CH3 面向问题域的企业信息化规划(抓)

软件需求分析师

SoftwareRequirementsAnalysis

(SRE)

面向问题域的企业信息化规划方法郭树行博士企业信息化过程企业战略信息化战略业务流程改良信息系统实施规划系统需求定义信息系统审计系统实施工程管理企业信息化生长的烦恼客观姿态：看不见的黑洞—系统繁多—信息孤岛—维护费用高—收益低—风险高……——疑心论者——谨慎论者——时机论者——利益论者……客观姿态：谁在反对信息化？部门级业务功能的改良需求信息化开展过程中的缺失谁应该为IS黑洞担任？面向部门的信息化方式“孤岛〞信息的产生接口需求的大量出现面向接口的高本钱维护跨部门业务本钱的提高从信息系统方案到信息系统战略规划

大型计算机时代（50年代—70年代）微型计算机时代（70年代—80年代）网络时代（90年代—现在）主导技术大、小型机微型机客户/服务器和互联网计算模式“集中的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技术主要角色使现存过程自动化提高个人/群体的效应创造价值典型用户信息技术专家熟悉分析技术的商业分析人员所有人使用地点计算机室办公桌上所有地方计划模式信息系统计划信息系统总体规划信息系统战略规划以整个企业的开展目的、开展战略和企业各部门的业务需求为根底，结合行业信息化方面的实际和对信息技术开展趋势的掌握，定义出企业信息化建立的远景、使命、目的和战略，规划出企业信息化建立的未来架构。信息化战略规划信息化规划的内容与步骤企业现状总体调研研发制造管理信息化战略规划分析阶段规划的提出并同意管理创新与信息化需求分析组织规划团对或选择咨询公司信息化规划的内容与步骤信息化规划评价设计信息系统功能与网络系统信息化投入产出与风险分析制定信息化建立方案构建未来业务方式与业务流程规划设计阶段制定信息化总体目的与框架信息化规划提交并同意选择运用软件开发或提供商工程全过程评价继续改良业务方式重组与业务流程重组平台建立与运用软件开发规划实施阶段信息化规划的内容与步骤目前信息化规划存在的问题不注重信息化规划软件驱动而不是需求驱动投资比例不当重信息根底设备的建立，轻运用系统的规划和实施如何按消费类型选择软件技术的前瞻性与需求的满足度把握不好不能根据面临的新环境、企业的新开展和技术上的新趋势等要素对其做出调整和完善

基于需求驱动的信息化规划流程信息化规划系统实施系统评价软件供应商选择系统实施系统评价管理咨询需求驱动型软件驱动型供应商选择IT架构的选择需求驱动型与软件驱动的区别需求驱动型软件驱动型明确企业管理问题初步知道管理问题优化了管理模式和业务流程希望通过软件优化流程软件需求明确软件需求模糊选型有针对性选型针对性较弱成功机会大实施难度大时间相对长时间相对短咨询费增加，实施费降低咨询费减少，实施费增加削足适履与双向位移企业老总为了表示实施信息化的决心，情愿放弃企业现有的管理方式和业务流程，全部接受ERP软件和“最正确业务虚践〞提供的管理方式和业务流程，提出了削足适履的口号。“削足适履〞的积极性在于企业指点有破釜沉舟，实施变革的决心，这是难能可贵“削足适履〞的片面性能否认了企业的个性，否认了本人胜利的阅历和秘诀，否认了国情和厂情双向位移是企业信息化要接受一切适宜企业的先进管理方式和业务流程即管理向软件靠拢，同时软件要思索企业个性化的需求，思索外部环境不可跨越的要素，软件要做适当用户化修正以顺应管理的需求双向位移更具有先进性、适用性和可操作性。管理有如下格言“管理没有真理！〞，“管理从思想上来说是哲学的，从实际上来说是科学的，从操作上来说是艺术的〞

削足适履与双向位移企业信息化战略规划的作用识别信息化关键需求，制定“以我为主〞的信息化目的和长久方案；设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合；构成信息化的治理构造，为详细系统的建立提供管理规范和规范；在组织内达成信息化建立共识，发明变革的有利环境。“二八法那么〞的意思是说，80%的结果是由20%的能够缘由产生的。世界上80％的财富，集中在20％的人手里。企业80%的收入来自于20%的客户。80%的利润来自于20%的产品，诸如此类。信息化战略规划破费20％的投资将奉献80％的信息化胜利率。可见，信息化战略规划的重要性！二八法那么信息化战略规划的方法自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开场了对信息系统战略规划方法的探求和研讨，并且构成了一些比较典型的信息系统战略规划的方法：企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning，BSP〕关键胜利要素法〔CriticalSuccessFactors，CSF〕价值链分析法〔Value-chainAnalysis，VCA〕战略系统规划法〔StrategicSystemPlanning，SSP〕……企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning，BSP〕企业系统规划法是一种对企业信息系统进展规划和设计的构造化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。这里所说的“企业〞也可以是非盈利的单位或部门。根本思想：信息支持企业运转。经过自上而下地识别系统目的、企业过程和数据，然后对数据进展分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目的的实现，表达一切管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有顺应性。优点：企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是可以使信息系统具有对环境变卦的顺应性。关键胜利要素法〔CriticalSuccessFactors，CSF〕关键胜利要素法是经过与高级管理者的交流，了解企业的开展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键胜利要素，根据这些关键胜利要素来决议信息资源分配的优先级别，并协助企业利用信息技术开掘新的机遇。优点：能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系；缺乏：在进展较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。价值链分析法〔Value-chainAnalysis，VCA〕价值链分析法以为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有能够相对于最终效力或产品产生增值行为，为加强企业的竞争位置作出奉献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息加强器〞进展增值以提高组织的竞争力。战略系统规划法〔StrategicSystemPlanning，SSP〕战略系统规划法是经过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据构造；最后进展全局数据系统构造的识别，并提交信息系统的实施方案和方案。IT战略规划的成熟度模型表3－6

IT战略规划的成熟度模型不存在级不存在以IT战略规划支持企业目标的意识。初始级IT经理意识到IT战略规划的必要，但没有上升到整个企业的决策级的高度，采取非结构化的决策程序。可重复级企业IT战略规划已经发展到一定的程度,不同的人遵照相同的步骤进行同样的工作。但对标准步骤没有正式的培训和沟通,责任由个人担负。这将很大程度上取决于个人的能力,因此错误也极有可能发生。已定义级IT战略规划以结构化的决策程序制定，存在政策规定何时以及如何执行IT战略规划。但是规划的执行被离散地分给某些经理个人，并且不存在常规的监督检查程序。已管理级高层管理者以结构化的决策程序负责长短期IT战略的制定、更新以及评价，并传达给整个组织的人员。IT战略与企业目标融合。最优级IT战略与企业目标高度一致，不断更新的技术不断提高企业