港口工程管理课后习题

工程项目管理课后习题

第一章

1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理对象？

因为项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按照项目管理学的基本理论，没有

目标的建设工程不是项目管理对象。

2、请分析工程管理包括的范畴及其核心任务。

(1)、工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM；(2)、核

心任务：为工程建设增值和为工程使用增值。

3、简述工程项目管理的含义。

运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业

化活动。

4、请分析项目各参与方项目管理的1=1标和任务。

业主方的项目管理

目标：项目投资、进度、质量目标；

任务：业主方的项目管理工作涉及项目实施全过程，任务是在此过程中分别进行安全

管理、投资控制、进度控制、质量控制和合同管理、信息管理及组织和协调；

设计方的项目管理

目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标

任务:与设计有关的安全管理、设计成本控制和设计工作与设计有关是工程投资控制、

设计进度控制、设计的质量控制、设计的合同管理、设计信息管理、与设计工作有关

的组织和协调

承包方的项目管理

目标：施工的成本目标、施工进度目标、施工质量目标；

任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同控制

、施工信息管理、与施工有关的组织和协调

供货方的项目管理

目标：成本目标、进度目标和质量目标

任务：供货的安全管理、供货的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货

的合同管理、供货的信息管理

项目总承包方的项目管理

目标：项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目进度目标、项目的质量目标

任务：安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、

信息管理、与建设项目总承包工作有关的组织和协调

5、请分析工程项目全寿命管理的含义。

含义：把DM、PM、FM集成为一个管理系统，形成工程项目全寿命周期管理理念的工

程项目全寿命管理系统；

6、请分析项目总控的含义。

含义:项目总控是一种知识密集型的、面向项目实施的决策者的高层次的工程管理活动。

7、请阐述建设工程监理的程序。

(1)确定项目总监理工程师，成立项目监理机构、(2)编制建设工程监理规划、(3)

制定各专业监理实施细则、(4)规范化地开展监理工作

第二章

1、请分析组织论与工程项目管理的关系。

（1）组织结构模式反映了•个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之

间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务

分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系.

（2）组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究

系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组织。

2、请分析项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别。

表达含义图中矩形框含义矩形框连接表达

项目结构图对于一个项目的结一个项目的组成部直线

构进行逐层分解，以分

反映组成该项目的

所有工作任务（项目

组成部分）

组织结构图反映•个组成系统一个组织系统的组单向箭线

中各组成部门之间成部分（工作部门）

的组织关系（指令关

系）

合同结构图反映一个建设项目一个建设单位项目双向箭线

参与单位之间的合的参与

同

3、请分析职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点.

职能组织结构比较传统的模式、每个职能部门可根据管理职能对其直接或非直接的下

属工作部门下达工作指令，每个工作部门可得到多个下达的工作指令，形成多个矛盾指令

源，影响企业管理机制运行；

线性组织结构常用模式、工作指令具有唯一性，但结构模式指令路径过长

矩阵组织结构新型的组织结构模式，分为横向和纵向两个工作部门，生矛盾时，由组

织系统最高决策者其中之一为主导，减轻最高决策者工作压力。

4、请分析管理任务分工与管理职分工的意义。

管理职能分工表是用于项目前期进行授权和职能划分的文件,主要是用于明确项目的各

方干系人的职责，避免因职能划分不明确导致冲突，同时也是对项目经理授权的一部分，表

明哪些事儿谁该参与谁不该参与。管理任务分工表主要在项目经理做工作分解形成WBS的

环节，以及后续的进度监控和资源调配中使用，他与前者最大的区别是有一个时间参数在里

面，借助这个表项目成员可以很清晰地了解到各块任务谁负责、什么时候完成，也可以了解

每个成员在不同时间段的忙闲情况

5、请绘制投资控制工作流程图

施工阶段投资控制工作流程图

山东省建设监协会理监制

6、请绘制一张项目结构图

项目结构图ProjectDiagram或者WBS-workbreakdownstructure

XX住宅楼

屋

门

室

室

面

窗

内

地基与基础速外

工

总

工

砌

匚

工

工

程

体

程

~|筑

主

外

主

主

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外

装

楼

墙

璃

墙

楼

楼

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屋

石

幕

涂

，

工

顶

材

墙

料

1201程

层

结

19|构

层

.

7、请分析项目结构和合同结构的关系。

项目结构图:是•个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以

反映组成该项目的所有工作任务；是用来描述工作对象之间的关系。

合同结构图:反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过

合同结构图可以非常清晰地了解个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参

与方的合同组织关系。

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如

各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组

织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。项目组织结构图反映项目经理和

费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主

管工作部门或主管人员之间的组织关系

8、为什么项目实施期业主方的管理组织结构需动态调整？

工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施

的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时

的，不平衡则是永恒的。

项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶

段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务

特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不

尽相同，因此项目管理组织结构在项目实施的不同阶

段应作必要的动态调整，设计不同阶段的业主方项目

管理组织结构图。

8、工程项目规划的主要内容是什么？

主要内容是；

1.项目概述

2.项目的目标分析和论证

3.项目管理的组织

4.项目采购和合同结构分析

5.投资控制的方法和手段

6.进度控制的方法和手段

7.质量控制的方法和手段

8.安全、健康与环境保护的策略

9.信息管理的方法和手段

10.技术路线和关键技术的分析

11.设计过程的管理

12.施工过程的管理

11风险管理的策略等________

第三章

1、项目策划的含义。

含义：项目策划是在工程项目建设前期通过调查研究和收集资料，充分占有信息的基础

上，针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。旨在

为项目建设的决策和实施增值。

2、项目策划有哪些特点？

特点：充分占有信息：

重视雷同建设项目的经验和教训的分析

坚持开放型的工作原则

策划是一个知识管理的过程

策划是一个创新求增值的过程

策划是一个动态过程

3,项目策划可分为哪几种类型？

（1）对象不同:成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划；

（2）内容不同：项目决策的策划、项目实施策划。

4、环境调查有哪些工作内容？

工作内容：项目周边自然环境和条件；

项目开发时期的市场环境；

宏观经济环境；

项目所在地政策环境；

建设条件环境（能源、基础设施等）；

历史、文化环境（包括风土人情等）；

建筑环境（风格、主色调等）；

其它相关问题。

5、环境调查有哪些工作方法？

方法是：现场实地考察、相关部门走访、有关人员访谈、文献调查与研究、问卷调查。

6、项目决策策划和实施策划的含义是什么？

含义：项目决策策划主要是针对项目的决策阶段，通过对项目前期的环境调查与分析，

进行项目建设基本目标的论证与分析，进行项目定义、功能分析和面积分配，并在此基础上

与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。

第四章

1、什么是主动控制？什么是被动控制？各有什么特点？

主动控制：是在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟订

和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免目标偏离。

被动控制：是从计划的实际输出中发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制定纠偏

措施，以使偏差得以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态，或虽然不能恢复到计划状态但

可以减少偏差的严重程度。

特点：对于建设工程目标控制来说，主动控制和被动控制两者缺一不可，应将主动控制与

被动控制紧密结合起来，并力求加大主动控制在控制过程中的比例。主动控制是一种

前馈控制，被动控制是一种反馈控制，被动控制是一种事中控制和事后控制。主动控

制通常是一种开环控制，被动控制是一种闭环控制。主动控制是一种面对未来的控制,

被动控制是一种面对现实的控制。考试中经常要区分主动控制和被动控制，这里面有

一定技巧：主动控制是预防不出现偏差，而被动控制是提前制定措施，出现偏差进行纠偏。

2、简述工程项目目标动态控制的工作步骤。

建设项目目标动态控制

的工作步骤划分如下：

（1）在项目实施的各

阶段正确确定计划值：

（2）准确、完整、及

时地收集实际数据：

（3）作计划值与实际

值的动态跟踪比较：

（4）当发生偏离时，

分析产生偏离的原因，采

取纠偏措施.

人力投入物力投入财力投入

3、简述PDCA循环原理的主要内容。

（1）P（Plan.计划）

计划可以理解为明确目标并制定实现目标的行动方案.

（2）D（DO.执行）

执行就是具体运作，实现计划中的内容。执行包含两个

环节，即计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展

开活动.

（3）C（Check.检查）

检查指对计划实施过程进行各类检查,,各类检查包含两

个方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案,实际条

件是否发生了变化，没按计划执行的原因：二是检查计划执

行的结果.

（4）A（Action.处置）

处置指对于检查中所发现的问题.及时进行原因分析.

幅环采取必要的措施予以纠正，保持目标处于受控状态。处置分

为纠偏处置和预防处置两个步骤,前者是采取应急措施，解

PDCA循环示意图决已发生的或当前的问题或缺陷：后者是信息反馈管理部门

,反思问题症结或计划时的不周，为今后类似问题的预防提

供借鉴.对于处置环节中没有解决的问题，应交给下一个

PDCA循环去解决.

4、在进行投资控制时，需要进行投资计划值和实际值的比较，有哪些计划值与实际值比较?

项目各阶段质量目标计划值与实际值的比较

5、简述工程项目目标动态控制的纠编措施。（见课木99页）

措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。

6、简述风险的概念、内涵和特性。

风险指的是损失的不确定性。建设工程项H的风险是指可能出现的影响项目目标实现的

不确定因素；

风险内涵：风险与不确定性、风险与损失、风险的可测性；

风险的特性：客观性、随机性、相对性、可变性。

7、风险管理的程序是什么？

风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对的控制（有顺序）

8、工程项目包括哪些主要风险要素，风险控制有哪些方法/

风险要素：政治风险、经济风险、工程风险（自然风险、决策风险、组织与管理风险、

技术风险、责任风险）

第五章

1、采购的基本原则是什么？

公开原则、公平原则、公正原则、诚实信用原则

2、简述工程招标采购的基本程序。

招标采购的基本程序：

（1）招标采购的准备工作（成立招标组织、办理招标备案手续和招标申请、编制招标

文件和标底）；

（2）发布招标公告或发出投标邀请书；（发布招标公告、发出投标邀请书）

（3）对投标单位进行资质审查，并将审查结果通知各申请投标者；

（4）发售招标文件；

（5）组织投标单位踏勘现场，并对招标文件答疑；（招标人工作、投标人工作、对投

标人疑问的解答）

（6）投标人编制投标文件；

（7）签收投标文；（8）开标；（9）评标；（10）中标.

3、施工总承包模式是特点有哪些？

*

施工总承包单位

设(只可少量分包)

计

单

位

4、施工总承包管理模式的特点有哪些，与施工总承包模式的不同点是什么？

投资控制方面：

(1)部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招

标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。

(2)在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总

造价，这可能成为业主控制总投资的风险。

(3)多数情况下，由业主与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

进度控制方面：

(1)不需要等到施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以

提前进行，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期；

质量控制方面：

(1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。

(2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。

(3)各分包之间的关系由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

合同管理方面：

(1)一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主

方的招标及合同管理工作量较大。

(2)对分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于

施工总承包管理单位对分包人的管理。

组织与协调

(1)由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻了业主

方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

5、什么是CM模式，它适用于什么样的项目？

CM是英文ConstructionManagement的缩写，CM模式是山业主委托CM单位，以一个

承包商的身份，采取FastTrack(快速路径法)的生产组织方式，来进行施工管理，直接指

挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“CostPlus”方式的

这样一种承发包模式。适用于边施工、边设计的工程项目。

6、工程管理委托的模式有哪些，各有什么特点？

业主方自行项目管理

(1)业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权；

(2)业主方的项目管理班子人数多、规模大大工程项目需要配备大量的管理人员；

(3)许多工程，管理领导班子临时招聘，综合实力短时间难以体现，需要磨合过程；

(4)工程前期需要大量管理人员，后期又解散，不利于经验积累，不利于专业管理队伍形

成。

业主方委托项目管理：业主不需要参与具体的项目管理工作，主要进行决策和确认，提供

各种条件，业主部门可以从简，人员精简；

业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理：

代建制：

7、采购方式的发展趋势有哪些？

(1)D+D+B(Develop+Design+Build),即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计

和施工；

(2)D+B+FM(Design+Build+FacilityManagement),即受委托方负责项目的设计、施工

和物业管理；

(3)F+P+D+B+FM(Finance+Procurement+Design+Build+FacilityManagement),即受委托

方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理

第六章

1、工程项目投资控制的含义和任务是什么？

工程项目投资控制是指以工程项目为对象，为在投资计

划值内实现项目而对工程建设活动中的投资所进行的规划、

控制和管理.投资控制的目的，就是在工程项目的实施阶段，

通过投资规划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资

的计划值以内，以使工程项目的投资目标尽可能地实现.

在工程项目的建设前期，以投资的规划为主；在工程项

目实施的中后期，投资的控制占主导地位，如图所示.

2、投资控制的基本原理是什么？

“计划是相对的，变化是绝对的；静止是相对的，变化是绝

对的”是工程项目管理的哲学，这并非是否定规划和计划的

必需性，而是强调了变化的绝对性和目标控制的重要性。

工程项目投资控制成败与否，很大程度上取决于投资规划的

科学性和目标控制的有效性.

(1)遵循动态控制原理

1)对计划的投资目标值的分析和论证

2)投资发生的实际数据的收集

3)投资目标值与实际值的比较

4)各类投资控制报告和报表的制定

5)投资偏差的分析

6)投资偏差纠正措施的枭取

3、为什么说设计阶段是投资控制工作的重点？

工程项目投资控制的重点在设计阶段，做好设计阶段的投资

控制工作对实现项目投资目标有着决定性的意义.在工程设

计阶段，可以应用价值工程和限领设计等管理技术和方法，

对工程项目的投资实施有效地控制。

4、试述价值工程的原理及应用意义。

价值工程是运用集体智慧和有组织的活动，对所研究对象的功能

与费用进行系统分析并不断创新，使研究对象以最低的总费用可

靠地实现其必要的功能，以提高研究对象价值的思想方法和管理

技术.这里的“价值”，是功能和实现这个功能所耗费用（成本）

的比值.价值工程表达式为：

V=F/C（6-1）

式中V——价值系数；F——功能系数；C——费用系数.

5、项目采购方式与投资存在怎样的关系？

工程采购的方式不同，在一定程度上也会影响工程项目的投资。采用公开招标方式，招标

人可以在较广的范围内旋转中标人，由于投标竞争激烈，有利于招标人取得有竞争性的报

价；但同时，由于申请的招标人较多，评标工作量大，所需招标时间长、招标费用高。采

用邀请招标方式，招标人邀请若干符合招标条件的投标人参加投标竞争，由于邀请范围较

小，招标人的旋转面窄，有可能错失在报价上有竞争力的潜在投标人。

6、试述限额设计的应用方法。

所谓限额设计方法，就是在设计阶段根据拟建项目的工程标准、

功能和使用要求等，进行投资规划，对工程项目投资目标进行切

块分解，将投资分配到各个单项工程、单位工程或分部工程；分

配到各个专业设计工种,明确工程项目各组成部分和各个专业设

计工种所分配的投资F艮额。

7、按工程量清单计价，招标人的核心工作是什么？

核心任务：投标人必须严格按照投标人提供的工程量清单表填报价格，不得修改；

8、控制招标项目的价格有哪些方法？

（1）审慎的招标文件；（2）详尽细致的技术规范；（3）设备系统的集中采购；（4）科

学合理的评标方法；（5）招标方案的不断优化。

9、试述投资规划的主要内容。

一般而言，工程项目投资规划文件主要包括以下主要内容：

□投资目标的分析与论证；

□投资目标的分解；

□投资控制的工作流程；

□投资目标的风险分析；

□投资控制工作制度等.

10、试述投资规划的概念和作用。

项目投资规划是在工程项目实施前期对项目投资费用的用途做

出的计划和安排，其是依据工程项目的性质、特点和要求等，对

可行性研究阶段所提出的投资目标进行论证和必要的调整，将工

程项目投资总费用根据拟定的项目组织和项目组成内容或项目实

施过程进行合理的分配，进行投资目标的分解。

项目投资规划在工程项目的建设和投资控制中起有重要作用.

（1）投资目标的分析和论证

（2）投资目标的合理分解

（3）控制方案的制定实施

11,试述投资规划编制的主要程序。

1）项目总体构思和功能描述

2）计算和分配投资费用

3）投资目标的分析和论证

4）投资方案的调整

5）投资目标的分解

第七章

1、网络计划技术如何分类？

（1）工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类：肯定型网络计划、非肯定型网络计

划；

（2）按网络计划的基本元素——节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络计划（工作箭

线网络计划）;单代号搭接网络计划、单代号网络计划（工作节点网络计划）;事件节点

网络计划

2、双代号网络计划网络如何绘图，时间参数如何计算以及关键线路如何确定？

绘图规则：

（1）双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系；

（2）双代号网络图中，严禁出现循环回路；

（3）双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线；

（4）双代号网络图中，严禁出现没有交通节点或没有箭尾节点的箭线；

（5）当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图像简洁，可使

用母线法绘制；

（6）绘制网络图时，箭线不宜交叉；

（7）双代号网络图中，应只有一个起点和一个终结节点，而其他所有节点军应是中间节点;

（8）双代号网络图应条理清楚，布局合理；

时间参数:在时标网络计划中，六个工作时间参数的确定步骤如下：

（1）最早时间参数的确定

按最早开始时间绘制时标网络计划，最早时间参数可以从图上直接确定：

FS

1）最早开始时间"J

每条实箭线左端箭尾节点（i节点）中心所对应的时标值，即为该工作的最早开始时间。

2）最早完成时间

如箭线右端无波形线，则该箭线右端节点（,节点）中心所对应的时标值为该工作的最

早完成时间；如箭线右端有波形线，则实箭线右端末所对应的时标值即为该工作的最早完成

时间。

如图中可知：所1-3=0,EF-3=4；废3_6=4,“吊-6=6。以此类推确定。

（2）自由时差的确定

时标网络计划中各工作的自由时差值应为表示该工作的箭线中波形线部分在坐标轴上

的水平投影长度。

如图中可知：工作E、H、F的自由时差分别为：%-6=1；FF-8=2；FFs-8=晨

（3）总时差的确定

时标网络计划中工作的总时差的计算应自右向左进行，且符合下列规定：

1）以终点节点（）=〃）为箭头节点的工作的总时差,巴一"应按网络计划的计划工期7户

计算确定，即:

=Tp—EF.”（5—17）

如图中可知，工作F、J、H、的总时差分别为：

TF5T—Tp_EF5-8=]4—13=1

TFi—s=Tp—EF7T=]4—i4=0

丁/4-8=Tp—E~4—8=14—12=2

2）其他工作的总时差等于其紧后工作,一女总时差的最小值与本工作的自由时差之和,

TFi-j=Min[TF^k]+FF/->（5-18）

下图中，各项工作的总时差计算如下：

"6-7=TF7T+%-7=0+0=0

TF3-6—TF—I_|_FF3-6=0+[=]

72-5=MinFF_[2,1]+0=l+0=l

尸,TF5_SJ+25=Min

TFI-4=Min,TF4-S]+g_4=Min[0,2]+0=0+0=0

"1-3—"3-6+FF.3_]+0=]

TFi-2=Min["2-3,TF2-5]+F6-2=Min[2,1]+0=l+0=l

（4）最迟时间参数的确定

时标网络计划中工作的最迟开始时间和最迟完成时间可按下式计算：

_ESj_j+TF[_j

(5-19)

LF^EF^TF.^

=+(5-20)

如图中，工作的最迟开始时间和最迟完成时间为：

LS\-2=ES[_2_|_=0+]=]

TFY_2

"i-2=EF「2_|_TF]_2=3+]=4

LS[-3_ES_3_|_TF{_3_Q_[_|=!

LF「3_EF_3TFJ-3=4+1=5

由此类推，可计算出各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间。由于所有工作的最早开

始时间、最早完成时间和总时差均为已知，故计算容易，此处不再一一列举。

线路确定：自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时

间

最长的线路为关键线路。网络图上的关键线路可用双线或粗线标注

1）根据上表中网络计划的有关资料-，按照网络图的绘图规则，绘制双代号网络图。

（2）计算各项工作的时间参数，并将计算结果标注在箭线上方相应的位置。

1）计算各项工作的最早开始时间和最早完成时间

从起点节点（①节点）开始顺着箭线方向依次逐项计算到终点节点（⑥节点）。

（a）以网络计划起点节点为开始节点的各工作的最早开始时间为零：

ES.2—ES13—Q

（b）计算各项工作的最早开始和最早完成时间：

EF「2-ES1-2+。|-2=0+2=2

EF-3=ES_3D1_3=0+4=4

2）确定计算工期〃及计划工期「

计算工期：Tc=Max[£工-6,EF4-6]=Max[14,16]=16

已知计划工期等于计算工期，即：

计划工期：TpJc=16

3）计算各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间

从终点节点（⑥节点）开始逆着箭线方向依次逐项计算到起点节点（①节点）。

（a）以网络计划终点节点为箭头节点的工作的最迟完成时间等于计划工期：

乙尸4一6=乙居-6=]6

（b）计算各项工作的最迟开始和最迟完成时间：

^4-6—LF—6_=16—5=11

4）计算各项工作的总时差：""1

可以用工作的最迟开始时间减去最早开始时间或用工作的最迟完成时间减去最早完成

时间：

TF\-2=LSL2—ESL2=0—0=0

5）计算各项工作的自由时差：

（3）确定关键工作及关键线路。

在下图中，最小的总时差是0,所以，凡是总时差为0的工作均为关键工作。该例中的

关键工作是：①一②，②一③，③一④，④一⑥（或关键工作是：B、C、F、H）。

双代号网络计划计算实例在下图中，自始

至终全由关键工作组成的关键线路是：①一②一③一④一⑥。关键线路用双箭线进行标注,

如图所示。

双代号网络汁划计算实例

3、双代号时标网络计划如何编制？

（1）间接法绘制：先绘制时标网络计划，计算各工作的最早时间参数，再根据最早时间参

数在时标计划表上确定节点位置，连线完成，某些工作箭线长度不足以到达该工作的完成节

点时，用波形线补足；

（2）直接法绘制：1）将起点节点定位在时标表的起始刻度线上；2）按照工作持续时间在

计划表上绘制起点节点的外向箭线；3）其他工作必须只有紧前工作完成绘出以后，定位在

这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上，某些工作的箭线长度不足以达到该节点

时，用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处；4）用上述方法从左至右依次确定其他

节点位置，直至网络计划终点节点定位，绘图完成。

4、单代号网络计划如何绘图，时间参数如何计算以及关键线路如何确定？

绘图规则：

时间参数：

线路确定：

5、单代号搭接网络计划如何绘图，时间参数如何计算以及关键线路如何确定？

绘图规则：（1）单代号搭接网络图必须正确表述已定的逻辑关系。

（2）单代号搭接网络图中，严禁出现循环回路。

（3）单代号搭接网络图中，严禁出现双向箭头或无箭头的连线。

（4）单代号搭接网络图中，严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。

（5）绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可采用过桥法和指向法绘制。

（6）单代号搭接网络图只应有一个起点节点和一个终点节点。当网络图中有多项起点节点

或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点（St）

和终点节点（Fin）

时间参数：

（-）计算工作的最早开始时间和最早完成时间工作最早开始时间和最早完成时间的计

算应从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向按节点编号从小到大的顺序依次进行。其计

算步骤如下：

（1）网络计划起点节点所代表的工作，其最早开始时间未规定时取值为零。（2）工

作的最早完成时间应等于本工作的最早开始时间与其持续时间之和。（3）其他工作的最

早开始时间应等于其紧前工作最早完成时间的最大值。（4）网络计划的计算工期等于其

终点节点所代表的工作的最早完成时间。

（-）计算相邻两项工作之间的时间间隔相邻两项工作之间的时间间隔是指其紧后工

作的最早开始时间与本工作最早完成时间的差值。

（三）确定网络计划的计划工期网络计划的计划工期仍按公式（3-1）或公式（3—2）

确定。

（四）计算工作的总时差

工作总时差的计算应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向按节点编号从大到小的顺

序依次进行。

（1）网络计划终点节点n所代表的工作的总时差应等于计划工期与计算工期之差。当

计划工期等于计算工期时，该工作的总时差为零。

（2）其他工作的总时差应等于本工作与其各紧后工作之间的时间间隔加该紧后工作的总

时差所得之和的最小值。

（五）计算工作的自由时差

（1）网络计划终点节点n所代表的工作的自由时差等于计划工期与本工作的最早完成时

间之差。

（2）其他工作的自由时差等于本工作与其紧后工作之间时间间隔的最小值。

（六）计算工作的最迟完成时间和最迟开始时间

工作的最迟完成时间和最迟开始时间的计算可按以下两种方法进行：1.根据总时差计

算

（1）工作的最迟完成时间等于本工作的最早完成时间与其总时差之和。（2）工作

的最迟开始时间等于本工作的最早开始时间与其总时差之和。2、根据计划工期计算

工作最迟完成时间和最迟开始时间的计算应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向

按节点编号从大到小的顺序依次进行。

（1）网络计划终点节点n所代表的工作的最迟完成时间等于该网络计划的计划工期。

（2）工作的最迟开始时间等于本工作的最迟完成时间与其持续时间之差。

（3）其他工作的最迟完成时间等于该工作各紧后工作最迟开始时间的最小值。

线路确定：

（1）利用关键工作确定关键线路

如前所述，总时差最小的工作为关键工作。将这些关键工作相连，并保证相邻两项关键

工作之间的时间间隔为零而构成的线路就是关键线路。

（2）利用相邻两项工作之间的时间间隔确定关键线路

从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次找出相邻两项工作之间时间间隔为零的

线路就是关键线路。

在网络计划中，关键线路可以用粗箭线或双箭线标出，也可以用彩色箭线标出。

6、工程项目进工程项目进度计划如何分类?

------业主方进度计61

按项目建设-----设计方进度计划

，与方分类-------16工方进度计划

供货方进度计创

耳目负责人所用进度计划

按使用苛分类再i目部门负责人所用进度计划

可目管理人筑所用进度计划

有目总进度计划

按目范用分类单位工程进度计划

分事分项工程进度计划

・长期进度计划

中期进改计划

rE如期进度计划

按时间分类

建设项目年改进修计划

进鹰计划季度进度计后

月、甸（周）作费计划

用以反映运物关系的进度计划

按目的分笑用于格谓的选改计划

用于平衡的进度计引

单体进度计划

-------按项目个数分类

杆体进度计划

规划性进度计划

按粗缰程度分类拴用性进度计划

实16性进度计划

7、项目进度计划的编制方法有哪些？

在建设行业，编制项目进度规划运用的计划方法和技术有横道图、垂直图表

法（或称线条图）、流水作业图、网络计划技术等。作为进度计划必要准备工作的

有项目结构图、工作表等。

8、简述工程项目进度计划协调概念。

9、简述工程项目总进度目标论证的工作内容和步骤。

（1）工作内容

在项目实施阶段，项目总进度包括：

•设计前准备阶段的工作进度；

•设计工作进度；

•招标工作进度；

•施工前准备工作进度；

•工程施工和设备安装进度；

•工程物资采购工作进度；

•项目动用前的准备工作进度等。

•大型建设项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证

总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：

•项目实施的总体部署；

•总进度规划；

•各子系统进度规划；

•确定里程碑事件的计划进度目标：

•总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

(2)步骤：

建设项目总进度目标论证的工作步骤如下：

•调查研究和收集资料：

•项目结构分析；

•进度计划系统的结构分析；

•项目的工作编码；

•编制各层进度计划；

•协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；

•若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整;

•若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。

10、简述工程项目进度检查和调整的方法。

将正式进度计划报请有关部门审批后，即可组织实施。在计划执行过程中，

由于资源、环境、自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生

偏差，如果这种偏差不能及时纠正，必将影响进度目标的实现。因此，在计划执

行过程中采取相应措施来进行管理，对保证计划目标的顺利实现具有重要意义。

进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面：

(1)检查并掌握实际进展情况；

(2)分析产生进度偏差的主要原因：

(3)确定相应的纠偏措施或调整方法。

5.4.1进度计划的检查

(1)进度计划的检查方法

1)计划执行中的跟踪检查

2)收集数据的加工处理

3)实际进度检查记录的方式

(3)对检查结果进行分析判断

通过对网络计划执行情况检查的结果进行分析判断，可为计划的调整提供依

据。一般应进行如下分析判断：

1)对时标网络计划宜利用绘制的实际进度前锋线，分析计划的执行情况及

其发展趋势，对未来的进度做出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖

掘的潜力所在。

2)对无时标网络计划宜按表7-6记录的情况对计划中未完成的工作进行分

析判断。

5.4.2进度计划的调整

（1）网络计划调整的内容

1）调整关键线路的长度；

2）调整非关键工作时差；

3）增、减工作项目；

4）调整逻辑关系：

5）重新估计某些工作的持续时间；

6）对资源的投入作相应调整。

（2）网络计划调整的方法

1）调整关键线路的方法

2）非关键工作时差的调整方法

3）增、减工作项目时的调整方法

4）调整逻辑关系

5）调整工作的持续时间

5）调整工作的持续时间

6）调整资源的投入

11、简述工程项目进度控制的含义和任务。

（1）含义和目的：

为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断

调整的过程。

（1）进度目标分析和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可

能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。

（2）进度计划的跟踪检查与调整包括定期跟踪检查所编制的进度计划执行

情况，以及若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。

进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。

（2）任务：

业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备

阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用

前准备阶段的工作进度。

设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控

制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。

施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施

工进度，这是施工方履行合同的义务。

供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供

货方履行合同的义务。

12、简述工程项目进度控制的措施。

（1）建设工程项目进度控制的组织措施

1）组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重

视健全项目管理的组织体系。

2）在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人

负责进度控制工作。

3）进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、

定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。

4）应编制项目进度控制的工作流程，如：

确定项目进度计划系统的组成；

各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。

5）进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重

要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确：

会议的类型；

各类会议的主持人及参加单位和人员；

各类会议的召开时间；

各类会议文件的整理、分发和确认等。

（2）建设项目进度控制的管理措施

1）建设项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手

段、承发包模式、合同管理和风险管理等。

2）建设项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题。

3）用网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻

辑关系，通过网络计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用

的时差，网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

4）承发包模式的选择直接关系到项目实施的组织和协调。

5）为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响项目进度的

风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。

6）重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进

度控制中的应用。

（3）建设工程项目进度控制的经济措施

1）建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件

和经济激励措施等。

2）为确保进度目标的实现