人寿IT战略规划项目报告

**人寿

IT战略规划工程

IT治理page2

内容安排IT治理结构规划标准化设计结论与建议page3

IT治理架构规划概述IT治理的现状评估IT效劳流程规划IT组织IT人力资源管理IT投资管理管理page4

IT战略概述——IT治理与企业IT架构EA设计原那么(简单化，标准化，模块化，整合)特点远景主动性效劳标准解决方案企业架构框架应用域数据域根底架构域治理域原那么EA提供了一个可以描述IT战略的框架。IT战略决定了EA中特定的细节构件角色能力特点效劳标准解决方案原那么特点效劳标准解决方案原那么特点效劳标准解决方案原那么page5

概况——IT治理的组件标准的可测量的IT治理流程高效的IT组织建立支持保险产品开发的IT流程优化IT投资，提高IT投资的回报IT投资IT治理关键组件IT治理关键成功因素IT人力资源IT战略关键成功因素l

对CIO角色的定义l

明确定义的SLAl

标准的流程和制度定义l

清晰的定义组织结构，角色，职责，IT员工的技能以及职业发展方向l

创建高效的HelpDeskl

遵循最佳实践或标准的治理架构l

与业务流程KPI的整合l

业务需求建立IT与业务进行良好沟通的流程IT组织IT流程page6

概况——IT治理的架构IT治理在企业架构中为应用、信息及根底架构提供管理与控制功能，IT治理支持IT战略目标的实现，进而实现对业务战略目标的支持IT组织IT人力资源IT流程IT投资管理

IT治理业务战略应用&数据根底架构业务流程管理

&控制需求信息供给page7

IT治理的现状——我们的差距组件现状/差距评价IT组织架构全公司的IT力量分散各地IT部门2条报告路线中IT人力资源没有完善的IT人员职业发展计划缺乏统一的IT人员培训体系缺乏完善的IT人员绩效考核与激励机制低IT运维管理IT管理处于应急的被动式管理，缺乏统一完善的IT服务管理体系低项目管理缺乏完善的项目管理体系没有围绕应用的完善的上线流程缺乏完善的外部供应商管理体系低IT投资IT采购效率低与同业比，IT投资偏小IT投资比例失调低公司已充分认识到IT治理的重要性，但还未形成完善统一的IT治理方法，IT治理的行为和效果还处于初级阶段。page8

IT治理的现状——努力的方向中国人寿把提高IT治理水平作为实现IT战略的重要因素。结论为了适应今后的业务开展战略，IT组织架构应进行优化调整，整合和优化IT人力资源公司应完善针对IT人员的人力资源规划与管理应建立IT效劳管理体系，改变以往被动式的IT管理模式建立完善的工程管理体系和应用系统的上线流程完善外部资源管理体系优化IT投资采购流程，加大IT投入，改善IT投资比例IT治理评价人员中流程低技术中page9

IT效劳流程规划SalesUnderwritingandpolicyissuePolicymaintenanceandservicingInvestmentMarketingandproductdevelopmentIT效劳生命周期需求调研建设实施提供效劳规划决策流程需求确立流程IT采购流程SLA确立流程流程例如测试流程需求确立IT采购流程测试流程SLA确立流程page10

IT效劳流程规划——方法与标准IT效劳管理遵循ITIL(IT根底架构库)标准，作为中国人寿IT流程的设计根底page11

业务评估IT战略规划客户管理效劳规划效劳级别管理可用性管理容量管理本钱管理开发与测试效劳发布问题管理运维管理事件管理配置管理变更管理业务与IT整合效劳运营与维护效劳设计与管理效劳开发与部署用户〔管理层〕:服务销售，需求评估1.合同需求谈判用户(IT管理)2.SLA谈判3.SLA条款4.为新服务下订单5.新客户服务活动计划6.版本工作顺序与时间表7.标准服务蓝图8.购买服务9.客户化配置数据10.标准服务复制与安装11.可实施的服务,服务激活12.建立帐单13.环境状态监控与管理14.事件最终用户15.最终用户支持电话16.事件筛选17.升级事件18.事件趋势19.建议修复20.服务性能数据21.服务性能检查IT效劳流程规划——流程间的关系page12

IT组织——目标近期目标实行垂直管理逐步实现事业部管理方式实行效劳水平管理〔SLA〕，为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT效劳，并逐步推行本钱核算将非核心业务局部外包，专注于自身的核心业务远期目标IT部门成为独立的IT效劳组织〔公司〕，隶属于集团公司IT效劳组织〔公司〕为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT效劳通过效劳水平管理手段，IT效劳组织〔公司〕向得到IT效劳的集团下属其他公司、职能部门实行本钱核算，IT由本钱中心，转变为利润中心page13

IT组织——实现目标步骤一中国人寿集团公司中国人寿股份有限公司老业务委托代理信息技术部……风险管理部健康保险部精算部其他挂在集团公司内的职能部门……国寿投资管理公司人事部业务管理部资产管理部支持在股份公司框架内，开展IT效劳组织，实施垂直管理。实施效劳水平协议管理，IT独立核算，成为利润中心；清理和剥离资产。page14

IT组织——实现目标步骤二中国人寿集团公司中国人寿股份有限公司老业务委托代理信息技术部……风险管理部健康保险部精算部资产管理公司……人事部业务开发部业务管理部计划财务部支持其他挂在集团公司下的子公司……业务开发部人事部业务管理部方案财务部其他挂在集团公司内的职能部门……人事部业务管理部支持支持通过SLA为股份公司、集团及其所属公司提供IT效劳page15

信息技术管理公司IT组织——实现目标步骤三中国人寿集团公司中国人寿股份有限公司老业务委托代理信息技术部……风险管理部健康保险部精算部资产管理公司……人事部业务开发部业务管理部计划财务部其他挂在集团公司内的职能部门……人事部业务管理部……人事部业务开发部业务管理部计划财务部支持支持支持成立独立的IT效劳组织〔公司〕，为中国人寿集团提供IT效劳page16

IT效劳公司集团公司CLStockholdingCo.,Ltd……RiskmanagementHealthActuarial……PersonnelBizmanagement支持支持支持……PersonnelBizdevelopmentBizmanagement

Planfinancial…中国人寿股份有限公司……风险管理部健康保险部精算部资产管理公司……人事部业务开发部业务管理部计划财务部其他挂在集团公司内的职能部门……人事部业务管理部IT组织——未来IT效劳模式page17

IT组织——架构总公司总公司IT省公司2省公司3省公司1

省公司1IT省公司2IT省公司3IT现状每个公司均有自己的IT部门IT向本地公司报告正式汇报关系非正式汇报关系总公司总公司IT省公司2省公司3省公司1省公司1IT支持省公司2IT支持省公司3IT支持IT向上级IT部门报告实施垂直管理未来分散式集中式page18

IT组织——价值链效劳运营与维护效劳开发与实施效劳设计与管理业务与IT战略整合变更管理IT后勤保障、培训、招聘IT价值链－设计IT组织岗位的根本思路page19

IT组织——岗位设置CIO业务需求效劳设计与管理开发与部署支持维护IT经理业务需求支持维护IT经理业务需求支持维护总公司省公司1省公司2综合管理IT战略规划page20

IT组织——岗位分布(1)市公司IT1省公司IT2省公司IT1业务需求效劳设计与管理开发与部署支持与维护市公司IT2总公司IT

综合管理

IT战略规划

IT总经理IT岗位分布page21

IT组织——岗位分布(2)市公司IT1省公司IT2省公司IT1本地IT支持网络与通信支持系统支持应用支持市公司IT2总公司IT

其它支持

IT帮助台

支持与维护

支持维护部门设置与分布page22

IT组织——岗位分布(3)市公司IT1省公司IT2省公司IT1人员开发合同与供给商管理IT质量与审计后勤管理市公司IT2总公司IT

工程管理办公室

综合管理综合管理岗位设置与分布

page23

首席业务/应用设计师系统分析员高级系统管理员高级程序员系统管理员程序员系统操作员总经理工程经理CIO首席架构设计师管理层面开展方向技术层面开展方向高级业务分析员业务分析员业务调研员首席业务分析师技能开展图IT人力资源管理——职业开展规划page24

IT人力资源管理——培训体系层级培训体系整体培训思路高层管理人员综合管理类在职培训

项目管理人员项目管理培训认证:PMP程序员系列保险业务培训软件开发培训系统分析培训认证:系统分析员以在职培训为主系统管理员系列保险业务培训系统软件,管理软件培训网络,存储,服务器,数据库等培训业务分析员系列高级保险业务培训软件工程培训应用系统,数据系统设计分析等培训不同职业开展方向采用不同的培训体系page25

IT人力资源管理——绩效考核层级考核办法整体考核思路高层管理人员采用平衡计分卡的方法综合考核

项目管理人员按照项目管理的各个方面进行质量考核采用360度考评办法进行考核程序员系列按照职责划分评价表现员工互评领导评价KPI关键业绩指标目标管理系统管理员系列按照职责划分评价表现员工互评领导评价业务分析员系列按照职责划分评价表现员工互评领导评价不同职业开展方向采用不同的绩效考核方法page26

采购管理的六个要素采购什么(What)何时采购(When)

采购多少(Howmany)向谁采购(Who)如何采购(How)何种价格(Howmuch)IT投资管理——采购管理

标准采购流程逐步标准采购流程page28

IT投资管理——科学评价IT投资效益显性：TCO〔总拥有本钱〕采购费用安装费用数据中心的运营费用IT部门的管理费用培训费用

咨询效劳的费用升级费用等隐性：提高效率保障业务运作降低业务风险page29

管理——概述建议采用以业务为中心的适应性管理方式。本钱节省－IT本钱集中于具有较高优先级的业务和业务灵活性；质量改善－IT人员、流程和技术均根据业务流程进行调整；风险管理－IT部门可衡量IT业务效劳级别；灵活性－IT效劳根据业务灵活性需要进行设计，IT部门可以更快地对业务流程变动作出反响，提高了变动范围，并简化了其难度。page30

管理——概述page31

管理——概述管理贯穿于IT治理的几个方面，具体地IT审计工程管理软件开发管理供给商管理外包管理IT资产管理page32

管理——关注IT内部审计关注点：平安性：采用各种方法来测试系统的平安性，并对来自内部和外部的平安隐患提出相应对策；稳定性：提出一系列对策保证客户信息系统的万无一失；有效性：最平安和最稳定的系统不一定是最有效的系统，而效率不高的系统就会消耗公司大量的资源，信息系统审计师的责任就是对财经管理和信息技术融会贯穿，为企业信息系统的改造提供建议page33

管理——标准供给商管理page34

管理——标准化供给商选择指标指标指标说明权重对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的建议书和报价中看出

全生命期成本中选的供应商是否能够按照项目的全生命期最低成本供货

组织的技术能力供应商是否具备项目所需的技术诀窍和知识，或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识

管理水平供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功

财务能力供应商是否已经具备，或能否合理地预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力

page35

管理——完善IT资产管理IT资产动态监控初始配置数据库上传初始资产清单持续的资产跟踪软件分发自动软件发布功能可以大幅减少软件移动、添加和更改操作的数量。强制完成软件安装和升级，或由最终用户自己采用远程方式来选择并执行安装报表和配置管理预定义的专用报表使管理员能够灵活地管理资产、合同、软件许可证及相关本钱，从而做出明智的决策page36

管理——逐步推行外包管理可以考虑外包的效劳：帮助台系统现场客户支持IT资产管理用户培训网络管理局部软件开发page37

标准化设计概述数据标准化软件开发标准化运行控制标准化工程管理标准化page38

概述——企业架构与标准化业务战略应用和数据根底架构业务流程管理和控制需求信息数据标准化软件开发标准化工程管理标准化运行控制标准化供给page39

概述——标准化规划方法标准化的范围数据标准化软件开发标准化工程管理标准化运行控制标准化标准化的考虑层面组织流程page40

数据标准化——方法比较和建议建议中国人寿通过整合应用系统的数据模型，形成企业级的数据标准1自行制定2基于行业标准定制3基于应用系统的数据模型整合业务覆盖程度完全完全完全符合行业标准不一定符合取决于所选应用系统是否符合行业标准实施难度很大较大小部署速度很慢较快快成本很高较低低贯彻难度较低较高低对业务的影响较低较高较低维护成本高较低低page41

数据标准化——管理组织架构建议数据标准管理委员会委员会主任标准管理组业务信息组应用系统组专职副主任标准化项目组page42

数据标准化——实施过程数据标准化1定义数据需求2开发数据标准3批准数据标准4实施数据标准搜集数据需求甄别数据需求捕捉元数据确定现有的或强制的标准搜集应用系统数据模型确定数据标准协同应用开发的数据标准提交数据标准提案业务部门审查对标准提案进行技术审查批准数据标准登记新的数据标准版本确定数据转换方案定期审查并调整page43

软件开发标准化软件开发标准化的建议建议中国人寿未来的软件开发应以软件成熟度模型〔CMM〕为标准，并结合中国人寿自身的情况；建议中国人寿的软件开发首先从CMM2级认真做起，并在2－3年内完成；然后在此根底上力争到达相当于CMM3级的水平。page44

软件开发标准化——开发组织的建议市公司IT1省公司IT2省公司IT1业务需求效劳设计与管理开发与部署支持与维护市公司IT2总公司IT

综合管理

IT战略规划

IT总经理page45

软件开发标准化——开发组织的建议续开发与部署软件工程组质量保证组系统测试组配置管理组部署与培训组软件工程组－负责整体工程的软件开发和维护工作，推进组织所采用的软件过程的定义、维护和改进工作。人员可来自于程序员系列和工程管理系列；质量保证组－负责方案和实施工程的质量保证活动，保证工程过程的步骤和标准得到遵守；系统测试组－负责筹划和完成独立的软件系统测试，确保软件产品满足对他的要求；软件配置管理组－负责筹划、协调和实施软件工程的配置管理；部署与培训组－负责软件产品在全公司范围的部署、上线及负责协调和安排组织的培训活动。page46

软件开发标准化——实施过程软件开发标准化的实施过程启动：首先做好人员、组织、设备等方面的准备；诊断：对目前的中国人寿的软件开发进行评估，明确目前所在的位置及应到达的目标；构建：制定实施方案，明确应采取那些行动，如何到达预定目标；行动：具体实施该方案；学习：积累以往的经验，并将其用于持续的改造过程中，同时应注意新技术和工具的引入以协助过程的实施。page47

软件开发标准化——流程软件开发标准化的流程关键实践例如：需求管理软件工程方案工程跟踪软件子合同管理软件质量保证软件配置管理组织流程定义组织过程焦点培训管理集成软件管理软件产品工程page48

软件开发标准化的流程例如－需求管理page49

软件开发标准化的流程例如－软件工程方案page50

运行控制标准化运行控制标准化的建议建议中国人寿未来的运行控制参照ITIL〔信息技术根底架构库〕为标准，并紧密结合中国人寿的实际。引入SLA(效劳水平协议)的概念，IT部门为业务部门提供的IT效劳到达SLA的要求。通过效劳的监测与控制，主动对事件作出反响，在问题尚未发作，并造成影响之前就发现并解决它。page51

运行控制标准化——组织市公司IT1省公司IT2省公司IT1本地IT支持网络与通信支持系统支持应用支持市公司IT2总公司IT

其它支持

IT帮助台

支持与维护

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运行控制标准化——流程系统运行服务控制服务准备流程服务监测SLApage53

效劳准备流程page54

效劳监测流程page55

效劳控制流程page56

工程管理标准化工程管理标准化建议建议中国人寿未来的工程管理参照美国工程管理学会〔PMI〕为标准，并紧密结合中国人寿的实际；建立工程管理办公室(PMO)；关注于启动、控制和收尾阶段；关注于多工程协调。page57

工程管理标准化——组织(1)市公司IT1省公司IT2省