成功企业的管理理念

简析成功企业的管理理念从华为基本法说起华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。是电信网络解决方案供应商。总裁任正非，董事长孙亚芳。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。那么，华为为什么能在如此激烈的国际市场竞争中异军突起，并且能不断扩大自己的市场份额，使自己处于行业中绝对领先的地位呢？我们尝试基于华为基本法，从华为决策、组织、领导、控制、创新这五个方面的管理方法说起。一、决策决策是管理工作的本质，所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式得选择或调整过程，简单来说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程，决策分为战略决策、战术决策、业务决策。《华为基本法》第一条、第六条、第十条属于战略决策，战略决策对组织最重要，具有长期性和方向，性。第一条中“并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”和第十条“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”明确了公司的发展目标。第六条“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”明确了公司发展的方针。这三条都具有长期性和方向性的特点。第十一条、第十五条、第二十三条属于战术决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。第十一条“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”确定了利润目标；第十五条“我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。”提到了发展规模；第二十三条“我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”明确了资源配置原则，这些决策都属于战术决策的范畴。第十七条、第十九条则主要是谈分配机制的问题，属于业务决策的范畴。第五条“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”体现了决策遵循了满意原则。第十二条“顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险”和第四十八条的矩阵结构的演进都体现了决策的动态性，而决策的动态性对一家企业和公司来说是非常重要，正如条例中所提到的“公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程”很明确的指出了外界的环境和趋势是不可能一成不变的，企业需要生存下去，必须适应现在竞争激烈的大环境，更应该顺势而为，正所谓优胜劣汰，适者生存。第五十三条“高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论”“公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见”体现了华为公司采用集体决策和个人决策相结合的方式。先秦儒家治国之道是“收心，服人，王天下”我们现代的企业想要做的是“称王市场”，那么如何制定正确的决策实现“王天下”呢？我们认为可以从以下几个方面出发：构建以员工共有价值观为核心的企业文化。企业文化被认为是华为成功的关键因素。第四条“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则”旨在建立共有的价值观。变忽略个人发展为把个人发展纳入组织协调范畴。第十九条主要强调了鼓励个人发展。变单一激励击败竞争对手而称王市场为依靠合作与竞争以求共赢式的共同发展与可持续发展。第三条“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”充分体现了这一点。把党的纲领分解为可操作的标准，约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行动带动全体员工的进步。在号召向雷锋、焦裕禄学习的同时，奉行绝不让雷锋吃亏的原则，坚持以物质文明形成千百个雷锋成长且源远流长。第五条“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”双重利益驱动原则。第七条“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”华为将过去集权化的组织向产品线、准事业部制转变，划小利润中心，加快了决策的速度，适应快速变化的市场，增强“以小博大”的差异化竞争优势。第一条“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”体现了华为由技术驱动型向市场驱动型的彻底转型。第三条“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”华为制定了“站在巨人肩膀上”的开放式发展策略，充分体现了其“搭大船，出大海”的发展思路。二、组织组织是管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托。当然个体劳动者和手工作坊不存在阻止结构问题，但在一个拥有数百、上千，乃至几万人的大型现代社会组织中就需要编制科学的结构的组织架构了。而华为公司就是这样的一种模板，华为的基本法第三十九条所说的“华为组织的建立和健全，必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。”而一个企业的管理组织的结构形态对员工的工作效率起着关键作用。从第四十一条我们不能看出，华为公司采用的是类似扁平结构形态的管理组织机构，这种结构的特点是“职务的范围应设计得足够大”，这样编制的优势在于层次少，信息的传递速度快，失真的可能性就较小了，而对于下属人员来说，可以培养他们的主动性和首创精神的发挥，也就是条例中提到的“以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性和成就感”。从其组织建立的方针中，我们可以看到华为要建立的是一个以公司战略目标为中心、以客户需求为重点、以高效率低低成本为宗旨、以求创新强领袖为动力的可持续发展的强大体系。其基本组织政策都紧紧围绕基本方针展开。组织的成功或失败经常归因于组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式引导实现组织目标。华为的组织的优越，性主要有：华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。《华为基本法》第六条“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”强调了组织文化的重要。华为拥有基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为有基于客户需求导向的组织建设。《华为基本法第》二十五条中“我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务"。针对行业信息化部署方面，华为以北京为中心，联合国内27个代表处的网络服务平台资源，专职服务行业信息化的建设，在深圳、北京、南京、成都、杭州、西安设立了6个专门的研发机构，面向行业信息化需求，提供不断满足客户需求的端到端解决方案。华为在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。华为针对行业市场已投入更多资源进行市场服务，其中包括独立的后端研发组织，前端销售服务组织，同时华为还建立了面向全球的企业业务部，专注于服务全球企业以及行业客户。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网网络、电信增值业务、终端等领域。第二十五条还要求“我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳”。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。平等是确保组织凝聚力的重要因素，是企业谋求长期发展的重要因素。《华为基本法》第五十三条“我们遵循民主决策，权威管理的原则，，。公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负责的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司这么多年来没有摔大跟头的重要因素之一。这也体现了华为管理的中国特色。第五十六条“华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开'，。正是有了公正、公平和公开的管理准则，才使每个员工自愿地奉献自己的全部力量来共同推动企业的发展。这是我们很多中小型企业所缺乏的。要做到公正、公平和公开必须要有相应的监管机制，需要投入大量的精力去监管，因此这也是中小型企业不能做到的主要原因。在业界已经形成的观点是：华为可以作为中国优秀公司的代表之一，特别是以技术见长的高科技公司代表之一。这当然有其必然，性。从华为的基本法中可以看到，这是一个有追求、有社会责任、尊重知识、尊重个性、对对公司负责的员工给予充分的肯定和回报的公司。具备这些内涵是华为成功的保障。三、领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。华为的文化通过培养干部，以及组织与文化建设、督促方针管理、端正工作态度来完善领导能力和激励下属，其中最重要是对于接班人培养。干部任职标准《华为基本法》第一百零一条“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。”高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填写干部在以往公司工作的评价。华为的干部任职标准：从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。积极倡导华为价值观华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。《华为基本法》明确阐明了其核心价值观一一追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。由外而内的方针管理《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”。它本身就是华为方针管理最有力的体现。华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。控制控制策略是管理中的核心内容，其中企业成本控制标准的设置水平对企业成本控制效度与经济效益产生了直接影响。控制不仅是管理的一项重要职能，而且对企业项目管理目标的实现起根本性的保障作用。很多企业在项目控制的理论研究与实践中，往往由于对控制标准的设置关注不够，从而引致企业控制效度不高。若要提高企业控制效度，就必须坚持以人为本，理性思考控制标准的设置问题，而华为公司对此做到了根本性的贯彻。《华为基本法》第八十七条“公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。”因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。第八十八条“项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。”华为公司对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。规定非常简洁，但项目管理的重点把握的非常好，主要体现在以下方面：项目管理要有效实施，必须得到公司高层的重视和明确的指示。说明了项目管理的应用范围比较广泛，可用于公司的各种类型的项目。说明矩阵型的组织是一种比例合适的组织结构，兼备项目型组织和职能型组织的优点。要非常清楚每个项目的生命周期，并且要和产品的生命周期区别开来。必须建立企业级的项目管理制度，才能提高企业的整体管理水平。“日落法”说明项目是一次性的，必须明确项目的起止日期。在项目结束日期到来之前，要对项目的执行情况进行全面审查，以决定项目是否进行下去。从而减少不必要的浪费。控制项目数量说明了多项目管理的精神：集中优势资源做好重要的项目。“项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统”，说明了项目管理和例行工作的区别和联系。市场竞争的现实已经表明，项目成本优势是企业持续竞争力的构成要素之一，是企业持续发展的重要保证，低成本是企业竞争获胜最有力的优势。只有科学设置成本控制标准，才能有效地控制成本，并在竞争中争取主动。在市场经济环境下，通过理性设置成本控制标准，对成本实施有效的控制，有利于企业实现低成本战略，全面提高经济效益与管理水平。理性设置成本控制标准既不是设置缺少约束力的成本控制标准，也不是设置过于苛刻的成本控制标准。理性设置成本控制标准应该以科学发展观为指导，充分调动企业员工控制成本的自觉性与积极，性，使生产成本能够在和谐的环境下得到最大限度地控制。实现这个目标的需要建立一种基于成本控制效果的激励机制，并通过激励机制与成本控制标准的耦合作用，使员工自愿为降低企业成本而积极采取措施控制成本。华为公司在标准控制管理的成功经验在于企业为员工控制成本确定了一套“学习”的标准。标准控制管理理论和方法的实践，使企业管理控制的重点由事后核算与分析转向为事中成本控制。现代管理的一项关键任务是充分调动广大员工的积极性。华为基本法在控制标准上，也采取了有效的激励手段，激励的出发点是满足员工的需求，有效的激励机制不是单纯的对员工给予物质奖励，而是注重物质与精神奖励的有机结合。因此，华为基本法中，摒弃了传统以“第一流的工人”为标准设计的单一的控制标准。单一的项目成本控制标准难以实现人性化的管理，也难以使企业找到最佳的成本控制水平，这不仅容易使企业丧失掉降低成本的最大空间，而且使员工合理的需求得不到满足。而建立双重成本控制标准能够较好的协调“控”与“被控”的矛盾，能够使华为员工通过学习《基本法》中成本控制标准，最大限度地挖掘降低成本的空间；能够使企业通过“基准”成本控制标准的控制作用，调动员工自觉控制成本的积极，性，从而实现和谐企业的构建。此外，华为基本法中的激励机制对设置成本控制标准起着重要作用。有效的激励能够调动员工控制成本的积极性，展示员工控制成本的真实水平；而企业只有在员工自觉控制成本的状态下，才能发现最佳的成本水平，从而为科学设置成本控制标准提供基础数据。创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。华为在创新方面的表现为：产品创新《华为基本法》第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。第二十一条“对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。”华为公司在短时间内从无到有，从小到大，从弱到强，崛起为我国通信领域的大企业，主要原因是她从成立之日起就实施了技术创新战略管理，形成了强大的技术创新能力。1989自主开发PBX；1994推出C&C08数字程控交换机；1996推出综合业务接入网和光网络SDH设备；1997推出无线GSM解决方案；1998数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利；2004年开发TD-SCDMA解决方案；2007年开发存储和安全产品与解决方案提供海缆端到端网络解决方案推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略；2008年全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上；2009年率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强；2011年华为入选首批“国家技术创新示范企业”。发布业界首个同时支持WiMAX和LTE技术的SingleRAN多模解决方案。华为的创新是基于巨大的成本投入。多年来，华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、欧洲、印度班加罗尔以及中国设立了14个研发中心，建立了一套完整的全球研发体系。华为建立了技术创新的激励机制，注重选拔、招聘创新型人才，以优厚待遇吸引优秀科技人员加盟，获取对技术创新极为重要的人才资源。通过社会和校园招聘，采取多种方式培训，提高研发人员水平，创建学习型组织，注重员工的实践磨练，奖励向一线倾斜。并通过客户满意度作为各级干部的考核标准。市场创新《华为基本法》第三十四条“我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。"第三十五条“顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。”1987年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理；1998年将市场拓展到中国主要城市；1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美；1999成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。成立班加罗尔研发中心；2001年华为为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN；2004年与西门子合作成立合资公司并获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲