采购与供应战略课件

?采购与供给战略?采购与供给战略第一节企业战略概述第二节采购与供给战略及其构成要素第三节采购与供给战略的制定第一节企业战略概述一、企业战略的概念；二、企业战略的层次；三、企业总体战略与职能战略的异同；四、企业战略类型；一、企业战略的概念企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划〞。其目的在于：1、建立本企业在市场领域中的地位；2、成功地同竞争对手进行竞争；3、满足顾客的需求；4、获得卓越的公司业绩；

企业战略是一个动态的概念，是一个不断循环前进的过程，主要包括战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。二、企业战略的层次〔1〕大型企业分为一般四个层次：公司层次：整个公司和所有业务的战略业务层次：公司多元化战略中各个业务领域内的战略职能层次：各个业务领域中各个具体职能单元的战略经营运作层次：职能领域内各个部门的战略小企业和不设战略事业部的企业一般分为：公司层次职能部门层次经营运作层次二、企业战略的层次〔2〕多元化公司企业战略的层次：公司战略双向影响业务战略双向影响双向影响职能战略〔研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等〕经营运作战略〔区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门〕责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管三、企业总体战略与职能战略的异同战略期限不同战略具体程度不同战略参与人员不同三、企业总体战略与职能战略的异同战略期限不同企业总体战略：一个长期的开展方向〔3～5年〕职能战略：确定和协调企业短期经营活动〔1年〕三、企业总体战略与职能战略的异同2.战略具体程度不同企业总体战略：一般战略方向职能战略：具体指导，使职能部门知道如何实现年度目标。三、企业总体战略与职能战略的异同3.战略参与人员不同企业总体战略：企业高管职能战略：职能部门的管理人员四、企业战略类型本钱领先战略差异化战略集中化战略本钱领先战略市场产品：标准化价格：购置者对价格很敏感要到达本钱领先这个目的有以下几种途径：〔1〕比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，集中于企业有本钱优势的环节。〔2〕与供给商共同努力，甚至优化供给商内部价值链。本钱领先战略案例：格兰仕微波炉的本钱领先战略规模化优势：1200万台上游资源打造：超低价格终端市场：〔1〕生产规模125万台，定价为80万台厂家本钱价以下〔2〕生产规模300万台，定价为200万台厂家本钱价以下

差异化战略市场产品和效劳：差异化要到达差异化战略这个目的有以下几种途径：〔1〕总本钱降低，更具有经济性〔2〕更高性能的产品，如更省电或噪音更小等〔3〕提高顾客满意度，如与购置者对地位、形象、品位的渴望相关的某高档女装品牌。〔4〕通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力为顾客提供价值，如万科地产与万科物业差异化战略案例：海底捞火锅的效劳差异化战略就餐前的全面考虑就餐中的细节关心就餐后的小恩小惠

集中化战略〔聚焦战略〕是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场购置者提供比竞争对手本钱更低的产品、效劳，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、效劳，以此来吸引顾客。要到达集中化这个目的有以下几种途径：〔1〕定位于多处细分市场的竞争对手很难满足目标小市场的专业化或特殊化的求，或者满足这一个很狭小的目标市场会使他们付出昂贵代价。〔2〕没有其他竞争厂商在目标细分上进行专业化经营，或者该市场不是竞争厂商成功的关键。〔3〕企业具有独特的效劳小市场的资源和能力，可以凭借日益建立的顾客忠诚来抵御行业中的挑战者。最优本钱战略总本钱战略广泛差异化战略聚焦低本钱战略聚焦差异化战略最优本钱战略市场目标跨越购置群细分购置群低本钱差异化不同战略类型之间比较最优本钱战略满足或者超过顾客在质量效劳特色性能等方面的希望，低于他们在价格上的期望，从而为顾客提供超值的价值要到达最优本钱战略这个目的有以下几种途径：复合战略，重点是通过寻求低本钱和差异化之间的平衡来更好地顾客创造价值。事实上大多数购置者更喜欢购置中档价位的产品而不是低本钱厂家生产的更廉价的标准化产品或者差异化厂商所生产的昂贵的产品。第二章采购与供给战略第一节企业战略概述第二节采购与供给战略及其构成要素第三节采购与供给战略的制定采购方针、战略、长期计划采购年度计划与目标供应市场定位供应商发展供应商品质采购成本与价格采购人员培训发展使命、战略、长期计划公司年度计划与目标采购培训计划采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划采购战略方案与公司的方针目标采购与供给战略和企业战略关系图表采购与供应目标采购与供应战略企业战略企业目标第二节采购与供给战略及其构成要素采购与供给战略采购与供给战略的构成要素采购与供给战略的构成要素1、什么自制或外购、标准的或专用的2、质量质量与成本、供应商3、多少大量、少量4、谁集中或分散、职员素质、最高管理的参与5、时间现在、以后、期货、库存6、价格高价格、标准价格、低价格7、在那里地区、国内、国外、大供应商、小供应商8、如何系统化、谈判、定单、合同、结算、团购、规则、调查、价值分析9、为什么目标、市场原因、内部原因、外部原因、内部供应第二章采购与供给战略第一节企业战略概述第二节采购与供给战略及其构成要素第三节采购与供给战略的制定第三节：采购与供给战略的制定一、ABC分析法二、供给细分分析法三、SWOT分析法ABC分析法一、原理根据2/8原那么二、局限：管理重心只集中在采购本钱方面，忽略了其他重要标准。A70—80%15—20%B15—20%30—40%C5—10%60—70%ABC20%50%100%080%98%100%累计采购物品数量累计采购金额采购物品的80/20规那么含义：一是数量或种类为80%的采购物品〔指原材料、零部件数〕只占有20%的价值，而剩下20%的物品数量那么占有80%的价值。供给细分分析方法----支出分析、风险与不确定性本钱/价值低高高供给细分分析方法高风险与不确定性低低本钱/价值高关键型降低或消除风险和不确定性杠杆型固定规模降低交易本钱全球采购积极把握市场信息战略型战略联盟有限的全球资源供给商开展策略型简化获取流程减少活动减少交易创造性管理供给商请举例说明：对于一个航空公司，其战略型杠杆型关键型策略产品分别是什么？供给细分分析方法战略型：飞机杠杆型：燃油关键型：零部件策略型：办公用品供给细分分析方法战略型：企业着重完成以下任务精细的需求预测详细的市场调查研究长期的供给商关系开发应变方案的制定供给细分分析方法杠杆型：企业着重完成以下任务充分开发采购能力认真选择供给商目标价格策略供给细分分析方法关键型：企业着重完成以下任务建立供货保障体系维系好供给商关系保证平安库存制定备用方案供给细分分析方法策略型：企业着重完成以下任务尽量使产品或效劳标准化做好定单的监测库存量的优化SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威胁threaten优势strongpoint机会opportunity劣势weakness

采购商SWOT分析供给市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆〞。优势(Strengths)本地区最大的购置商，购置量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉供给市场供大于求劣势(Weaknesses)对供给商和供给市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供给商对供给市场有良好的了解，他们互通信息时机(Opportunities)供给商生产能力的扩大需要稳定的采购量的支持可以利用新进入的供给商和自己共同开拓市场威胁(Threats)值得利用的现有优势需要创造优势供给商的SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威胁threaten优势strongpoint机会opportunity劣势weakness供给商的SWOT分析法第一象限供给商特点：企业内部有优势，外部有时机例如：客户指定，技术垄断针对这样的供给商采购方的管理方法：1.经常与这样的供给商保持联系，如生产方案等信息与其共享。2.采购业务外包。供给商的SWOT分析法第二象限供给商特点：企业内部有优势，但外部威胁较大例如：产品可以替代，竞争对手较多，规模较大针对这样的供给商采购方的管理方法：1.掌握他们竞争对手的资料，可以增加谈判的筹码2.获得供给商的报价清单，以备不时之需3.学会用“托儿〞4.战略合作，增加订单量。供给商的SWOT分析法第三象限供给商特点：内外千疮百孔例如：内部管理不到位，资金匮乏，人员流失率高，产品没有竞争力。针对这样的供给商采购方的管理方法：1.在资金或技术上进行扶持。2.气势上压倒他，让这样的企业对采购方有依赖，同时可以实