可口可乐杭州分公司的战略性人力资源管理体系

可口可乐杭州分公司的战略性人力资源管理体系第2章可口可乐杭州分公司概况及人力资源管理2.1可口可乐公司的简介可口可乐公司起源于美国，总部设于美国佐治亚州的亚特兰大。作为全球最大的饮料公司，公司成立于1892年。可口可乐已经拥有124年的历史。可口可乐品牌为可口可乐公司取得了超过40%的市场占有率。同时，也是全美排名第一的饮料品牌。而最为年轻人所熟悉的雪碧品牌则是可口可乐公司成长最为迅速，甚至可以说最能为可口可乐公司带来效益的品牌。可口可乐杭州公司前身原是杭州茶厂的旧址。1986年，浙江省政府为了促成与可口可乐公司的合作，成功引入外资，杭州市政府率先在市内选择了最优秀的合作企业一一杭州茶厂，首次实现了与世界500强的国际企业强强联合的合作项目。1987年11月，可口可乐杭州公司注册成立。北京中萃发展有限公司作为股东占60,的股份，中国粮油进出口总公司和杭州茶厂作为小股东各占20,。可口可乐杭州公司当时的注册资本2000万美元。总投资额2980万美元，合资期限50年。其中，北京中萃发展有限公司由中国国际信托投资公司、美国可口可乐公司和英资太古股份有限公司共同投资设立。可口可乐杭州公司已经逐步成长为可口可乐中国公司旗下成长最快的公司，同时也是为集团盈利最多的公司。同时可口可乐杭州公司积极回报社会，为政府税收创收2亿多元，并逐步追加投资至6亿多元。不仅如此，可口可乐公司还积极为社会提供就业机会，其中直接就业机会超过1000余个，间接就业机会超过上万个。可口可乐杭州公司的发展，不仅促进了当地饮料行业的蓬勃发展，同时更是带动了包括玻璃，塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的相关发展。随着可口可乐在中国的不断壮大和发展，不仅取得了辉煌的业绩，同时也成为饮料行业的领军人物。但市场是在不断发展和变化之中的，今天的可口可乐与20年前进入中国市场时，市场已经发生了翻天覆地的变化。在可口可乐进入中国和重返中国时，作为进军中国市场的外国饮料品牌，可口可乐可谓是一枝独秀，并没有感受到任何来自中国饮料行业和企业的压力。但随着经济社会的不断发展和进步，中国的民族工业品牌逐步发展壮大，通过多年自强不息的拼搏和努力，国产品牌逐步在市场中占有了一席之地，并渐渐的给在中国市场具有相当影响力的可口可乐越来越多的竞争压力。1995年和1996年，可口可乐杭州公司分别建成了衢县可口可乐希望小学和王阜希望学校。为了那些因为贫困而失学的孩子们提供了校舍和读书条件，圆了贫苦地区孩子们的求学梦。1997年可口可乐杭州公司开展了资助贫困大学生活动，活动在全省范围内资助十名有需求的贫困大学生，这些学生品学兼优，从根本上体现了希望连着希望这一助学活动的精神内涵。此外卜，可口可乐杭州公司还持续不断的支持和援助当地的教育和体育事业。可口可乐杭州公司秉承可口可乐一贯的宗旨，即向广大的市场和消费者提供质量稳定可靠的饮品，同时向我们的客户提供客户满意至上的服务，争取获得更多消费者和客户的信赖。可口可乐杭州公司在严格控制和管理生产工艺、品质管理、市场供应和售后服务。不断致力于将可口可乐百年传承的成功经验与中国本土的国情相结合。2.2公司的人力资源管理现状可口可乐杭州分公司的人力资源管理理念强调公司的价值观，同时强调各部门协作。每个人都是需要具有主人翁意识的领导者，必要的时候公司会授予员工充分的自主权，让员工行驶主人翁的权利。这不仅能让员工做自己的领导者，同时也能最大限度的发挥员工的能力。另外，可口可乐杭州公司始终要求员工发挥集体智慧，把工作当成自己的事业。可口可乐杭州分公司的员工分为三类：第一类，高级领导者LeaderofLeaders;第二类，中层领导者Leaderofothers;第三类，个人领导者Leaderofself。在每年的年终和下一年度年初，员工需要把自己对工作的思路和方法总结起来，制定年度业务计划，并且传递给管理团队，让管理层在做战略计划时作为参考。除了年度工作计划和年度会议以外，可口可乐杭州分公司还建立了月度午餐会，用于管理层与员工面对面的密切沟通，以及部门之间跨部门沟通和部门内部沟通。同时为了促进公司内部管理信息的快速流动，可口可乐杭州分公司采取相对扁平化的组织架构，从总经理到员工层级控制在5级之内。通过为不同层级提供不同的管理培训课程，促进管理团队的梯队化进程，重视领导力的培养和烦躁，同时还在公司内部设立可口可乐关怀项目。2.2.1公司人力资源管理的发展历程1（人力资源发展管理历程及阶段分析介绍现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，传统人事管理的范围比较有限，并体现为较为狭隘的特点，但现代人力资源管理的人事管理的范围则呈现出范围扩大的特点。传统人事管理中，主管只需要对员工进行基础管理，而并不需要对人力资源的分配和效果负责。现代人力资源管理中，各级直线主管除了对员工进行管理外，也需要其组织中的人力资源管理活动进行管理，并需要对与其相关资源运作的效果全面负责［17］。传统的人事管理仅仅需要对员工本身负责，而现代人力资源管理的责任范围扩大，企业人力资源管理必须对外部的社会和政府负责，企业人事管理不能再局限于对内部的员工负责，还要不断提高员工的职业生活质量。传统人事管理局限于管理员工的范畴，而现代人力资源管理更注重企业雇主的角色，并开始接受人力资源开发的新概念，开展更为广泛的人事管理。现代人力资源管理由初阶到高阶发展的阶段，当现代人力资源管理由初级阶段进行到高级发展阶段，人力资源管理日益受到企业管理的普遍重视，并逐步在现代企业中位置上升到主导位置，演变为现代企业管理的中心和重点领域。当现代人力资源管理逐步发展到高级阶段，即进入战略性人力资源管理阶段。在健全和完善企业人力资源各项基础管理的基础上，通过全新的管理理念，实现管理职能和角色的根本转变，逐步将人力资源管理从人事管理提升至战略管理的高度。从而确立可持续的发展目标，建立系统性、指向性、和可行性的现代企业人力资源管理体系，从而在根本上提高企业的核心竞争力［3］。战略性人力资源管理主要体现在：（1）人力资源管理部门的功能和性质发生重大变化。由传统的行政性单一事务管理职能;转变为专业性的整体管理;并进一步转变为综合的系统战略管理。这种转变主要体现在四个方面，意识管理职能的转变，由管理职能转变为经营性职能，从而转变为战略性职能。第二，管理模式转变。第三管理性质的转变，从附属的支持部门转变为决策部门。第四，管理角色发生巨大转变。（2）战略性人力资源管理集中了当代多种学科和理论研究的成果，极大提升和丰富了理论基础和基本原理及方法。理论体系广泛的包含了众多行为角色理论，人力资源理论，交易成本理论，资源基础理论和一般系统理论等，可谓集众多理论成果于一身。（3）传统的人事管理仅仅为了满足和实现企业年度计划和生产需求。而现代化的战略性人力资源管理体系则将人力资源管理提升到企业的战略层面。体现为企业人力资源管理系统已经发展成为企业总体发展的重要支持系统。主要包括:人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训和开发、薪酬福利保险与员工激励，各类专门人才补充与选拔，劳动关系与职业发展等多种年度计划和中长期规划。2（可口可乐经营发展和人力资源管理历程介绍多年来，可口可乐公司在中国饮料市场得到迅猛发展。在多次的中国企业评选中，可口可乐都曾经名列前茅的获得中国消费者最受欢迎的企业称号。这表明可口可乐公司成长和发展为中国市场所认可的外资公司。可口可乐集中生产主剂并实现各地分散罐装饮料的经营方式，并坚持和贯彻可口可乐在世界各地品质始终如一，并要求世界各地采取统一的质量检验标准。第三个重要的理念便是不断改善和推动人力资源管理方面的培训、激励、薪酬发展和本土化经营模式［3］。可口可乐公司的薪酬结构主要包括四个部分，由基本工资、奖金、津贴和福利构成。基本工资是薪酬的主要构成。可口可乐中国公司的员工的工资等级分为十七个等级，管理人员与普通员工工资比较接近，差距很小，与国有企业相似，带有平均主义色彩。此时的可口可乐公司给员工的工资是当时国内其他饮料企业的2-3倍，也远远高于国有企业，但还是非常注重内部均衡协调。公司定期发放的奖金，从实质意义上其实就是绩效考核工资。公司的津贴主要是生活补贴，例如公司考虑物价上涨因素给予的肉食补贴占、副食补贴等。福利在可口可乐主要是班车福利，节假日福利卡和饮料福利。以上四方面的薪酬制度，以及当时非常具有市场竞争力的高薪福利政策为可口可乐公司吸引了大量的人才加盟，而注重货币性报酬的薪酬结构的设计也满足了广大员工的生活需要。与之相呼应的便是可口可乐公司保持多年的低流失率。九十年代，可口可乐在中国进入了极速发展阶段，而这个阶段可口可乐公司更加注重与市场的平衡。此时的可口可乐更加注重与中国政府关系的长期发展。而市场上具有管理和高新技术的高学历人才，却始终处于紧缺的状态。而此时的可口可乐公司随着市场的不断扩大，销售区域已经向二三线市场不断深入，随着销售状况的持续向好，可口可乐公司在中国进入了极速发展的时期，而对于高级人才的需求也更加的迫切，本土高新人才的挖掘和竞争也更加激烈。而这一时期为了进一步获得和保持可口可乐在人才资源市场上的竞争优势，可口可乐公司再一次的对薪酬制度进行了改良和重新设计。为了建立更符合员工贡献和价值的薪酬体系，可口可乐公司薪酬制度改革这一次集中在提高工资货币总量，并减少工资等级减少工资的平均性。工资等级从最早的十七级减少为十三级，增加工资总量提高工资水平。根据劳动力市场调查报告，将公司工资薪酬水平提高到美商在华企业的75%，每年多发员工3.5个月基本工资。按照政府有关法律进行津贴比例调整，使津贴比例达到政府上限，并保持交通津贴和出差补贴的比例。不仅如此，可口可乐积极为员工缴纳四险一金，并在员工原有的保险基础上补充缴纳养老保险金，并向员工额外提供意外团地保险和住房贷款基金。注重采用股票期权等长期激励措施，以补充强化奖金等短期激励措施。不仅如此，可口可乐公司注重向员工提供全员系统性培训。培训不仅包括公司文化和经营理念。还包括技术和管理知识，以及生产安全等内容。通过绩效考核，同时培养和提拔公司内部优秀人员到更高级别岗位。公司通过自上而下的调研和了解情况，以及职位评估。在调整前进行了大量的评估和调研工作，并对组织结构进行了优化改良和结构性调整。实现将经济性薪酬与非经济性薪酬融合为统一的薪酬体系。对可口可乐而言，薪酬本身是一种能够为公司的发展带来更多价值回报的投资。薪酬不仅仅是一种成本支出，更是一种投资于人才和公司整体发展的投入性支出。与全球性薪酬体系接轨的全新薪酬体系的设立，使中国本土化员工的职级与海外员工和美国本土员工的职级建立了直接联系。这种职级上的可比性，是全球可口可乐公司共同遵守的薪级制度。全新的薪酬制度对成熟的专业技能予以肯定和鼓励，并鼓励长久发展的绩效考核。在取消了原有对薪级制度后，中国本土员工可以参与公司开展的全球化国际间人才交流项目。这些制度的建立为员工和公司创造了双赢的工作环境。可口可乐在这一次全新的薪酬制度改革中，注重多层次员工的不同需求。注重精神奖励和物质鼓励相结合的激励方式。同时采用了将公司经营目标和个人发展目标相结合的绩效考评体系，实现了经济性薪酬和非经济性薪酬的统一。在激励员工不断发挥自身潜力的同时，实现了公司愿景和目标的规划和执行。从而有效的提高了公司对高精尖人才的吸引和人才市场上的竞争优势。2.2.2公司的目前的人力资源管理形态可口可乐公司建立了一整套完善的员工管理制度。从公司选拔员工起，培训制度，绩效评估制度，激励制度等构成了员工人力资源管理的完整运作体系形态。可口可乐目前的人力资源管理形态主要体现在员工招聘，员工考核，员工激励等几个主要方面。员工招聘是企业员工管理中的一项重要内容，在可口可乐公司中，不管是上层的管理人员，还是一名普通的业务人员，都得经过严厉、正规的考核，层层筛选才能上岗。可口可乐招聘员工的九个方面是:正直诚实、强烈的成就动机、决策中的良好判断力、战略性思考能力、责任心和团队精神。只要是符合可口可乐公司招聘标准的人就有机会被录取，不会受其他条件的限制。在可口可乐一直所秉承的人才选拔和考核机制下，多年来形成的员工学历构成如下：可口可乐公司将员工考核作为员工管理的一项重要内容，具有“百年品牌”之称的可口可乐公司必然建立了完善的员工考核制度。以销售员考核为例，可口可乐已建立了科学严谨的销售运作组织。例如，可口可乐已能够利用先进的电子地图及计算机管理软件，科学规划每个销售代表每天的拜访路线，极大提高了他们的工作效率，同时，电子化的拜访路线还使得企业对销售人员现场工作状态的实时控制成为可能。在可口可乐公司，物质激励主要有薪酬、股权激励以及分红等。到年底时，公司将实际绩效和设定的目标要求进行对比，如果达到了目标要求，那么，员工将得到100%的目标奖金，即得到的奖金参数为100%;如果他们超过了目标要求，给他们计奖的奖金参数降大于100%。可口可乐公司努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。正是可口可乐公司拥有的独特的员工管理策略，并形成了可口可乐特色的人力资源管理形态。可口可乐公司才成功地培养了一批爱岗敬业的优秀员工，才成就了可口可乐这个百年品牌。2.2.3公司人力资源组织构成企业的组织结构是企业运行的基础，所有的企业组织行为都应该在组织结构的基础之上进行。企业的资源和经营都需要以组织结构为载体而进行。因此组织结构在企业变革中负有重要的作用和历史使命。2.2.4公司人力资源组织招聘1（员工招聘随着社会经济局势的发展和变化，企业的经营环境和经营结构也发生着日新月异的变化。随着企业自身的各种变化，企业对员工的要求和需求也在发生着响应的变化。在现代企业制度下，能否拥有良好的人力资源管理体系，特别是人力资源管理中能否配套相应的员工招聘体制，是一个企业能否在激烈的竞争中处于竞争优势的核心。员工招聘体制既是有效地管理员工的前提，同时也是企业员工管理制度的重要环节。可口可乐杭州公司，从基础员工到总经理董事长，所有的人员选拔都需要经过正规严格的招聘和筛选机制，并经过层层考核，最终安排到合适的岗位。可口可乐127年来始终坚持着严谨的考核和招聘制度，并通过不懈的努力，使可口可乐公司在日益激烈的市场竞争和现代企业竞争中获得更多的优势地位，从而走向市场领先者的地位。2（外部招聘面对市场中大量的应聘人员，如何从中筛选出人才，并选择适合可口可乐发展的人才，使可口可乐公司招聘体系中重要的考量因素。可口可乐作为大型外资企业与其他同类行业和企业一样需要大批量的合格人才，从而借助人才的力量促进生产经营的不断发展和进步。可口可乐公司招聘机制中最重视的考核因素包括:正直诚实、强烈的成就动机、决策中的良好判断力、战略性思考能力、责任心和团队精神。可口可乐不同于其他竞争者坚持就地取材的本地化招聘原则。可口可乐也不会局限于仅仅发展品牌效益，只关注当地经济的影响，而将外地人才拒绝在门外。反而可口可乐非常注重人才的流动性，更加注重建立选拔人才的统一标准，只要符合可口可乐人才招聘的标准，不论是本地人还是外地人都有均等的机会被录取。而多年来可口可乐一步一步从同类饮料行业脱颖而出的，正是可口可乐不拘一格招纳人才的体制和策略。只要是人才就有机会加入可口可乐，也使得可口可乐比其他竞争者有更多的机会拥有更加优秀的员工。经过不断的努力和探索，可口可乐构建了强大的优秀人才体系，这本身也促进了可口可乐公司的快速和长远发展。3（内部招聘除了外部招聘以外，可口可乐有着非常完善的内部选拔体系，并鼓励员工积极申请内部招聘机会。内部选拔不仅为员工提供了晋升和更换岗位的机会，也使员工本身的职业发展路径更为广阔，员工获得更多发展机会的同时，也更加对企业的发展充满信心，同时企业也在这种机制的帮助下更加获得稳定的员工队伍，更加团结一致的主人翁团队。内部选拔和招聘的员工不仅对公司流程和体系比较了解，同时对各部门的职责划分以及新的工作岗位都能够快速适应，这些都是让内部招聘成为既节省时间，又节省招聘成本的好方法。而获得了优秀的人才之后，企业如何充分发挥出人才作用，将是企业进一步发展的重要方向和策略。可口可乐公司的内部招聘包括破格提拔和台阶晋升。破格提拔，是指公司对于员工中做出杰出贡献的人才进行破格提拔的体制。破格提拔体制可以是越级提拔也可以是逐级提拔，是公司对杰出人才的重视，也是将更合适的人才防盗更加高层次高位加以重用的机制。台阶晋升是可口可乐公司较为普遍的员工内部晋升方式，员工通过逐步的成长逐级提升，从而确保了员工成长的方向，也保证了各级主管岗位员工的质量，以及与企业文化和发展方向的一致性。破格提拔和台阶晋升，两者相辅相成，缺一不可，既确保了公司晋升体系的完整和统一，也确保了人尽其才，人才得以重视和发展。正是由于这两种晋升方式的相互促进和发展，可口可乐公司才能够打破传统的论资排辈的晋升体制。给员工更多的晋升机会和希望，从而让员工有机会被进一步破格提拔，担任更加重要和紧缺岗位的职责，承担更多的责任也贡献更多的力量。在可口可乐公司唯才是用的用人理念下，公司拥有了年轻的人才队伍，大批的精英进入公司的管理岗位，从而发挥了各阶层不同岗位员工的聪明才智，共同为推动公司的进步发挥力量。2.2.5公司人力资源组织培训和考核1（员工培训当今世界，日新月异的现代化社会要求人们的素质、能力、知识、技能与工作方法等都要随之更新。同样，可口可乐若想在饮料的世界里成功地立于不败之地，获得并保持竞争优势，就必须拥有别的公司难以模仿的人才，因而对员工的培训是必不可少的。可口可乐公司也非常重视员工的培训，培训员工已成为可口可乐经营理念的一部分，并且是针对不同的员工采取不同的培训方法。可口可乐在培训体系的建立和营造上，除了关注公司本身的发展外，更加关注员工自身的发展和成长。可口可乐公司为了让员工具有归属感和主人翁意识，向员工提供了大量全员性内容广泛的培训内容和机会，以促进员工和企业的共同成长与发展。2（员工考核员工考核不仅是企业人力资源管理制度的重要组织部分，也是企业发展过程中不断进步的要求。企业对员工的考核不论是新员工还是有一定经验的老员工，都需要进行定期的考核。员工绩效考核不仅能提升员工的工作质量和状态，也是激励员工提升业绩，促进员工个人发展，从而推动企业进步的原动力。可口可乐公司从建立之初到现在一百余年的历史中，始终秉持了合理完善的考核机制。把员工绩效考核作为人力资源管理的重要项目和内容，需要建立严谨科学的考核机制，从而建立一支行之有效的销售运作团队。可口可乐公司很早就建立了先进的电子地图系统。公司可以通过电子地图管理系统，对销售员工的工作路线进行实时监控。电子地图系统不仅能够科学的规划销售业务人员的拜访客户路线，也能够实时的纪录工作内容，以及订单的签订和送货情况。电子化的管理不仅提高了员工的工作效率，也对员工的工作状态进行了实时的控制，同时也使企业的订单系统实现了电子化，进一步降低了运营成本。可口可乐公司通过完善和建立员工考核机制，实现员工激励和晋升机制的统筹安排。不但提升了员工对考核目标的积极性，也实现了员工自我管理的意识提升。完善的考核机制，帮助可口可乐公司在现代化企业运营中赢得了更加明显的优势。3（员工激励员工的考核机制从本身设计而言，更重要的是考核之后的奖惩和激励机制。合理的员工激励机制，不仅可以改善员工的绩效表现，还可以提升员工的工作热情。如何强化员工的积极性，采取合理方式激励员工，是现代企业制度中对人力资源管理机制的重要要求。可口可乐公司对员工的激励机制主要包括两个方面，一方面是物质激励，另一方面是非物质激励。可口可乐公司对员工采取的激励措施，是通过严格的考核和评比机制的。各级公司主管和人力资源管理专员通过每月定期对员工的工作内容进行回顾和考核，从而进行相应的评比，按照评比和考核结果，制定相应的激励方案。4.物质激励可口可乐公司最重要的物质激励方式包括:货币性薪酬、股权和分红激励。除了以上激励措施外，可口可乐还有将奖品、旅游等其他激励方式。这些激励方式由于运用得当，极大地激发了员工的工作热情。可口可乐的成功，与其明智的员工激励策略是分不开的。5（非物质激励可口可乐公司向员工提供多种形式的非物质奖励。所谓的非物质激励包括精神激励、工作激励和荣誉激励等。当员工在本职工作中表现优异，做出重大贡献的时候。公司会对员工进行系统内公开表彰。对员工的表扬和鼓励，会通过系统平台进行宣传和表彰。在宣扬正面积极的员工业绩的同时，也使获得表彰的员工在系统内得到更多的重用机会和尊重。激励机制的设立不仅为员工赢得了尊重感，也激励员工为公司作出进一步更大的贡献。第3章可口可乐杭州分公司人力资源管理现状分析3.1可口可乐杭州分公司人力资源管理现状中的优势3.1.1政治环境优势可口可乐公司重返中国以来，一直借助中国稳定发展的政治环境。政府的稳定发展为可口可乐人力资源的开发和人才引进提供了良好稳固的政治基础环境。而我国政治环境的稳定和民族团结一致的氛围，更是为可口可乐这种外资企业的人员招聘和人力资源扩展带来了巨大的发展空间。饮料行业的行业调整，和产能需求的提高，也为可口可乐公司的人才需求和人力资源发展提供了大量的机会。可口可乐不但在传统饮料品牌上持续发展，还开拓了新口味新品牌的诞生和发展，果蔬饮料和植物蛋白饮料，茶饮料的发展，更是使可口可乐的品牌和品类发展迈上了一个新的台阶。3.1.2经济环境优势改革开放的稳定发展，为外资在中国的投资和发展带来了勃勃生机。政府对可口可乐这一国际知名品牌的支持更让可口可乐在中国的人力资源发展提供了优质的拓展渠道和环境。政府的税收和产业政策的改善，给可口可乐多年来持续不断的发展和壮大提供了优秀的发展环境，也使可口可乐公司成为当地人才的就业发展的重要渠道和提供者。3.1.3品牌优势品牌资源，无论是商业周刊评选，还是全球品牌价值评选，可口可乐都连续多年多次取得非常优异的成绩和排行。可口可乐也多年连续取得最具有品牌价值的品牌，同时也多年荣获最佳雇主等荣誉。不论是市场占有率还是品牌认知度等方面，可口可乐品牌都领先于同类产品，也成为众多高校毕业生和市场销售精英们从业的首选。在中央电视台的一系列饮料品牌调查中，消费者最受欢迎的5个饮料品1 IE ■/ ■ ■ 1.—-早明、早—目电妲电齿 而I院？ d函3I建W性侨习珍片iil■也比优战牌中，可口可乐占据了四个。这不仅表明可口可乐的品牌价值，同时也标志着消费者对可口可乐旗下的饮料的钟爱度仍在持续上升的趋势。可口可乐在一百多年的发展历史中，能够历经风雨而屹立不倒。不论是口味的图特性还是品牌所代表的内涵，都具有特别独特的意义。可口可乐不仅仅是一瓶饮料，同时也代表着丰富的温暖内涵和沉淀。可口可乐作为一个品牌巨人，所代表的独特魅力，是没有办法被其他品牌所模仿和超越的。在过去几十年里，很多消费者都是伴随着可口可乐一同成长的。可口可乐很多经典的广告词都伴随在我们成长的记忆中。很多消费者甚至可以讲可口可乐的广告词如数家珍，轻易的背诵出来。在可口可乐公司大手笔的产品营销背后，巧妙的品牌塑造方式和广告策划技巧，也是可口可乐形象始终深入人心的一个重要方面。可口可乐广告不仅仅是一味的促销，公司投入巨额广告费用致力于打造公众心目中的可口可乐形象。这些广告投入不仅是可口可乐不断进步的基础，也因为极具视觉形象效果和注重包装设计，而为可口可乐广告本身带来了极大的特色。从而造就了世界消费者心中经典的可口可乐广告形象。不仅如此，可口可乐在大手笔投入广告费用塑造可口可乐广告形象的同时，还特别注重产品质量的支持。可口可乐公司在世界范围内坚持统一的质量标准，以确保世界各国的消费者都可以饮用品质如一的可口可乐产品。可口可乐公司深信，没有质量就没有品质，没有品质就没有声誉，失去了品牌的信誉，可口可乐的品牌也将不复存在。可口可乐确保品质在全球范围的一致性，并确保任何一个消费者喝到的可口可乐不论从口感还是味道上都不会有不一样的感受。更不会因为消费者在不同国家或者地区，饮用到的可口可乐就会不一样。这就是可口可乐向世界消费者做出的始终如一的承诺。此外，可口可乐公司在品牌营销中特别注重的一个环节便是与消费者的情感沟通。特别是可口可乐在近几年的品牌传播中，更加注重与消费者感受的沟通，与消费者建立情感的沟通过程和渠道。向消费者表达对生活的激情，以及对亲情的关爱，这些都融入到了产品中，建立了情感驱动符号。并借由这些情感驱动符号使可口可乐的产品和品牌形象更加深入到消费者内心，从而实现与消费者的情感互动。3.1.4技术环境优势一百多年来，可口可乐配方的秘密，是伴随着可口可乐诞生和发展而不断进化的神秘感。世界上没有人知道可口可乐的全部配方，而配料的比例也是不为人知的神秘所在。饮料行业随着技术产业开发力度的不断加大和投入，各种企业都在新产品等开发和原有口味的提升等方面进行着技术提升和改进。这些技术的研究和开发，使得可口可乐公司需要更多的具有研发技术和饮料品类知识的战略性技术人才，而这些高技术人才的引进和职业发展，不但有助于企业战略目标的实现，同时也是企业战略性人力资源管理体系的重要组成部分。在饮料行业的快速发展过程中，很多新加入饮料行业的企业，更是将新技术和新口味作为加入行业和拓展市场份额的有力武器。可口可乐在技术发展和研发中，始终坚持可口可乐传统口味和创新相结合，不断研发新品类，也不断在传统口味上寻求新的突破。3.1.5人力资源的本土化管理优势长期以来，可口可乐公司始终拥有全球化的投资策略和资金支持，以及一支全球性的管理骨干队伍。在中国，有2万多名员工，而在全球，它的员工数量高达146200。可口可乐公司对员工的要求归纳为九个方面:正直诚实、有强烈的成就动机、有良好的决策判断力、具有战略性思考能力、有创新的工作态度、能提升消费者和顾客价值。有适应变化的能力、富有责任心和团队精神。正是因为这些严格的要求，使得可口可乐在人力资源方面占据领先地位。这些因素构成了可口可乐独特的资金和人力资源优势。本土化策略，有句话说得好，越是中国的，就越是国际的。经过多年的经营和不懈努力，不得不说，可口可乐在国际品牌结合当地文化方面，经营的非常成功。可口可乐不仅成功塑造和保留了国际知名品牌的形象，也同样使公司文化和策略营销与当地本土文化实现了有机的结合。1（用人本土化优势可口可乐公司系统经营两大主要优势包括:本土化优势和当地业务人员优势。本土化优势主要体现在业务人员来源于当地，熟悉当地地理位置情况及客户自然情况，以及当地消费者购买习惯等。这些因素有利于可口可乐的销售渠道迅速在当地打开，并快速溶入当地环境。当地业务人员优势的主要体现为当地业务人员在当地的人际关系及其影响力。业务人员来自于当地，熟悉当地的人际关系，亲朋好友和当地居民的喜好都会有助于销售渠道的拓展。而业务人员来自本地又在本地工作，则具有人员的稳定性，既可以照顾家庭又可以专心稳定的投入工作。这两大优势，并非外来人员可以轻易做到。2（业务人员每日巡访客户的资源优势每日巡访客户是可口可乐基层业务人员每日必须进行的日常工作，这些日常例行的工作为可口可乐铺平了通往消费者的销售渠道。巡访的客户不仅包括已经在售卖可口可乐产品的客户，还包括尚未销售可口可乐产品，但未来有可能售卖可口可乐产品的潜在客户。这些客户是基层业务人员的主要服务对象，业务人员通过拜访客户了解上一个工作日客户的店内销售情况，并及时了解和落实产品的缺损和补货需求。拜访客户的同时也是与消费者密切接触和听取客户商家反馈的机会，纪录响应的反馈并带回公司，也是销售业务人员的职责之一。除了日常拜访客户外，本公司产品的货架和冰柜也是业务人员的工作范围之一。整理产品货架，规范和擦拭货架及冰柜是与客户交流，巩固和增加销量的有效途径。从而使客户的陈列符合公司的要求，实现标准化陈列。可口可乐公司始终认为，基层业务人员只有将这些日常工作完成好，才能将公司的管理和经营理念传递到消费者手中，从而有效的执行公司的经营策略。3（铺货优势铺货其实是一个饮料这种快速消费品行业所特有的名次，顾名思义，其实就是在消费渠道中，在消费客户的货架上陈列更多的可口可乐产品。可口可乐公司铺货的基本原则是让产品与消费者见面。而业务人员铺货的基本要求是需要在销售网点上让产品使客户和消费者见得到。这种铺货的目的是避免产品滞留在批发商和客户的仓库中，无法与消费者见面，则失去了消费者购买的机会。各地区和销售区域的足量铺货，是销售数量的保障之一，而这些铺货工作不可能仅凭几个销售人员或批发商进行，而是需要所有的基层销售业务人员统一执行公司的铺货标准和考核要求。因此买得到、买得起和乐意买才会成为可口可乐始终秉持的三买原则。三买原则的实施和执行，也成为衡量营销销售业绩的主要测量标准。4（补货方式优势既然存在业务销售渠道的铺货，那么补货则更容易理解。当客户的货架和冰柜中的产品被消费者购买，可口可乐业务人员将通过为客户下达订单的方式实施补充货物进购。所有业务人员每天按照自己分工负责的客户路线和销售网点进行拜访和记录。如果业务人员发现客户的货架需要补货，则第一时间与客户协商进货量，并按照客户要求进行订单确认，落实后的订单数量将实时通过电子数据系统传递回公司。公司当日夜晚将安排车辆准备补货订单的运输，同一区域的产品将在同一个车辆运输线送达。及时的补货可以避免可口可乐公司在客户处的货架和冰柜空置，也避免了其他竞争产品占据可口可乐产品的货架和货柜。从而通透每日逐个客户获取订单的方式，巩固可口可乐的销售渠道，避免失去消费者无法购买到可口可乐产品的机会。5（对典型客户进行合理经营的优势可口可乐公司对于客户售点销售情况较好的客户，公司会将其树立为客户典型。作为模范客户，将具备货款及时结算并且协助可口可乐公司进行促销活动的特点。而一旦客户成为了优质的模范典型客户，将会得到公司的折扣回馈，并会公开推举表彰得到公司更广泛的合作认可。客户也可以通过成为可口可乐的优质模范客户，而扩展自身知名度和销售渠道。从而获得更多的消费者信任，并得到更多的销量和获益。同时公司还会讲具有一定经营实力和当地影响力的客户树立为当地的会员店。从而通过会员店经营模式巩固当地市场的客户影响力，加深与消费者的沟通和感情联络。6（业务员更新可口可乐基层业务人员每日都设有例会制度，每日晨会是每一个当地营业分支机构必备的工作内容。晨会中，每个分支机构的负责人会对前一日的销售情况进行回顾，包括销量回顾，货款的回款情况反馈，还包括客户的开发情况汇总。同时，负责人会对表现积极的销售业务人员进行奖励。相对的，负责人对于销售情况完成不够理想的业务人员也会积极关心，找出销量下降的原因。从而提升大家到竞争意识。实现业务人员之间的优胜劣汰的竞争机制，从而实现对销售人员和销售工作的有效管理。基层业务人员通过这样的成长逐步可以成长为业务主管，而对于不再适合销售工作的人员也会有转岗的机会，而当然这其中也会有一部分不适合在可口可乐工作的人员主动提出离职最终离开可乐系统。从这一侧面来看，可口可乐的淘汰机制既是积极的，同时也是残酷的。合作共赢始终是企业与企业之间共同追求的目标，而企业间的竞争与合作也是企业之间永恒存在的。在可乐发展的世界里，百事可乐和可口可乐在世界市场的领先地位始终是交替上升的，这也是两大品牌在发展自身的同时，对对方的促进和贡献。百事可乐曾经一度领先于可口可乐，这样的市场竞争格局，也促成了可口可乐公司与雀巢公司的合作。雀巢食品集团在与可口可乐合作后宣布，共同开拓饮料新市场。这样的合作与共同发展不断的帮助可口可乐在实现有效盈利。与此同时，可口可乐的品牌也在全世界扩大其旗下的品牌体系。可口可乐品牌的经营并非一朝一夕，而是通过长久的持续的经营策略实现的。可口可乐长久地坚持提供高品质的产品，并将强势的国际品牌意识植入中国本土文化当中。产品的营销和品牌的发展依托于可口可乐中西结合的企业文化。同时，有效的占有市场份额，建立并引领消费者的品牌意识和口味偏好，也是可口可乐长久坚持的口味文化之一。经过初期的品牌营建，逐步将品牌和产品传递给消费者，这便是可口可乐公司的口味和品牌营销战略。可口可乐进行了大量的广告投放，并配合全方位的品牌宣传推广活动，以求树立强有力的品牌形象。在多年的品牌营销过程中，我们发现可口可乐品牌对产品销售的促进作用是广泛而巨大的，而且是任何其他饮品无法比拟的。竞争战略差异化优势。全球营销是企业将全球市场进行整体统一规划的营销模式。全球营销企业为了获得全世界市场的竞争优势，而以世界市场为对象和目标所开展的一系列营销性活动。全球营销的优势和核心力量就在于可以讲营销进行一体化规划，并对营销方案进行全球系统协调。可口可乐公司采取了与降成本策略不同的全球差别化营销策略。这一策略运用巨大的广告支持，并伴以高质量的营销技巧，成功将可口可乐公司打造成质量和信誉的品牌持有人。3.2可口可乐杭州分公司人力资源管理现状中的劣势可口可乐公司作为美国可口可乐品牌在中国的投资发展公司，在中国各省份均建立了可口可乐公司。任何一个公司都会存在自身在经营和组织架构调整过程中的各种问题，可口可乐也不例外。可口可乐杭州分公司的人力资源管理在运营中的劣势主要体现在人力资源管理的现存问题和行业压力方面。3.2.1可口可乐杭州分公司人力资源管理所存在的问题基层业务员工的配送问题。可口可乐公司的市场不仅局限于一线城市，二三线城市也是重点发展的市场渠道。对于一些二线城市，存在交通不便捷，偏僻城市配送难以及时到达等问题。销售量不理想的地区，甚至有时会存在过期产品难以得到及时更换，业务人员的订单需求得不到及时有效的执行等情况。促销员工的工资薪酬发放问题。在可口可乐的市场营销模式下，促销活动始终伴随着可口可乐的销售活动而广泛进行。促销过程中，普遍存在一种特殊的人员群体，就是临时促销员的存在。临时促销员并非可口可乐公司的正式员工。但是促销员的需求，在当今的促销营销模式下，节假日各大卖场都需要引进大量的临时促销人员。临时促销人员工作期限较短，工作周期不足一个月。每日工资也几十元不等。因此临时促销员的工资发放成为可口可乐各地基层市场较为普遍难以解决的难题。这一问题能否解决，将会影响可口可乐品牌在消费者心中的形象。自2014年公司多次调整运营模式，在全球范围内减少一定数量的工作岗位。精简业务架构，是全球运营的统一策略。加速全球业务增长，减少人力资本的投入并对人力资源进行重新调整，则是全球策略的一部分。业务岗位的减少，会对全球运营产生影响，而岗位的减少也会涉及到中国地区的公司和人员调整。近年来，随着碳酸饮料市场的萎缩，公司的业绩呈现下滑态势。市场上有很多不利传闻，其中人员的架构调整消息也会在员工中带来消极负面的影响。从而对企业的运营产生负面作用。3.2.2可口可乐杭州分公司人力资源管理所面临的行业压力中国饮料行业的发展的同时，消费者的消费理念也在日新月异的发生着本质的变化。消费者越来越重视健康和生活质量，希望拥有健康的生活方式。消费者对于碳酸饮料产品，已经不仅仅停留在品牌和口味的满足，更多的消费者关注健康天然等因素的影响。这不仅体现了我国居民生活水平的不断提升。也更加要求饮料市场的不断细分，并催生着健康饮料理念的诞生。果蔬饮料，蛋白饮品和茶系列饮品的出现，正是应运而生。中国饮料行业从发展之初便是具有较强竞争力的行业领域，产品种类繁多，企业各具特色。虽然可口可乐公司是最早进入中国饮料市场的外国知名企业，并具有享誉世界的可口可乐品牌，但饮料行业的竞争者仍然让可口可乐感受到了巨大的竞争压力。而中国原始的国有名族品牌，虽然没有品牌上的优势［4］。但国有品牌通过较低的生产成本和对品牌产品的高复制能力，通过价格优势，与可口可乐品牌进行广泛的竞争。饮料行业的生命周期属于快速消费品行业。随着市场需求的变化，和人们生活水平的提升。饮料市场在细分市场上的竞争愈演愈烈，饮料行业已经进入到了快速发展的时期，而竞争对手方面，不论是现有竞争者还是潜在竞争者。无论是百事可乐这种传统追赶可口可乐品牌的大型公司，还是国有小品牌，都会把可口可乐作为最重要大竞争对手，从价格、市场份额和资源等领域进行广泛的竞争。在过去十年的竞争中，饮料行业的卖方集中度进一步加剧。中小饮料企业的兼并和合并日益增多，行业垄断态势逐步形成。由于饮料产品差异化较小，缺少政策和技术壁垒。行业资本和产业资本的投入门槛较低，投入量要求不高。因此高度市场化是饮料行业的特点。传统碳酸类饮料仍然是市场竞争的主要战场。对于进入市场竞争的中小企业，与可口可乐的竞争在所难免，并且能够分走可口可乐的市场份额则是中小企业盈利空间的巨大成就。无论是可口可乐公司还是其他企业，原物料成本的增加，都是给企业发展带来压力的重要因素。而原物料成本的不断增加，不仅是饮料制造业，就连原物料供应商也需要承担巨大的成本风险。在这种形势下，可口可乐公司的原物料供应链也提出了新的发展要求，即不再固定供应价格，而根据市场变化，不断调整弹性采购价格。供应链的调整对可口可乐的经营和发展带来巨大影响，不仅对成本的提升具有影响，对产品的利润空间和客户渠道的稳定都产生相应的波及和影响。弹性原物料成本控制，价格影响将反应到饮料产品的供货价格上，这就意味可口可乐产品的价格将出现波动。这无论对于可口可乐公司本身的经营模式还是对市场价格的稳定性，甚至对于饮料行业的稳定都产生巨大的潜在影响。从上世纪的八十年代至今，饮料的发展从最初的解渴好喝，到现在的健康天然，饮料本身也发生着巨大变化。为了更好的迎合消费者口味的变化，可口可乐不断的关注消费者消费需求的变化。而对于饮料市场本身的发展，不仅包括饮料品牌的发展，更多的是饮料类型和品类的不断更新。中国消费者对果汁饮料、碳酸饮料和水的需求，逐步从口味的需求满足到品牌的发展和变化，再到功能饮料的需求满足。解渴和好喝的饮用需求逐步被营养和科学的饮用方式所取代。饮料行业的替代品不仅仅是品牌的替代，更多的是要面对类型饮品的冲击。而饮品价格的不断调低，无疑将限制饮料的收益和利润空间。近几年饮料行业的发展趋势呈现为替代型饮品增多的趋势。饮料行业的整体发展压力增大，成熟饮品不断稳定的增长的同时，新的饮品大量出现。中国的软饮料行业通过果汁和茶味饮料的快速增长，逐步成长为高成长性行业。而各种酒类饮品的出现，低度的酒类已经开始逐步占领果汁市场的市场份额［7］。全球性营销活动多发生在世界型跨国企业公司中，跨国公司经常会采取的全球性营销活动之一就是低成本战略。降低成本对任何一个公司而言都是具有风险和限度的。跨国公司在降低成本的策略中尤其具有经营性风险。对很多跨国公司而言降低成本的策略由于其风险性，并不被管理层和消费者所广泛认可，也因此并非跨国公司的最具有优势的选择。以可口可乐公司为例，降低成本的经营策略，对可口可乐公司而言具有相当程度的经营性风险。其中不仅因为可口可乐公司会因此而丧失利润来源，仅就品牌营销而言可口可乐公司也无法将降成本策略作为营销的主要策略。可口可乐百年营造的品牌价值，无法经受降成本策略所带来的风险和影响。一旦形成降低成本的降价策略，将会造成人力资源的快速流失，同时也会使企业的高技术人才无法得到长足的发展，这些都是可口可乐公司所不能承受的劣势。3.3针对可口可乐杭州分公司人力资源管理劣势的改善方案首先，人力资源管理体系由传统型，向战略性人力资源管理体系转型，企业的战略性人力资源管理体系适应企业战略的需要［1］。战略性人力资源管理体系作为公司的战略经营的重要组成，对公司长期的可持续发展经营模式贡献力量。随着公司战略经营模式的进一步成长和发展，战略性人力资源管理体系随之发展，优化公司组织建设的同时，为企业文化构建和系统构建提供支持［2］。其次，虽然可口可乐杭州分公司股东结构中具有杭州茶厂等具有国有企业性质浓重的国企股东，但可口可乐在各地建立的公司，应遵守采取全球统一的组织结构和部门体系划分，使可口可乐公司虽然结构庞大，但部门之间的职责划分清晰明确。再次，建议公司员工对企业战略的主人翁意识，可口可乐通过多年的品牌营销和产品形象建设，将可口可乐品牌树立为质量和信誉的保障。并通过对产品崇高形象的树立，完成了品牌与消费者共鸣的建立。从而实现了与可口可乐品牌相关联的职业使命感的创建。可口可乐员工始终认为自己的产品是世界上最好的可乐。而为了可口可乐公司工作的员工则是世界上最为优秀的员工。基础销售人员不仅仅是推销员，更是将一个品牌传递到消费者手中的桥梁。最后，无论可口可乐在哪一个国家，放眼全球始于足下这句话都激励着当地的公司的每一位员工。秉承可口可乐一贯的建厂销售方式，建立当地的工厂，并通过把可口可乐的标志拓展出去，通过购买自己的货车，通过建立更多的工厂和基础设施建设解决当地人员的就业问题。保持这些可口可乐一贯坚持的经营理念，既帮助了当地政府的人员安置和人才输出问题，也帮助可口可乐在世界范围内实现了业务拓展。第4章可口可乐杭州分公司的战略性人力资源管理体系4.1战略性人力资源管理体系的理论介绍战略人力资源管理是对人力资源的动态调节和动态开发，人力资源管理的出发点是人，更注重的是服务的职能和属性，以求实现人与事的系统优化，从而使企业获取最大化和最佳模式的社会经济效益。这完全有别于传统人事管理从事出发，仅仅把人当作一种人力成本和资源，更有甚者只是把人当作简单的劳动工具［5］。单一的追求静态的人事管理和控制，建立权力中心，忽视服务属性，因此传统人事管理本质上是一种对人的控制和管理，而非从企业利益出发的管理模式，仅仅达到了控制人的目的［5］。战略人力资源管理是企业战略经营的重要组成，对企业长期的可持续发展经营模式具有重要的贡献力量，随着企业战略经营模式的成长和发展，战略人力资源管理随之发展，领域涉及企业组织发展建设，企业文化构建和系统构建等方方面面［22］。战略人力资源管理借助对企业文化的整合，对企业战略和系统资源的规划，区别于传统人事管理只是负责员工档案考勤工资等具体简单重复性的事务工作［24］。战略人力资源管理强调人力资源管理必须是企业战略的一个重要组成部分，不仅要为决策者提高人力资源信息支持，更要为现有人力资源市场中的各种现状进行主动的数据收集和分析。战略人力资源管理不仅支持企业战略目标的执行和实现，同时也帮助决策者制定出具体的人力资源行动计划。而传统的人事管理在这一方面显然有很大的局限性，仅仅能从人事具体事务的规范性出发，传达决策管理层的战略目标内容，而不能参与到战略制定中，更不能从中体现价值［25］。战略人力资源管理之所以区别于传统的人事管理，更适应日益剧烈的市场竞争环境。正是因为战略人力资源管理是能够有效提升组织的绩效和组织竞争力，并能够使企业走在一条全新的发展道路上，形成新的发展形态［5］。4.1.1组织架构4.1.2招聘传统的人事管理在选择应聘者时，单纯的考虑职位的需求与应聘者的条件是否相一致。仅仅负责用人部门与应聘者之间的信息沟通。而战略人力资源管理在选用应聘者时首要关注的不仅仅包括应聘职位的岗位需求。同时也会考虑到应聘者个人的发展规划与企业发展规划的匹配性。从为企业长期选用人才的角度来选拔人才［18］。战略人力资源管理中，公司的目标是吸引、善用和发展有才能、经验、尽忠职守和廉洁的员工。在选聘员工时，不会因员工的性别、年龄、宗教和种族不同而给予不同的考虑，所有应聘者的机会均等［3］。公司选聘人员，首先考虑选拔公司内符合职位要求及表现卓越的合适员工，然后再考虑对外招聘。招聘的职位必须根据每年拟定的人力计划并办理员工需求审批手续。4.1.3培训和绩效管理战略人力资源管理参与到企业整体战略规划的每一个部分。战略人力资源管理致力于通过对绩效管理的研究和信息调取，并通过实际的人力资源管理方法，参与到为企业发展和提升核心竞争力的战略制定中，并为战略的制定和执行提供导向［25］。战略人力资源管理包括对企业运营中组织贡献的绩效研究。组织绩效与贡献绩效相互影响的同时，也互相促进，并在一定程度上起到彼此制约的作用。组织绩效包括通过组织对人力资源所进行的投资和各项计划与规划的实施，以及对实施效果的评估［3］。贡献绩效是指人力资源管理为企业提供企业所处的环境和现有状况的分析［8］。inq-l芯中七啊溶湿星揪传统人事管理在员工的培训方面仅仅提供必要的劳动生产安全和组织纪律方面的培训。培训的内容范围狭窄，具有非常明显的局限性，对员工的实际工作帮助不大。并且培训缺乏系统性和广泛性，更不会提供员工需要的体系性培训。战略性人力资源管理中所涉及的培训与人力资源开发则与传统人事管理区别极大，战略性人力资源管理会关注员工的个人职业发展规划。注重为员工的长远发展和职业生涯考虑［24］。战略人力资源管理中的绩效管理，不仅局限在传统人事管理中只关注对员工的奖惩和考核。从而实现员工个人发展和企业绩效提升的双赢［8］。4.1.2招聘传统的人事管理在选择应聘者时，单纯的考虑职位的需求与应聘者的条件是否相一致。仅仅负责用人部门与应聘者之间的信息沟通。而战略人力资源管理在选用应聘者时首要关注的不仅仅包括应聘职位的岗位需求。同时也会考虑到应聘者个人的发展规划与企业发展规划的匹配性。从为企业长期选用人才的角度来选拔人才［18］。战略人力资源管理中，公司的目标是吸引、善用和发展有才能、经验、尽忠职守和廉洁的员工。在选聘员工时，不会因员工的性别、年龄、宗教和种族不同而给予不同的考虑，所有应聘者的机会均等［3］。公司选聘人员，首先考虑选拔公司内符合职位要求及表现卓越的合适员工，然后再考虑对外招聘。招聘的职位必须根据每年拟定的人力计划并办理员工需求审批手续。4.1.3培训和绩效管理战略人力资源管理参与到企业整体战略规划的每一个部分。战略人力资源管理致力于通过对绩效管理的研究和信息调取，并通过实际的人力资源管理方法，参与到为企业发展和提升核心竞争力的战略制定中，并为战略的制定和执行提供导向［25］。战略人力资源管理包括对企业运营中组织贡献的绩效研究。组织绩效与贡献绩效相互影响的同时，也互相促进，并在一定程度上起到彼此制约的作用。组织绩效包括通过组织对人力资源所进行的投资和各项计划与规划的实施，以及对实施效果的评估［3］。贡献绩效是指人力资源管理为企业提供企业所处的环境和现有状况的分析［8］。传统人事管理在员工的培训方面仅仅提供必要的劳动生产安全和组织纪律方面的培训。培训的内容范围狭窄，具有非常明显的局限性，对员工的实际工作帮助不大。并且培训缺乏系统性和广泛性，更不会提供员工需要的体系性培训。战略性人力资源管理中所涉及的培训与人力资源开发则与传统人事管理区别极大，战略性人力资源管理会关注员工的个人职业发展规划。注重为员工的长远发展和职业生涯考虑［24］。战略人力资源管理中的绩效管理，不仅局限在传统人事管理中只关注对员工的奖惩和考核。从而实现员工个人发展和企业绩效提升的双赢［8］。4.1.4薪酬和福利制度随着人们生活水平的不断提高，人们的物质文化需求也在不断发生变化。当人们不再追求和满足于物质生活和温饱小康的要求时，薪水的高低对员工的影响力逐渐减弱。人们的就业观念慢慢发生改变，从需要得到较好的福利待遇，慢慢转变为对职业发展和个人追求有更多的需求。因此战略人力资源管理体系所提供给员工的不能再是局限于较好的待遇，有升职机会的工作机会。战略人力资源管理体系需要提供给员工更加多样化的福利，包括物质性，货币型福利，也包括精神福利和长远发展机会［24］。4.2可口可乐杭州分公司战略性人力资源管理体系的构建4.2.1公司战略性人力资源管理体系的框架结构现代企业制度下，无论是企业的管理者还是人力资源部门的负责人都应该把为企业获得更多的优秀人力资源作为重要工作，从而为企业实现经济目标而做出贡献和努力，并最终成为企业整体组织战略中重要的组成部分，如图所示。卫d」寸，.:的嗯卫d」寸，.:的嗯的嶂叩也业的舰B5通过竟顶优寺尚域落室疝变观，恤人力etat在样的企业旺将竞争忧野的过眼中我:押暗花昼并用回」宣业恤串因此质也-在垸皆此粗中财睡期哭加梳洗何严珞和ire9b向客尸匪供亚师忧威的明辱用同时*#户噂来跋利.明荒.聃命罪门.公『职苗.号TB简虫划句*Hfi..皿部酸倒阿桐斯琴惘迎侃.由铲菖归，孔司汽Nth!±口叫匕厅一：：.」业工甄,■■Kg=F，柜L"■E用虏住底却■用鲤普斗切，胡由S鼠市糊门制定SKg％■■坤.羿二浜.表孑疽&i；.T吟？兰气理・fr由：二蝎人力资源管理恰恰能够为企业提供优质服务提供支持和保障。确保企业在管理和经营客户的过程中，提升客户的满意度。为企业的长期有效可持续发展贡献力量［17］。不仅如此，人力资源在参与整体战略和决策过程中发挥着至关重要的作用。主要表现在企业获得整体战略的成功，需要财务自己，生产技术，研发创新和营销管理等多方面多支持。而各种因素的落实和配合，都需要人力资源协调统筹安排［17］。战略人力资源管理体系的组织结构包括:1、 战略人力资源管理理念；2、 战略人力资源管理规划；3、战略人力资源管理机制;4、战略人力资源管理平台。具体发展路径:理念?规划?机制?平台战略性人力资源管理理念在战略性人力资源管理体系中发挥指导作用。不仅为人力资源管理体系提供方向性策略，也帮助人力资源管理体系落实到实践中[25]。传统的人力资源规划只是对企业人员的流动所进行的动态监测。人力资源规划有一部分职能在于协助企业对人力资源需求进行跟踪和准备。而随着传统人事管理向战略性人力资源管理的过渡，企业对人力资源规划过程中人力资源规划和企业战略规划的协调性和一致性提出了更高的要求。企业发展战略需要与人力资源战略一致，并为企业发展规划和决策提供资源信息，并不能局限在人力资源规划的传统意义内。战略性人力资管理规划需要遵从战略管理的理论框架，并注重战略管理的需求。结合现代企业战略管理研究和实践成果，在保持传统人力资源规划职能的前提下，强调人力资源管理规划与企业战略规划的一致性要求［24］。战略人力资源管理体系的长期发展目标必须明确，同时也要求需要有具体匹配的人力资源管理机制相配套。人力资源战略系统不仅是内部机制和外部市场的信息提供者，也是企业战略执行的评估和监督者［25］。战略人力资源管理的核心职能将包括人力资源配置，开发，评价和激励体系，从而建立起企业整体战略所IT 住皿怪人力简弟书队偷施山ILIT 住皿怪人力简弟书队偷施山IL苗哥st需要的人力资源队伍，如图3所示。战略性人力资源配置不仅包括人力资源的引进，也包括人力资源的输出。这就要求人力资源配置体系不仅能够向企业提供能够为企业战略目标服务的优秀人才，同时还可以通过岗位管理和监督等配置职能，对人力资源进行动态平衡和调整［5］。从而通过对现有岗位职能的优化管理，将不适合公司发展战略的人员退出企业战略发展体系，实现人力资源配置中的合理流动性。战略性人力资源开发要求人力资源部门按照企业的战略要求安排适度的培训计划。并通过对现有人力资源的培养和发展，提升员工的服务能力和整体素质，为企业输送优质人才。同时，还要关注员工个人职业发展规划以实现员工的成长，并使员工的成长与企业整体规划方向相一致［25］。战略性人力资源评价不仅是对企业战略目标得以实现的有力保障，同时也是对员工个人职业发展的推动力量。而战略性人力资源评价体系要求必须对员工的绩效表现与企业的绩效管理目标相结合。对员工素质能力考核的同时，也为实现对于员工的激励和奖励提供支持依据。战略性人力资源激励旨在员工可以实现为企业实现战略规划目标的同时，实现自身职业发展目标的双赢。企业通过对战略目标的实现和员工的绩效提升效果进行激励和鼓励。并通过激励措施而发挥员工的主观能动性，从而使员工获得更多的薪酬福利，改善员工的生活。传统人事管理的价值主要体现在管理的规范性。各种制度严抓死守，各项事务精打细算，将人事管理职能与看管员工和控制员工相挂钩。绝大部分的传统人事管理职能更多浮于人力资源管理的表面，并没有深入到重视员工个人的感受和个人职业发展路径与员工职业规划。战略人力资源管理体系除了把提升组织绩效作为人力资源管理的目标，还把员工能力建设提高到重要地位，并有机的将二者的目标结合起来。不仅如此，对企业文化的塑造和追求，员工职业生涯的规划和需求，也作为了战略人力资源管理体系价值追求的范围［6］。传统人事管理本身是一种静态管理，更注重事务的规范性和管理性，管理本身并不具有前瞻性。简单的人事管理系统具有单一的特点，并不具备提供系统资源的功能。而战略人力资源管理则不同，更多的是关注前瞻性管理和变革管理。有计划有目的的广泛收集人力资源信息，并汇总分析相关信息为经营战略提供支持。4.2.2公司战略性人力资源管理体系的人才培养计划可口可乐不仅具有百年历史，并行销于200个国家及地区，占全世界软饮料市场近一半的市场份额。这个以出售饮料为传统的饮料公司之所以可以行销百年而屹立不倒，一个很重要的原因即是公司本身的人力资源发展理念中对员工培训的重视。可口可乐多年来所保持的经营理念之一便是给员工足够的培养和培训机会。面对市场不断变化的环境，培训更多的人才，使公司的人员不断的学习进步和提高，这本身就是对公司成长的支持。因此可口可乐公司在全国各地建有针对不同级别和岗位的员工提供培训机会的培训机构和训练中心，甚至有可口可乐大学。可口可乐的培训理念更多的是立足于市场，市场需要什么，员工需要什么，才是培训最主要的内容和方向。只有这样当市场上有什么劣势需要弥补和机会需要捕捉的时候，可口可乐的员工通过培训所掌握的技能才能第一时间发挥作用，为公司做出贡献。可口可乐公司培训的一个非常重要的成熟经验就是尽可能多的创造平台分享系统培训经验。可口可乐在天津设有一座培训中心，负责对系统内上万名员工和相关产业人员提供培训。培训内容不仅包括可口可乐生产过程，工艺和技术培训，也包括很多管理课程和专题讲座。不仅如此，可口可乐与复旦大学合办的管理学院，多年来为可口可乐培养了许多高层管理人才。通过系统培训和经验的分享，可口可乐不同各地的员工可以共享很多管理理念和外国的信息，也可以对一些成功和失败案例进行分析和讨论。可口可乐注重全球性的人才交流机制，每年都有员工被送到美国进行轮岗培训。菲律宾，香港，东南亚和澳大利亚很多国家（地区）也经常会与中国进行人才交流和呼唤。这就是全球性公司所提供的国际化平台，不同地区的销售人员，人力资源人员可以共享系统经验，互相交流。可口可乐在推广健康积极的企业文化的同时。还不断鼓励员工能够去挑战自己未曾尝试过的区域离开自己的舒适区。每个人的经历并不同，个性化发展的需求在可口可乐可以得到满足的机会。4.2.3公司战略性人力资源管理体系的培训可口可乐的培训主要内容是为员工提供新的管理知识和专业技能。培训主要是为了给员工提供更多的接触新领域知识的机会，可以帮助员工储备知识。可口可乐公司培训的特点是更加注重广泛性和员工个性化相结合。而对于具有高潜力的人才，可口可乐公司通过长期的系统性的培训，会为员工提供长远的职业发展计划，并会产期跟踪员工的培训进展和培训效果。并为员工到其他区域和其他岗位轮岗创造条件。4.2.4公司战略性人力资源管理体系的薪酬和福利可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。为了应对产品和人才市场竞争，公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬政策，每次薪酬体系调整都是一次与公司全球政策的接轨。具体到可口可乐杭州分公司的薪酬政策是合同制员工的月总收入包括劳动报酬及其它福利津贴，是按个别员工的工作职位、资历、经验、工作表现和市场薪资水平由公司依据薪级表确定的。公司各薪级工资总额的上下限幅度和级别间中位数差幅以及工资总额占总收入的比例政策如下:15「魇总■t 腐闵i|W.M顷1晦）国10处M15m专史上盹握25].Jso30IQ如耿虬岐暮袜1口如口工耽网澈工猊：01060啪4-5hlififll在可口可乐杭州分公司任何新工种或职位均应先作工作评估，然后套入薪级表内。副管理及高级专业人员级及以上为督导管理级别，以下为一般员工。各职位的起薪点应以市场上同样资历条件情况作为根据，在薪级表内定位。如无市场资料，则以职级内最低薪级的最低数作为该职位起薪点。公司按照国家统计局发布的《关于工资总额组成的规定》，将属于劳动报酬的项目纳入“工资总额”，凡不属于劳动报酬的“企业津贴”项目，如给员工的福利、津贴等都不能纳入“工资总额”。员工总收入为工资总额及企业津贴之和。乂H：*者四聊值工神衿稀此「.其肝A 睾HEAH，"门制统川普攻一七性C皿巾Si51技顷携局田H 1I10制轲挂X俱断文的侮由「仙》】■仙搓忡E5