格增长了7762%。新趋势：提高环境质量

2005,11,13,吉林省中石油吉化双苯厂发生连续爆炸，10吨苯类污染物泄入松花江。吉化及吉林省有关方面一再否认污染事故，国家环保局也未足够重视。直至吉林市下游的哈尔摈11月21日、22日连发两道全城停水通告，从23日至27日停水4天，才引起国人关注。 12月初，国家环保总局局长谢振华引咎辞职，中石油领导层大换班，吉化有关责任人“下课”。

1989，ExxonValdez石油泄露案：因石油泄露污染了阿拉斯加海滨而被处以1.25亿美元的罚款，并支付了高于10亿美元的民事赔偿费用。始于2010年4月英国石油公司在美国墨西哥湾的石油泄露案，民事赔偿费用至2013年1月5日才完结。赔偿金额为14亿美元（人民币约84亿元）。国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性的联合会。组织的目的：识别并满足其顾客和其他相关方（组织内人员、供方、所有者、社会）的需求和期望，以获得竞争收益，并以有效和高效的方式实现；实现、保持并改进组织的整体业绩和能力。

一、ISO9004：2000《质量管理体系业绩改进指南》

（一）质量管理原则质量管理原则的应用不仅可为组织带来直接利益，而且也对成本和风险的管理起着重要作用。考虑利益、成本和风险的管理对组织、顾客和其他相关方都很重要，关于组织整体业绩的这些考虑可影响：——顾客的忠诚；——业务的保持和扩展；——营运结果，如收入和市场份额；——对市场机会的灵活与快速反应；——成本和周转期（通过有效和高效地利用资源达到）；——对最好地达到预期结果的过程的整合；——通过提高组织能力获得的竞争优势；——员工了解并推动实现组织的目标和参与持续改进；——相关方对组织有效性和效率的信心，这可由该组织的业绩、产品寿命周期以及信誉所产生的经济和社会效益来证实；——通过优化成本和资源以及灵活快速地共同适应市场的变化，为组织及其供方创造价值的能力。

最具代表性的是：全面质量管理全面质量管理（TotalQualityManagement，简称TQM）是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果,使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。企业通过提高各种过程（如财务、市场、研发、采购、服务、管理、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本;同时来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。因此，它比传统的质量检验、统计质量控制等质量管理更加完善与全面。全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。

以顾客为中心：全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。领导的作用：全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。全员参与：全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的ＱＣ小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的ＱＣ小组已经超过了1500万个，这些ＱＣ小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。过程方法：全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。ＰＤＣＡ循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。

系统管理：全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。◆持续改进：全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作◆以事实为基础：有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。◆互利的供方关系：全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。

（二）过程方法为使组织有效和高效地运作，组织必须识别并管理许多相互关联的活动。使用资源并通过管理，从而将输入转化为输出的活动可视为过程。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入。组织内由诸过程所组成的系统的应用，以及这些过程的识别和相互作用及其管理，称为“过程方法”。过程方法的优点是它可对由诸过程组成的系统内的单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续地控制。过程方法在质量管理体系中应用时，强调以下方面的重要性：理解并满足要求；需要从增值角度考虑过程；获取过程业绩和有效性方面的结果；以目标测量为依据对过程进行持续改进。

过程的管理：为确保产品能够实现，组织应当考虑相关的支持过程以及预期的输出、过程的步骤、活动、流程、控制手段、培训需求、设备、方法、信息、材料和其它资源。组织应当对包括下述内容的运作计划作出规定，以便对过程进行管理：输入和输出要求（如规范和资源）过程中的活动；过程和产品的验证和确认；过程的分析，包括可信性；风险的识别、评估和减轻；纠正和预防措施；过程改进的机会和措施；对过程和产品更改的控制。支持过程包括：信息的管理；人员的培训；与财务有关的活动；基础设施的维护和服务的保持；工业安全和（或）防护设备的使用；营销。

（三）质量方针

最高管理者应当将质量方针作为领导组织进行业绩改进的一种手段。组织的质量方针应当是其总方针和战略的组成部分，并与其保持一致。制定质量方针时，管理者应当考虑：为使组织成功，将来所需进行的改进的程度和类型；预期或期望的顾客满意程度；组织内人员的发展；其他相关方的需求和期望；超出GB/T19001要求所需的资源；供方和合作者的潜在贡献。可用于改进的质量方针应当：与管理者对组织未来的设想和战略相一致；使质量目标在整个组织内都能得到理解和贯彻落实；表明最高管理者对质量以及为实现目标提供足够资源的承诺；在最高管理者的明确领导下，有助于促进整个组织对质量的承诺；包括与顾客和其他相关方需求和期望满意程度相关的持续改进；以有效的方式表述，以高效的方式沟通。

组织的战略策划和质量方针为确立质量目标提供了框架。最高管理者应当建立能导致组织业绩改进的目标。这些目标应当是可测量的，以便管理者进行有效和高效地评审。在建立这些目标时，管理者还应当考虑：

——组织以及所处市场的当前和未来需求；——管理评审的相关结果；——现有的产品性能和过程业绩；——相关方的满意程度；——自我评定结果；——水平对比，竞争对手的分析，改进的机会；——达到目标所需的资源。

（四）质量目标二、质量管理的发展（P327）质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段三、质量的定义及特征（P329）

质量是产品性能满足客户需求和符合设计标准的程度的总和。它要以尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。一般从产品的使用方便程度、满足用户需求的程度，以及与设计的技术要求相符合的程度等角度来认识质量。

人们对质量的认识有一个变化的过程

时代生产者消费者重视人性思想方法能生产出来能占领市场风险效益率质量内涵使用性能用户满意度人性的适应性质量的特征（P329）性能美观易维修性产品特征可靠性耐用性符合规格特征适用性四、质量成本含义与内容（P332）质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量导致的损失的总和。质量成本是全面质量管理的重要内容,是企业内部成本管理的重要方面。质量成本的内容-按作业区域分为1.质量工作费；2.质量培训费;3.质量奖励费；4.产品评审费;5.质量改进措施费;6.质量管理专职人员工资及福利费（一）预防成本预防成本是指为了防止生产不合格产品所发生的成本.包括鉴定成本是指为检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用，又称检验成本（二）鉴定成本1.检测实验费;2.专职质检人员工资及福利费;3.质检部门办公费;4.检验设备折旧及修理费.包括1.废品报废损失;2.返修损失;3.停工损失;4.事故分析处理费;5.产品降级损失.（三）内部故障（失败）成本内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量要求所发生的费用。包括（四）外部故障（失败）成本外部故障成本是指产品出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用或损失。1.索赔费用；2.退货损失;3.保修费；4.诉讼费;5.产品降价损失;包括（五）外部质量保证成本为向用户提供其质量保证要求的客观证据所支付的费用。包括1.质量保证措施成本2.产品质量验证成本3.质量体系认证成本质量成本的内容-按表现形式分为（P333）显见质量成本是指实际发生的、按会计核算制度应该在会计核算体系中进行计量的质量成本。具体包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本中的废品报废损失、可修复废品的修复成本、复检成本、停工、停产损失，外部损失中的保修费、索赔损失、诉讼损失，以及外部质量保证成本等属于显见质量成本。隐含（性）质量成本是指由于质量问题而减少的收益1．质量不符合用户需求所遭受的损失，包括由于产品质量劣质引起销售量下降、市场份额缩小以及降价处理损失、质量降等、降级损失等；2．从社会角度看，隐含质量成本还包括由于产品质量低劣使用户负担的成本和损失。3．从更广义的角度看，由于质量问题而导致企业的非财务方面的损失如信誉损失等也是一种质量成本。五、质量成本各要素之间的关系(1)Ⅰ是质量改进区(2)Ⅱ是质量适宜区(3)Ⅲ是质量过剩区损失成本＞70%预防成本＜10%损失成本≈70%预防成本≈10%损失成本＜40%预防、检验成本＞50%全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检验人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。全面质量管理将企业的质量成本降至最低的可能，与传统质量管理相比具有很大的优越性。现代质量成本管理思想（P330）六、质量成本财务计量

就是利用财务指标来反映质量成本。质量成本的财务计量要借助一系列的指标，并要通过适当的方式取得与质量成本相关的资料。由于现行会计核算体系中并没有进行专门的质量成本核算，质量成本计量所需要的指标无法从现有的会计核算体系中直接取得，这就需要通过适当的方式来收集和整理质量成本资料。

双轨制是把质量成本的核算和正常的会计核算截然分开，单独设置成本的帐外记录，由各质量成本控制网点进行核算。在原有的“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”帐内设置专栏，根据有关凭证将质量成本数据在专栏内填列。其优点是简便易行，缺点是不能对质量成本的实际发生数进行准确和有效的控制。目前最常见的有以下两种做法（一）双轨制（或独立核算形式）

单轨制是在原有的会计科目表中增设“质量成本”一级科目,然后在它的下面设置“预防成本”、“鉴定成本”、“内部故障成本”和“外部故障成本”四个二级科目。从而把质量成本的核算与正常的会计核算结合在一起。（二）单轨制（或非独立核算形式）但它最大的问题是与现行会计制度不相融，在会计期末，无法在资产负债表和损益表中进行反映。为了解决这个问题，应把质量成本在“生产成本”、“管理费用”和“营业费用”等科目中进行分配。其优点是能对质量成本的实际数进行准确而有效的控制。在现有的会计核算体系中，有许多显见质量成本资料在会计核算中已经作了记录和反映，可以直接从现有的会计核算资料中提供这些资料并加以适当的整理分类。如预防成本、鉴定成本、内部损失成本中的废品报废损失、可修复废品的修复成本，外部损失成本中的保修费、索赔损失、诉讼损失，以及外部质量保证成本中的质量保证措施成本、产品质量验证成本等都可以直接从现有的核算资料中提取。对于隐性质量成本，则需要通过一定的方法进行分析计算。估计隐性质量成本的方法有三种（P335）（1）乘数法该法假定总的外部成本是可计量的外部失败成本的倍数。其计算公式为全部外部失败成本=K

已计量的外部失败成本K为乘数因子，据每个企业过去的经验确定。例：某企业据以往的经验，确定乘数在3-4之间，如该企业可计量的外部损失成本为200万元，则外部失败总成本应该在600-800万元之间。隐性质量成本=全部外部失败成本-已计量外部失败成本

（2）市场调研法是采用市场调研的方法来评估质量的高低对产品销售和市场份额的影响程度的方法。（3）质量损失函数模型（塔古奇损失函数法）假设任一质量特性相对于目标值的偏离都会导致隐性质量成本的发生，且当实际特性偏离目标值时，隐性质量成本以平方倍数增加。该模型的建立在于它可以对管理者起警示作用。如质量水平偏离目标值较远，用户对产品的不满意度也就上升，末来的销售收入也将受到影响，这意味着隐性质量成本已经发生了。七、质量成本的非财务计量质量指标财务指标非财务指标反映顾客满意的质量指标外部差错成本顾客投诉次数、按时交货率、延期交货时间质量的内部业绩指标预防、鉴定及内部差错成本合格品率；制造交货时间1.反映客户满意度的指标

（1）交到客户手里的不合格品占交付总产品的百分比。 （2）客户投诉的次数。 （3）回应顾客的时间长短。 （4）准时交货（在约定日当天或之前交货的百分比）

2.内部绩效衡量指标（1）每条生产线的不合格产品数目。（2）加工产出率（合格品占总产品的比（3）制造周期（将直接材料转变成产成品所花的时