项目成本管理重点注意事项及流程培训教材

工程本钱管理重点本卷须知及流程培训2024年3月一、本钱管理总体方案方案阶段目标成本实施阶段目标成本动态金额结算金额投资测算⑤①②③④①定位阶段②设计阶段③招投标阶段④施工及结算阶段⑤后评估阶段一、本钱管理总体思路目标本钱管理是主线，通过定位测算、限额设计、本钱指标责任人分解、招投标管理、施工管理、洽商管理、合同管理、结算管理等各个阶段的管理手段的使用，逐步落实目标本钱管理思路，确保目标本钱的实现。二、本钱管理制度体系工程本钱管理流程合同标准文本合同管理作业指引变更〔洽商〕管理作业指引造价咨询管理作业指引本钱考核及鼓励管理制度招标管理流程及其作业指引城市公司本钱考核管理方法三、各阶段相关本钱管理工作要求①定位阶段省略，详见公司流程三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段

目标本钱编制公司控制性文件分为?设计阶段目标本钱指导书?、?工程实施阶段目标本钱控制书?

三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段?设计阶段目标本钱指导书?编制

1、本钱管理中心依据公司已经批准的?工程定位报告?、定位阶段?产品标准定位跟踪表?、方案设计成果文件、城市公司总经理负责组织讨论确定的专项设计、机电系统配置标准、装修标准的建议等会议纪要，组织造价咨询公司提供工程造价经验数据并提供咨询和审核意见，编制?设计阶段目标本钱指导书?。?设计阶段目标本钱指导书?是后续设计工作、工程实施工作的纲领性文件。无特殊原因该指导书确定的总本钱指标不能突破。

三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段?设计阶段目标本钱指导书?编制2、技术部负责提供经评审通过的建筑方案设计成果文件、方案阶段?产品标准定位跟踪表?，为该阶段目标本钱制定提供技术支持。

三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段?设计阶段目标本钱指导书?编制3、工程技术部应同步进行专项方案设计的准备工作，并对专项方案设计及机电系统、精装修配置标准等进行优化比选，具体包括但不限于：园林工程设计档次标准、泛光照明工程、公共区域及室内精装修工程的档次和配置标准(含：洁具、橱具、家电、家具、墙面、地面、顶棚的主要材料档次标准等)等进行讨论和研讨，调研市政条件，以会议纪要形式明确，作为该阶段目标本钱指导书的制定依据。〔工程产品定位标准表〕

三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段?设计阶段目标本钱指导书?编制4、合约预算部全程参与上述工作，动态了解设计工作的进展情况，并提供不同档次配置标准的价格数据，为该阶段目标本钱制定提供专业支持。合约预算部负责根据审批确定的?设计阶段目标本钱指导书?，组织编制?初步设计分项本钱限额?，按?授权手册?规定权限审批后下发工程技术部，作为指导初步设计的文件。参与各专项设计的评审工作；将评审结果与?设计阶段目标本钱指导书?的相关内容进行动态核对，为?工程实施阶段目标本钱控制书?的制定积累数据。

三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段?工程实施阶段目标本钱控制书?编制1、初步设计成果完成审批后，合约预算部根据各专项方案设计成果、初步设计成果及初设概算、方案阶段?产品标准跟踪定位表?，对?设计阶段目标本钱指导书?的本钱指标进行复核和细化，修订并编制?工程实施阶段目标本钱控制书?(本钱指标分解至三级或以下科目)，经细化调整后的本版总本钱目标应控制在本钱中心下发的?设计阶段目标本钱指导书?范围内，不得突破。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段?工程实施阶段目标本钱控制书?编制

2、合约预算部将讨论、修订后的?工程实施阶段目标本钱控制书?初稿，按授权手册规定组织召开评审会，根据评审会意见修改完善后正式报批。经总部总经理审批的?工程实施阶段目标本钱控制书?，是城市公司施工图设计及后续工作的依据；是贯穿工程实施全过程的控制性文件。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段?工程实施阶段目标本钱控制书?编制

3、施工图设计成果审批后，合约预算部组织编制施工图预算，根据预算结果与?工程实施阶段目标本钱控制书?的本钱科目进行比照，不同科目间本钱指标有偏差的，可在二级科目以下的本钱指标间进行动态调整，调整总额度不能突破一级科目，调整结果报城市公司总经理审批；审批结果报本钱管理中心备案〔并注明二级科目之间调整版〕；本钱管理中心对本钱指标动态调整的合理性进行分析，假设发现因此调整影响到工程品质或原产品定位标准等不合理情况的，应及时向城市公司提出处理建议，并视情况上报总部相关领导进行决策。按权限审批调整后目标本钱各科目指标，是指导工程实施的本钱依据。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段进行限额设计1、定位阶段由本钱中心编制?方案设计分项本钱限额?；设计阶段合约预算部编制?初步设计分项本钱限额?；?施工图设计分项本钱限额?

各阶段设计分项本钱限额都需按公司流程审批后，发至工程技术部，由工程技术部下发给设计单位，并组织限额设计交底，合约预算部人员参与。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段本钱管理及控制工作要点1、本钱管理中心〔或合约预算部，按工作阶段分别主控，下同〕应在设计过程中预见性地从本钱角度提出本钱控制、优化建议，对不同方案进行本钱比较分析，技术部〔工程技术部〕配合提供比较方案和技术支持。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段本钱管理及控制工作要点2、设计过程中的本钱控制、优化建议和专项本钱比较分析须编制书面报告，经部门经理审核后以邮件形式提交总部技术部、城市公司工程技术部、合约预算部、主管设计和本钱的城市公司副总或其他高层、城市公司总经理、主管副总、运营副总和总经理，作为公司决策的依据。此主要针对大型技术方案，其余在沟通中解决。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段本钱管理及控制工作要点3、总包招标和专业分包招标工作开始前，合约预算部会同造价咨询公司结合招标筹划和合约规划工作对设计成果进行集中会审，列出全部工程内容清单，对工程全部工程内容进行核对，列出设计遗留项和不清项。并按公司流程保证问题解决和落实。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段本钱管理及控制工作要点4、合约预算部在设计过程和设计评审中应对设计成果中可能导致招标采购唯一性、排他性的材料、设备选型等提出书面否决意见。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段本钱管理及控制工作要点5、为优化结构设计，在结构计算书完成后，结构配筋开始前，由工程技术部组织专业人员或专家参谋对设计单位的结构计算书进行专业论证，根据论证意见修订合理后再据以进行结构设计，以确保结构设计及配筋的合理性；实现过程造价控制。此阶段性工作要求应在施工图设计任务书中明确。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段本钱管理及控制工作要点6、合约预算部在各阶段设计过程中，参与过程审核工作，并负责提出本钱建议，由工程技术部提交设计单位；一旦出现超限额指标的情况，应及时反响工程技术部，工程技术部应催促设计单位及时调整。三、各阶段相关本钱管理流程②设计阶段

目前工作环节中的问题及本卷须知1、因属三边工程，出图后包括过程图纸及时转发合约预算部〔合约预算部应关注设计工作进程〕，便于合约预算部及时进行核算，落实限额设计要求。2、因设计组织框架比较复杂，配合单位较多，做好设计组织工作。如TT未复核抗拔锚杆问题。3、设计单位提供概预算书必须到达可以验证本钱核算的要求，否那么无法判断限额设计是否可以落实〔如不提供主材价格等〕。设计部协助落实工作要求。4、落实设计交底工作。保证设计要求及本钱管理要求能被设计单位全面的理解和接受。5、加强设计评审工作，适当预留评审时间。设计成果需按要求提供，否那么影响评审效果。如精装初设评审缺效果图、材料样板等。三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段合约预算部负责加强招标过程管理，保证招标技术条件、标准与产品选型定位标准的一致性，通过招标有效控制本钱，以保证目标本钱不被突破。公司控制性文件为?工程采购合约管控表?

任务性质：第一版——一级方案；终版——重点业务工作三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段?工程采购合约管控表?编制第一版：编制依据工程定位、建筑方案和工程设计阶段目标本钱指导书；工程建筑方案设计经过公司审批通过后开始编制，总包招标文件报审且初步设计〔深化方案〕出图前，完成审批。终版：在外立面、精装修等专项方案设计经过公司审批通过后，专项招标文件报审且精装施工图〔如为毛坯房应在建筑施工图〕出图前，完成编制和审批。三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段?工程采购合约管控表?编制第一版：指导初步设计〔深化方案〕、电梯项下的部品选型、指导总包招标工作等；终版：指导精装施工图〔如为毛坯房应在建筑施工图〕、指导部品选型、指导专项招标、二级方案〔招标局部〕的编制及执行依据、、工程实施等；三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段?工程采购合约管控表?编制城市公司总经理负责组织合约预算部为主控部门，工程技术部、工程部、经营开发部为共同参与部门总部相关部门参与评审，公司总经理参加成果评审会纸质文件进行审批会签采控表时间节点应与工程方案保持一致。三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段?工程采购合约管控表?编制城市公司总经理负责组织合约预算部为主控部门，工程技术部、工程部、经营开发部为共同参与部门总部相关部门参与评审，公司总经理参加成果评审会纸质文件进行审批会签采控表时间节点应与工程方案保持一致。三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标重点招标工程成立招标小组，并召开标前准备会，编制?招标方案?明确招标小组工作方案和职责确定评标方法〔原那么上工程承包类和供货+安装类招标应使用综合评价法。技术标准明确、统一的材料设备采购可以使用最低价法〕确定技术标打分原那么确定本招标重点关注项其他需明确的事项三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标招标公告管理资格预审管理发标管理招标文件编制回标管理清标管理评标管理定标管理采购方案管理三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标1、资格预审文件收集结束后，由合约预算部组织工程技术部参加对提供资格预审文件的报名单位进行实地考察〔考察人员至少为两个局部两人或两人以上〕，完成?供方企业实地考察评分表?三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标1、资格预审文件收集结束后，由合约预算部组织工程技术部参加对提供资格预审文件的报名单位进行实地考察〔考察人员至少为两个局部两人或两人以上〕，完成?供方企业实地考察评分表?三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标2、招标图纸采控表中规定了招标图纸提交的时间；招标图纸要求设计主管及其部门经理在首页签字；招标图纸存档三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标3、选型定板〔定板封样〕〔此项工作非针对单项招标进行，而是针对所有需要选型定板的系统和材料一次性完成定板〕主控部门：工程技术部；配合部门：合约预算部定板工作依据：?工程产品定位标准表?、设计要求及图纸、技术研究和材料设备调研成果、材料设备厂商提供样品、合约预算部的本钱分析意见等定板评审会：工程技术部牵头，合约预算部、工程部、主管副总、城市公司总经理参加，确定系统及材料设备的选型三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标4、所有材料设备定板工作需在终版?工程采购合约管控表?编制完成之前完成并在采控表中表达结果，如无法在此阶段完成的定板工作，必须在该项材料设备招标之前完成。定板封样材料设备由城市公司工程技术部负责组织签认后，移交合约预算部；合约预算部根据定板封样进行招标采购成果输出：定板会议纪要；实物封样；文字或图片封样等。三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标5、招标文件招标文件的编制职责划分招标文件的标准文本〔组成〕〔OA管理中心〕技术标文本可参照技术标标准评标表格(OA评标管理方法模块)技术标准技术研究成果三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标6、招标文件应注意的几个问题清单招标公开开标招标人重点关注项设置原那么选择综合评价法或最低价法是合同的组成局部三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标7、清标技术标澄清经济标澄清工程经理和工程班子述标〔总包、机电总包、幕墙、电梯、精装修、空调等专业招标需进行述标会〕三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标8、评标初步评审：合格性评审，不进行打分技术标评标技术标标准评标表格重点关注项评审原那么技术标打分原那么合作伙伴评价及考察打分原那么技术标“综合评述〞栏填写技术标评标情况综述：包括排名和建议三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标8、评标经济标评标对于总价和分项报价的综合分析与本钱指标进行比照经济标评标情况综述：包括排名和建议评标情况综述：推荐两个中标候选人评标结果的内部审核：技术标；经济标均应相关部门经理审核签字评标报告模板：?附件1：初步评审记录表?、?附件2：技术表评标记录表?和?附件3：经济标评标记录表?填写?附件4：评标情况汇总表?三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标9、定标封样工程技术部根据中标单位的样品组织进行定标封样填写?定标材料设备封样清单?连同实物样品一并移交城市公司工程部进行书面交接材料设备到场后，工程部负责比照封样的样品，并按照?材料设备验收管理流程?的规定进行进场验收三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标9、邀请招标职责划分：概念方案、建筑方案设计类邀请招标由技术部负责，其他设计类邀请招标由工程技术部负责，工程和材料设备类邀请招标由合约预算部负责，咨询类邀请招标由业务部门负责邀请单位的来源：公司战略合作伙伴邀请供方、ERP供方信息库中的合格供方及相关部门推荐等，可不在公司外网公告。邀请招标招标文件的编写可参照公开招标招标文件的编制邀请招标的入围、发标、答疑、评标、定标和招标资料管理与公开招标相同三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标10、议标议标范围?工程采购合约管控表?中审批为议标的工程50万元以下的工程招标、材料采购和咨询类招标战略合作执行通知书规定为具有“优先议价权〞的战略合作伙伴采购采购合约管控表中审批为应进行公开招标或邀请招标而要变更采购方式的，应由责任部门填写?免招标申请表?，按授权手册审批前方可进行议标采用议标时，责任部门会同相关部门收集供方信息并进行资格预审，确定不少于两家议标对象，参加议标的全部单位不得由同一个部门推荐议标结论形成后由责任部门填写?定标会签单?，以?议标比照表?和?附谈判记录?作为附件，按?授权手册?审批定标三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标11、直接洽谈采购直接洽谈采购范围战略合作执行通知书规定为直接洽谈签约的?工程采购合约管控表?中审批为直接洽谈采购的采购合约管控表中审批为应进行公开招标或邀请招标而要变更采购方式的，应由责任部门填写?免招标申请表?，选择直接洽谈采购方式并说明原因后，按授权手册审批前方可进行直接洽谈签约直接洽谈采购可以直接与一家企业洽谈价格并签认?谈判记录?。之后按?合同管理作业指引?报审合同，合同会签单需要以批准为直接洽谈采购的?免招标申请表?、?谈判记录?和经过我方审核的报价文件作为附件一同报审三、各阶段相关本钱管理流程③招投标阶段分项招标12、问题集中点1、考察评分表填写不及时2、技术标编制欠缺3、技术标评标欠缺4、选型定版影响进度三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段分项招标12、问题集中点1、考察评分表填写不及时2、技术标编制欠缺3、技术标评标欠缺4、选型定版影响进度三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段施工组织、质量、进度、平安控制、验收等工作详见公司工程管理流程三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段施工组织、质量、进度、平安控制、验收等工作详见公司工程管理流程三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段施工组织、质量、进度、平安控制、验收等工作详见公司工程管理流程三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理1、概要目的：对城市公司变更洽商工作进行标准，使变更洽商能得到及时有效的处理。适用范围：适用各城市公司所有工程变更洽商管理主导主控部门：总部本钱管理中心〔主导〕、总部客服中心〔客户洽商主导〕、城市公司工程部〔主控〕、城市公司经营开发部〔客户洽商主控〕三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理2、分类：设计变更：因补充设计内容、设计错漏等原因产生的变更；

工程洽商：处理合同外施工中的突发事件或为满足现场施工条件等产生的洽商；甲方变更：为满足我公司需要调整产品标准或施工安排，引起的变更和洽商；客户洽商：因客户购房提出产品修改要求而产生的变更。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理3、表单介绍〔?设计变更通知单?、?工程洽商记录?、?变更〔洽商〕工程量确认单?、?变更〔洽商〕审批单?、?变更〔洽商〕费用月报表?〕4、授权手册中与变更洽商相关内容〔长沙城市公司〕施工图交底后发生的集中设计变更城市公司工程技术部发起审批变更〔洽商〕的审批工程部发起审批变更洽商费用审定 三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理5、操作要点设计变更也必须由工程部按公司流程报审，不得直接签发到工地，更不能对图纸直接替换。替换图纸视同于设计变更。设计变更通知书和洽商记录单不能直接对变更洽商金额进行确认。5万以内变更洽商可以纸质文件在现场审批，工程部主管工程师每月20日前将已经审批的变更洽商按合同以“正式变更〞形式进行ERP集中登记。〔注意是登记，不是重走一遍流程〕将在ERP上自动生成的变更单号〔流水号〕，填写在纸质?变更〔洽商〕审批单?上。公司内部审批完毕后，由工程经理代表公司签署?设计变更通知单?或?工程洽商记录?。〔注意工程经理是我司在工程合同上唯一甲方代表，别人无权签署〕三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理6、操作要点需核定工程量的工程主管应召集合约预算部主管、监理工程师、施工单位相关人员共同到现场测量确认，填写?变更〔洽商〕工程量确认单?。工程部主管将洽商执行情况书面填写到工程存档的?变更〔洽商〕审批单?“执行情况〞栏中，合约预算部复核签字手续是否齐全。在?变更〔洽商〕审批单?中未填写“执行情况〞栏内容的?设计变更通知单?或?工程洽商记录?不能作为结算依据。工程竣工并开始办理集中入住后，再发生变更洽商的，按?授权手册?中“集中办理入住后变更〔洽商〕〞规定权限审核后，报公司总经理最终审定后，方可实施。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理7、操作要点城市公司工程部及合约预算部应在3个月以内审定变更〔洽商〕费用预算。?变更〔洽商〕费用月报表?中单项费用因特殊情况暂时无法与施工单位达成一致的可以甩项审批，但须在审批意见中写明，并将该项删除。对应每份合同的变更〔洽商〕费用审定金额累计超过合同金额的10%时，施工单位可按形象进度将变更洽商完成工程量局部，并入应付款审核，按合同约定的付款方式支付工程进度款。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理8、操作要点工程竣工验收完成，对方结算资料报送我司之后，不得补办已完工程的变更〔洽商〕审批。结算后确需工程改造的，需签订合同，并按公司合同管理作业指引规定执行。根据工程进展，对于进入施工期的工程，合约预算部经理每月至少组织召开一次现场洽商处理工作例会，参会人员为工程经理、工程部主管、合约预算部经理、预算主管、工程技术部相关人员，会同施工单位、监理工程师，共同解决已上报洽商审核确认中遇到的问题，并将会议确定内容记入会议纪要。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理联检中的问题1、施工过程中以替换图纸形式进行图纸变更，未按要求进行设计变更审批；

2、变更洽商签发人为工程师或设计人员，未按要求由工程经理统一签发；

3、变更洽商存档缺失、多版本、发放不及时；

4、?变更〔洽商〕工程量确认单?签字不全，无合约预算部本钱主管签字；

5、洽商月报审批未按作业指引要求时限完成；

6、5万以下变更洽商纸质审批完成后，未及时在ERP登记，或登记后未反写流水号;

7、洽商事项先实施后审批,且未按作业指引要求于变更实施后五个工作日内，补齐所有手续。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段变更洽商管理目前操作存在的问题1、洽商是否可实施必须经内部沟通确定，经技术经济分析后确定是否可行，如情况紧急应先进行电话沟通。2、严格按公司流程进行会签，并在公司要求时间内完成。3、防止施工单位将自身应承担的责任通过变更进行费用转嫁。4、安排工作时不要直接表态可以进行费用补偿，而是表示按合同办理即可。5、严格施工验收，是否按洽商单进行施工。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段施工过程管理目前操作存在的问题1、临电影响施工，损失较大，应及时准备好施工条件。2、施工手续及时办理，否那么影响施工，增加本钱。3、护坡单位施工排水措施一直不到位，缺乏有效管理。4、加强施工组织，对施工单位交叉施工期间范围变化要及早进行书面确认或通过工作联系单确认，对施工单位未到达施工要求、未按责任范围完成相应国内工作都要及时书面确认。如护坡单位自行开外工作面就没有通知土方单位核减工程量。5、充分发挥监理公司管理职能，资料管理不到位等问题要解决，合理建议未有效采纳。6、充分发挥担保公司管理职能，担保公司只关注现场情况，未有效的开展管理工作三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段合同管理详见公司合同管理流程三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段合同管理需注意的问题1、合同交底：由合约预算部与合同经办部门在现场组织合同沟通交底会，视工程具体情况对多个合作伙伴集中或分别组织，合约预算部、工程技术部、工程部、监理公司、总承包商、承包商等相关人员参加，对合同范围、分界、合同变更、洽商、进度款、重点技术要求、违约责任及处理方式、合作伙伴评价等事项进行交底和答疑，各参会部门及单位需书面签到。合同交底会事项应以会议纪要形式记录，经合约预算部经理审核后签发，会议纪要由合约预算部下发至各参会部门及单位,参会单位需签收确认。合同交底会签到表、会议纪要、签收确认单由合约预算部行政助理存档备查。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段合同管理需注意的问题2、合同范围调整：工程、材料、设备、设计、咨询类合同：当合同范围外增加的内容，预计金额超出50万以上的，一律签订补充协议。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段合同管理需注意的问题3、往来文件：合同执行过程中，对影响合同履行的事项及决定〔包括工期变更、技术质量要求变更等〕应以书面形式记录并由经办部门〔设计类合同为技术部或工程技术部，工程类合同为工程部或工程技术部〕负责人签字确认，经办部门存档，同时发合约预算部一份备案。公司发出文件时，应以法律规定的有效方式发送，并要求对方工作人员签收并保存发出的凭证；如对方拒收应立即改为挂号、邮政特快专递方式重发，填写邮政特快专递时在备注中写明函件的简要内容，并将发送凭证报部门行政助理存档；传真不具备法律约束力，仅可作为工作联系之用。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段合同管理需注意的问题3、往来文件：接收对方文件时，要求来文单位对其文件〔包括附件、附图〕加盖有效印章，如不能盖章那么必须由其负责人签字方能作为有效文件，经办部门负责在接收时进行验证。对不满足有效性的文件，要求其纠正后再发。经办部门在收文过程中仅为签收，不可对收文的内容作任何确认。如果需要在文件上签收，经办人需加注“收到〞字样，以防来文单位以我司职员签字做为对其收文内容的签字确认。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段合同管理需注意的问题4、结算：工程验收通过后，工程部负责催促施工单位按规定时间编制、整理与施工实际相符的结算资料，填写?工程结算申请表?交工程部，工程部对提交的结算资料〔两套〕的完整性与有效性进行审核并填写?工程结算资料审核表?。主要审核内容有：工程施工合同、设计图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录单〔原件〕、打桩记录表〔原件〕、工程结算书〔原件〕、其它有效证明文件等。工程部对施工单位的结算资料审核完毕并签字确认后，填写?工程结算资料移交单?将相关结算资料移交合约预算部。三、各阶段相关本钱管理流程④施工及结算阶段合同管理需注意的问题4、结算：合约预算部组织结算审核和核对，根据审核情况，编制