合伙做生意管理制度

合伙做生意管理制度

合伙做生意的治理制度1

第一签协议

这个协议的大局部内容是财产分割协议，这样将来有一天分家了，自己有个保障，切忌在里面签署想什么三分之二股东同意就有拒绝权等等对对方有力的条款，这个协议也是敲山震虎的意思，告知大家合作就是公正的开头，公正的完毕。

其次财务制度

这个很简洁依据实际状况每天每周对一下帐，账单要自己保存一份，最好每本账单都要有三方的签名，还有就是属于公司的款项都不得挪用，合伙买卖就怕这个一旦开头双方就开头相互疑心，最终冲突越来越多直到分道扬镳为止。

第三透亮的货物治理机制

这个就不太好描述了，主要是要掌握对方在进货渠道的猫腻，只要定期的透亮调研一下产品的进价就可以避开，有时候货物价格有可能时时变化，但是你建立这样的机制即可威慑进货渠道的猫腻也可时时把握市场动态，大家也没什么私心，众人之力使一起你们的生意不火才怪呢，这里肯定要留意合伙要相互大度，但也不能大度过头，既有约束也不失法规。

合伙做生意治理制度2

1、为什么我们选择合作

开头创业，没有足够的资金也好，阅历缺乏也罢，当我们创业者不得不选择合的时候，我们选择合作！由于合作可以使工程很好的进展实施，合作可以使我们合作双方资源共享，合作可以使自己变得更强大；合作有哪些好处，能给彼此带来什么。

2、合作目的与目标

所谓到缺乏不相为谋，找到合作伙伴的关键，利益的合理安排是合作伙伴选择你的主要，当中，合作伙伴对你的工程的可操控性人的因素会很留意！当你有了任何一种资源的时候，在选择合，看中的合作伙伴必定有很好的可合作资源，这种资源就是你的`合作目的，目标是在行业上的地位，有了清晰的合作目的和目标，合作才能成立。

3、合作伙伴的职责

创业合要明确合作伙伴的各自职责，不能模糊，要能拿出书面的职责分析，由于是长期的合作，明晰责任最重要，这样可以在后期的经营中不至于相互扯皮，反目成仇，好多的创业合作中会有问题，就是由于责任明细不够！

4、合作过程的投入比例利润安排

作为中很重要的一点，合作投入比例是合作开头双方依据各自的合作资源作价而产生！由于投入比例和安排利益成正比的关系，也要书面明细清晰；固然依据经营状况的变化，投入也要变化，在开头的时候，就要分析后期的资金或者资源的再进入状况1假如一方没有融资的实力，那另一方的投入会转换成相应的投资占有股，来安排投入产出的利益！依据合作双方商定的书面安排合同，安排双方的利润，

5、合作方的退出机制

未雨绸缪，合作要想好不合作，当一方退出，什么时候退出，退出时的投入比与退出比的比例，以及怎样补偿，是谁担当？这些要提前书面明晰，签到合同里，工程的后期合作双方都能顺当的完毕不必要的瓜葛，不要义气用事，以为大家是朋友不必计较的心态！合理的退出机制是合作的很重要的组成局部！

6、合作过程摩擦的预防

学会怎么化解彼此间的纠葛，合作双方之间得摩擦主要是后期经营权和利润安排的冲突，合理的安排合作职责，明晰合作双方的利益，保持一个良好的经营合作气氛，预防摩擦，重视摩擦，解决摩擦！良好的合作心态是解决摩擦的方法！

7、合作之间建立商业信任

由于合初期的合作关系的缘由，合作重情！把一些合作细节都模糊，这样作法是不正确地，等有问题消失的时候，没有一个根本的方法解决，相互攻击，留下一堆乱摊子，只能靠各自道德和情意解决！把朋友和亲人之间的合作要建立在商业的根底上，用商业的解决方法去解决合作纠纷，避开纠纷，一切的合作细节都提前预防，提前明晰！一切合同化！制造一个良好的合作的平台！

合伙做生意治理制度3

一、利润安排要公正

多数合伙人都商定按出资比例安排利润。看似合理，其实不然。究竟不是股份有限公司，大家出力的程度不同，甚至有人只出钱不出力，凭什么和人家安排得一样多？利润安排不公会产生如下问题：

1、付出多的人会不平衡。付出多的人一般也正是实际把握治理权的人，一旦他们心理不平衡，就很有可能以权谋私，最终导致合作流产。

2、付出少的人不敢监视。由于付出多的人没有得到什么回报（有时候只是区区数千元甚至数百元的工资），自然气粗，稍不快乐随时可能撂挑子，付出少的人根本不敢多话，否则自己收不了场。

3、时间长了关系就变质了。在上述两种心态的左右下，合伙人的关系就会渐渐微妙起来，久而久之合作就难以为继，甚至朋友都做不成。

事实上，合伙做生意不光要考虑出资因素，也必需考虑出力因素。依据不同性质的行业以及出资额的多少，治理所占的比例应有所区分。我建议，总投资100万以下的工程，治理股在20%~40%间比拟合理，1000万以上的工程，5%比拟合理。

例如甲投资50万，乙30万，丙20万，合伙做生意赚了50万，商定治理股为20%，乙主要治理（认定为70%的奉献），甲参加治理，丙是甩手掌柜不做事。则其中80%（40万）利润按投资比例安排，20%（10万）按治理奉献安排。这样甲可以得到40×50%+10×30%=23万元，乙分得40×30%+10×70%=19万元，丙分得40×20%=8万元。这样的比例乙觉得还算不错，自己全身心的付出得到了回报；丙也不亏，究竟才投入20万就生了8万的利润。治理奉献的比例评定有分歧时，原则上应当由主要治理人（CEO）打算，至于对CEO的制约方法将在下文谈到。

二、设置权限合理

虽然同为合伙人或者股东，但不能不设定权限和职责，不能有好处大家抢，要做事大家推。最好的方法是明确一个CEO，全部工作由他安排。全部治理股都归他，若需要其他合伙人出力时，由他与该合伙人协商酬劳——为自己的企业工作也应当有酬劳，只有合理的酬劳才能最大限度发挥人的主观能动性。

全部合伙人都有监视和建议的权利，但肯定不允许干预正常的经营活动。除非是合伙协议中明确需大家表决的事项，否则CEO应当拥有肯定的掌握权。由于假如CEO不能决策，则企业效率必定低下。

到达肯定人数和股份的合伙人有权无条件重新选举CEO——究竟CEO把握企业资料和信息，假如再设定限制条件则很可能令合伙人的选举权形同虚设。

三、监视到位、惩处有力

由于赐予CEO足够的经济利益，并授予他足够的权限，所以其他合伙人可以名正言顺地监视他。

首先，会计和出纳应当由不同的合伙人聘请，分别对自己的雇主负责。从经济上把握企业的命脉。假如财务人员不称职，CEO不能直接辞退，只能在合伙人会议上说明理由，要求重新聘请。至于财务公开则更是无需多言，合伙人固然随时有权查账。

其次，CEO应当定期供应企业经营状况汇总表，包括营业额、选购本钱、办公本钱、产品库存等，让合伙人了解企业的经营状况，以便提出建议或加强监视。

再次，CEO应当将治理模式的细节书面化备案，免