创建高绩效企业文化

创建高绩效企业文化高绩效文化取决于组织高层的重视——不仅在经济效益好的时候要重视，而且还要确保高绩效的进展势头。埃森哲的研究指出了领导层如何样做才能拥有绩效解析的五种关键思维。正如要讲服一个人改变政治立场专门难一样，让人改变原有的方法几乎是一项不可能完成的任务。成功的领导人之因此成功，就在于他们能改变人们的思维方式。关于高层主管来讲，这一挑战尤为严肃：他们必须使数千人对企业经营目标有一致的方法，并让每个人为实现这一目标而共同努力。换句话讲，成功的领导人必须让每个人持有同样的特定思维。在为期两年的调查过程中，我们指出，五种思维关于改善企业绩效最为重要。它们共同营造一种高绩效文化，或者，用我们的术语来讲，绩效解析。绩效解析分为三个部分：思维、实践和成果。思维统一了，就会使业务实践相应地带来优秀的业务成果。只是，仅靠绩效解析本身，即使最优秀机构的绩效解析也不能发挥作用，反而会受制于惯性。只有当绩效解析以领导力的形式发挥出来，它才能成为高绩效的一种有效推动力。现在，高层领导的连续努力会带来文化动力，这对取得经营成功至关重要。领导人也许还需要定期校正和调整绩效解析，应对新的战略需要或竞争条件的变化。另外，制造或改变思维讲起来容易做起来难。从何入手呢?如何样描述使命?如何自上而下地进行更多的沟通?如何样确定战略?假如灵活运用，这些战术因此能对企业有所关心。但我们发觉，要实现高绩效，五种思维最关键，而且每一种思维都对应一种领导层行为。思维1：在构建市场和有序执行之间保持适当平稳领导层行为：幸免错误的“权衡取舍”并同时关注现在与以后。公司有时会陷入“非此即彼”的传统思维中：我们要么靠现有人员和资产来治理当前和优化回报；要么就为以后投资，期望下一代产品或服务能重振旗鼓。只是，在日益复杂的环境中，只偏重一点是致命的。对任何一个组织来讲，重视长期规划而忽视短期利益诚然不是好主意，而且在人们日益严格要求正确执行的今天，如此做无异于自取灭亡。反之，只关注优秀运营的“从众战略也只能使企业更“有效率”地走向破产。高绩效企业的领导人“二者兼顾”，并有许多能兼顾这两个方面的人才辅佐，从而成功地幸免“非此即彼”的陷阱。在强调从今天的运营中猎取专门回报的同时(投资者的要求)，他们也对那些能改变以后游戏规则的创新大胆投资。在这一过程中，他们使新的思维方式深入人心：一方面创建充满机遇的以后市场空间，另一方面致力于在现时期正确执行战略目标。看看哈拉斯娱乐公司的高层领导团队是如何抓住业内的新机遇，同时追求优秀运营的。1999年至2005年，该公司由17家赌场、36,000名职员进展到约40家赌场、85,000名职员的规模。2005年斥资93亿美元收购凯撒娱乐公司后，哈拉斯公司又开始紧锣密鼓预备首次收购一家欧洲赌场，并着手在新加坡和澳门建筑超豪华度假村。在这一迅速进展时期，如何保持并不断改进公司专门的高绩效文化，这曾经是首席执行官加里?拉夫曼面临的最大挑战之一。正如他所讲，“要将‘秘制酱料’带到更多地点，而不是改变菜谱”，这关于公司长期的成功至关重要。同时，拉夫曼指出，对战略正确的执行是他最关怀的事。哈拉斯公司期望职员对经营情形进行严谨的分析，依照增值能力对打算和决策进行调整。在哈拉斯，没有什么是能够碰运气的(尽管它本身确实是一家博彩公司)，新来的职员往往会对此深感惊奇。哈拉斯公司首席信息官提姆?斯坦利讲明道：“首要的是制定打算，制定每周打算甚至每日打算。我们专门看重规划和分析——不只是你如何花钞票，而是你将如何运营。在哈拉斯，我们要的是可预见性。”然而既强调现在又强调以后是否会让哈拉斯的职员感到纷乱?可不能，因为高层领导人强调“秘制酱料”中的一种关键成分使二者统一：“服务-利润链”。20世纪90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商学院其他四名教授共同提出了这一概念，讲明了哈拉斯如何赚钞票、职员如何为盈利过程做出奉献。在服务-利润链那个概念中，职员行为对客户中意度有着最大、最直截了当的阻碍；客户中意度相应地又会决定收入增长，并最终阻碍利润率。哈拉斯的领导人深知这一点，同时不断地向公司中的每个人传达这一信息。通过确保所有职员对企业的价值逻辑达成共识，他们为每一次的客户服务、业务交谈以及战略行动都提供了检验标准。这使该公司幸免了在一直被人们认为相互对立的“极力追求新市场“和“稳健执行”这两者之间进行艰巨选择。立志追求高绩效的企业领导人应该学习哈拉斯公司的体会，不要理会那些“非此即彼”论的女妖的歌声(SirenSong,Siren是古希神半人半鸟的女海妖，以歌声吸引水手并使船只遇难。因此后来SirenSong用以指那些致命的诱惑；或者有诱惑力但不能听信的理论、事物)。思维2：花精力去发觉人才并实现人才倍增领导层行为：在聘请和培养人才方面投入大量时刻。低绩效组织的治理人员总是埋怨讲他们没有时刻管“人”。然而在知识经济时代，只有企业高层在获得、培养、评估和保留人才等方面下功夫，企业才能实现高绩效。他们不能简单地把责任推卸给人力资源部门；相反，他们必须在发觉人才和培养人才的工作中躯体力行。方式之一是成为“人才侦察员”。企业高层能够在组织内、外挖掘最佳人员，用语言和行动清晰地表示，他们对发觉、培养和保留人才专门关注。如此，其下属才会对团队成员因材施教、人尽其才，并想方设法使人才价值倍增。发觉人才关于宝马公司而言尤为重要，因为这家公司的活力源泉在于不断创新。实际上，这家汽车制造厂商对那些尽管目前临时没有、但今后可能需要的专业做定期规划。正如总裁诺伯特?雷瑟夫所讲：“目前，我们就需要尽可能精确地了解什么是改日的必需技能。为成功开发、生产和推广一款新车，我们必须塑造和把握创新之道。”用总裁的座右铭来讲，宝马的人才聘请和培养方式是“用最好的人才生产最好的产品”，这也反映了宝马公司坚决的人才倍增思维。在UPS，创新同样也专门重要，但不出错也专门关键，因为该公司的声誉与每天无一差错地运送近1500万个包裹的能力直截了当相关。为此，UPS的一个关键举措是雇用大量没有体会的学生。通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙，UPS的治理者能够发觉大量潜在的长期职员。实际上，78%的公司副总裁在UPS的职业生涯都开始于非治理职位。这一“人才供应机制”的聘请战略，以及公司的“内部晋升”打算，使新职员有可能在公司有较大的进展空间。人力资源副总裁约翰?桑德斯如此描述道：“我们告诉人力资源代表，你们今天可能正在雇用一位首席执行官。我们不明白他是谁，然而，在某个地点，我们可能正在雇用如此一个人。因此，一定要好好对待他们。”(见“UPS价值观推动的文化”《展望》，2006年第三期)。还有一个方法可使领导层具备人才倍增思维，那确实是将有潜力的人安排在关键岗位上，或者在其预备好担当重任之前就让其负责重要的项目。他们明白，真正的人才需要有一定的发挥空间，要承担有挑战性的任务，这远远好于将他们长期安排在不能充分调动其全部潜力的岗位。向职员讲明安排岗位的标准也专门重要，因为这能充分展现领导层的远见。万豪国际则为其职员制造机会积存体会。迈克?詹尼尼市场营销硕士毕业后加入万豪公司的企业总部，他讲，他当时“一心期望运营酒店，因此万豪为我提供了轮岗机会，在七年时刻内，我有机会在四个州的四个酒店工作。”詹尼尼讲，当他被委以重任重新回到总部时,他将自己的运营体会付诸实践，迅速而成功地推进公司的品牌细分打算。现在，詹尼尼已是万豪国际的品牌治理副总裁了(见“为何万豪的股东能高枕无忧”，《展望》，2006年第二期)。摩托罗拉公司也专门重视人才的跨部门培养。例如，几年前，该公司雇用罗恩?加里克斯担任总工程师，负责产品线治理。2002年，当加里克斯完成一项重要的高层培训打算后，他表现出对治理工作的强烈爱好。因此公司便任命他为高级副总裁兼欧洲、中东及非洲区总经理。公司主席和首席执行官都亲自参与了此项决策，并对加里克斯担此重任充满信心。但转行对加里克斯本人并不是件容易的事，他在许多方面都需要付出加倍的努力。只是，最后他在这一岗位上取得了成功，在2002年至2004年间他成功地使公司销售额、客户中意度和市场份额均大幅提升。他现在已是摩托罗拉移动终端事业部的总裁，常驻美国伊利诺斯州利柏蒂维尔的摩托罗拉总部。这些故事充分讲明了要将组织变为人才倍增器所需的制造力、治理努力及时刻投入。思维3：用选择性记分卡来衡量企业绩效领导层行为：用简单、易记的方式衡量成功，在组织内每个场合都宣传这些成功故事。当今的主管专门容易被技术带来的海量数据所埋住。对数据过量的一种反应是全部排斥，但这只会使咨询题走向另一个极端。更好的做法是使公司的经营模式尽可能简单透亮(这也是高绩效三大基石之一的“专门能力”的核心原则)，同时明确讲明需要用何种衡量标准来判定模式是否成功。接下来要做的确实是不断强调这一模式及衡量标准，使组织上上下下都同意这一选择性记分卡思维。让我们回想一下，在哈拉斯公司，加里?拉夫曼对每个咨询题、每项战略打算及每次客户服务都依据服务-利润链来考虑；同样，亚马逊公司的(A)首席执行官杰夫?贝佐斯采纳了一种简单的图示法来表现一种系统模式——用一些箭头将推动收入的关键指标连接起来——不管职员何时提出何种咨询题，如公司为何决定在其网站上增加一个特写，或者为何提供了一种新的运输方法等，他都利用每个机会与职员分享这一模式。亚马逊的模式，像拉夫曼的方法一样，为所有业务提供了有力的检验标准。在百思买，企业高层用来衡量跟踪企业绩效的一个关键指标是职员敬业度。调研讲明，职员敬业度得分表示职员对工作和公司的投入程度。百思买拥有近1，000家商店，公司能够利用这些得分来分析当地治理层的变更与商店财务绩效之间的关联。在一项内部调研中，分析人员发觉，在职员敬业度得分最高的商店，91%的职员认同“我明白公司对我工作的期望”这一讲法；而在敬业度得分最低的商店，只有27%的人认同这一讲法。而且，按损益(P&L)预算差异衡量，得分最高的商店名列百思买商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，该公司领导层要求每一个分店经理都清晰地了解这些数字对百思买连续实现高绩效所具有的重要意义。总部设在巴尔的摩的联合能源集团认为，他们最宝贵的资产是一种无形资产：公司的专业技能及对能源企业价值链的把握。衡量这些无形资产如何转化为业绩是公司选择性记分卡的首要事项。要想让职员认同公司做法，领导人应将其专门的价值主张(即埃森哲所讲的价值公式)演变成高度概括的一段话，让企业每个人都能认同并遵照执行。思维4：将科学技术视为战略资产领导层行为：投资于能提高企业绩效的技术。企业高层往往会感受到技术变革的压力，不管这种新兴的硬件或软件会对企业绩效带来什么阻碍。然而为变革而变革的投资注定只能得到低回报。埃森哲的研究讲明，高绩效企业相比其竞争对手在信息技术方面的支出更少，但他们的投资始终具有战略意义(见《展望》特刊：实现突破，2004年5月)。这些公司的领导层还擅长从技术角度进行摸索，并将信息技术视为战略资产。加里?拉夫曼的体会再次证明是值得借鉴的。他接管哈拉斯公司后，公司内部有专门多人建议更新并大幅推广公司网站。拉夫曼则简单概括讲：“我们要考虑的是，如何样做才能让那些最重要的客户明白下周四在某家分店有促销活动?”他并不是向信息技术部门泼冷水，而是要技术人员将注意力集中到那些与业务拓展紧密相关的事项上。目前许多公司在企业战略与信息技术战略之间查找契合点。只是，在某些公司，将信息技术视为战略资产这一观念差不多深入人心，成为自觉的行动。例如，UPS公司已不再停留在简单的包裹递送业务上，作为其战略及经营模式的核心，信息技术使UPS的产品、信息和资金业务全球同步顺利进行。UPS对信息技术进行了10亿美元的投资，通过实施及后期的检验，UPS紧密关注着这笔投资的回报。当UPS决定为其包裹流软件投资6亿美元时，首席信息官大卫?巴恩斯称，这一决策将领导层的战略与目标专门好地结合在一起，其目标是实现“一对一”的客户服务，同时保证可靠语音服务的信息技术架构。”在信息技术方面，企业应考虑可靠性与战略的结合，这是高绩效企业应追求的思维精髓与境域。思维5：强调连续更新领导层行为：确保组织能够就目前的经营方式去粗取精。组织的成功会鼓舞职员连续沿用当前的做法和适应，然而，这些做法和适应一旦成为惯例、一陈不变，就可能会使组织僵化，从而在策略、创新和适应能力方面败于竞争对手，变得不堪一击。只在口头上强调连续更新对提高竞争优势毫无关心，相反，企业领导人必须不断培养企业的市场敏锐性和良好的判定力。(见“不断更新：力争上游”，《展望》，2005年第二期)领导人必须时刻留意公司薄弱环节、弱点以及新的市场机遇。他们应先于竞争对手主动创新、发觉并开发新市场，从而建立连续竞争力。哈拉斯就差不多开始着手在现有基础上尝试推出新的博彩形式，如视频博彩，同时也开始着手研究和试验网络与手机博彩。万豪集团不断探究体会，力图让他们提供的服务对“享乐型旅行者”和年轻生意人更具吸引力。万豪国际品牌主管詹尼尼称，关键是树立和爱护改变现状的意愿：“只要对企业有利，你能够做任何改变。”企业领导人还必须对企业的丰功伟业表现出极强的自豪感。他们应该将企业的历史与以后的风云变幻联系起来，而不是仅仅沉迷于过去的成功不思进取。他们应学会如何去讲故事，让职员产生共识，鼓舞士气，同时坦诚相告可能相伴变革而来的阵痛。2001年底，马育?夏塔成为联合能源公司的首席执行官后，他尽力扭转不利局面。当时行业正受到安稳丑闻的冲击，夏塔明白，提醒职员不忘公司的光荣传统和创新精神专门必要。他在联合能源公司总部的每层楼都陈设出对公司有纪念意义的一些纪念品，就像一个真正的博物馆一样。只是，这些博物馆所起到的作用并不只是缅怀过去，它提醒所有人，联合能源从未怯于冒险(适度的)或进行必要的企业变革(一个典型事例是，早年当白炽灯取代