管理思想史课件

19世紀末20世紀初管理思想1古典管理理論弗雷德裏克•泰勒（FrederickW.Taylor，1856—1915）第一次深入系統地把科學研究方法引入管理實踐領域，集前人實踐經驗和管理思想之大成，創立了系統化的科學管理理論，被管理學界公認為“科學管理之父”。（一）泰勒的科學管理思想一、科學管理理論為工人提出科學的操作方法，代替過去單靠工人的經驗得來的知識與方法。科學地挑選工人，並對他們培訓、教育，進而使之成長。與工人們衷心地合作，保證一切工作都能按照已經形成的科學原則去辦。管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是對等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過去。1.科學管理四項原則一、科學管理理論（一）泰勒的科學管理思想（1）標準化管理。·高的日作業定額。·標準的作業條件。（2）計件工資制度。·通過工時研究和分析，制定出一個定額或標準。·採用一種叫作“差別計件制”的刺激性付酬制度，即按照工人是否完成其定額而採取不同的工資率。·工資支付的對象是工人而不是職位，即根據實際工作表現，而不是按工作類別來支付工資。2.作業管理一、科學管理理論（一）泰勒的科學管理思想（1）職能化管理。·把計畫職能與執行職能分開，變經驗工作法為科學工作法。·實行職能工長制。（2）例外原則。·所謂例外原則，就是企業的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只保留例外事項（即重要事項）的決策與監督權。·泰勒提出的這種以例外原則為依據的管控方式，後來發展演變為授權原則、分權化原則等管理原則和事業部制等管理體制。3.職能化管理和例外原則一、科學管理理論（一）泰勒的科學管理思想·泰勒提倡勞資雙方都必須進行一次“精神革命”，即雙方變互相指責、懷疑、對抗為相互信任和合作，共同為提高勞動生產率而努力。·偉大的“精神革命”是科學管理的實質。·雇主關心的是低成本，工人關心的是高工資，只有勞動生產率提高了，雙方才能都受惠，這就是雙方進行“精神革命”並達到合作與協調的基礎。4.精神革命一、科學管理理論（一）泰勒的科學管理思想一、科學管理理論卡爾•巴思亨利•甘特吉爾佈雷斯夫婦（二）泰勒的追隨者及其思想哈林頓•埃默森莫裏斯•庫克（1）不遺餘力地幫助泰勒在工廠推行泰勒制。（2）在效率主義的傳播和實踐過程中起了相當大的作用。一、科學管理理論卡爾•巴思亨利•甘特吉爾佈雷斯夫婦（二）泰勒的追隨者及其思想哈林頓•埃默森莫裏斯•庫克（1）發明了用於生產控制的甘特圖。（2）提出了計件獎勵工資制。（3）強調加強工人培訓以養成“工業的習慣”。一、科學管理理論卡爾•巴思亨利•甘特吉爾佈雷斯夫婦（二）泰勒的追隨者及其思想哈林頓•埃默森莫裏斯•庫克（1）動作研究。（2）疲勞研究。（3）強調制度管理。（4）探討了工作、工人和環境之間的相互影響。（5）重視管理人員的發展計畫和企業中人的因素。一、科學管理理論卡爾•巴思亨利•甘特吉爾佈雷斯夫婦（二）泰勒的追隨者及其思想哈林頓•埃默森莫裏斯•庫克（1）提出了直線-參謀組織形式。（2）提高效率的12項原則。（3）獎勵工資制度。一、科學管理理論卡爾•巴思亨利•甘特吉爾佈雷斯夫婦（二）泰勒的追隨者及其思想哈林頓•埃默森莫裏斯•庫克（1）把科學管理原理應用於高等學校管理。（2）把科學管理原理應用於市政管理。（3）重視人的因素，在勞資關係的處理上取得了較好的成就。亨利福特標準化和簡單化生產首創大規模汽車裝配流水線獨特的管理觀實行高工資加福利制度一、科學管理理論（三）科學管理實踐者由於科學管理只是起源於工廠現場作業試驗，因此存在過於重視技術、強調個別作業效率、對人的看法有偏頗、忽視企業的整體功能等歷史局限性。科學管理理論首次突破了管理研究的經驗途徑這一局限性視野，並首次提出要以效率、效益更高的科學型管理來取代傳統小作坊式的經驗型管理，使人們認識到在管理上引進科學研究方法的重要性和必要性，因此開闢了管理學的新紀元。一、科學管理理論（四）科學管理理論評述二、一般管理理論法國的亨利•法約爾（HenriFayol，1841—1925）以整個企業經營為對象，研究管理的一般原則和方法。他是概括和闡述一般管理理論的“先驅”，因此被譽為“一般管理理論之父”和“管理過程之父”。其著作《工業管理與一般管理》（1916），標誌著一般管理理論的形成。二、一般管理理論法約爾通過對企業活動的研究，提出“經營”與“管理”是兩個不同的概念，管理包含在經營之中。1.從企業經營活動中提煉出管理活動，並強調管理的普遍性法約爾把管理活動從經營活動中提煉出來，加以集中研究，得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理是通過完成各種職能來實現目標的一個過程”。二、一般管理理論（1）勞動分工。（2）權力與責任。（3）紀律。（4）統一指揮。（5）統一領導。（6）個體利益服從集體利益。（7）人員的報酬。（8）集中。（9）等級制度。（10）秩序。（11）公平。（12）人員的穩定。（13）首創精神。（14）團結精神。3.管理的14項原則2.管理的五項職能管理活動具有計畫、組織、指揮、協調和控制五項職能。（1）身體條件，即健康、精力充沛、談吐清楚。（2）智力條件，即具有理解和學習能力、判斷能力和適應能力等。（3）精神條件，即有幹勁、堅定不移、願意承擔責任、主動、忠誠、剛毅、有尊嚴。（4）通用知識，即一般地熟悉而不僅限於所從事職能的各方面知識。（5）專門知識，即某項職能所特有的知識，如技術、商業、財務、管理等專業知識。（6）經驗，即從本職工作中獲得的知識，就是把個人從工作中吸取的教訓加以整理。4．管理人員的素質與能力分析二、一般管理理論之所以要創立一種管理理論，原因有三點：（1）管理是一種獨立的適用於所有類型事業的活動；（2）隨著管理層級的不斷提升，管理能力愈加重要；（3）管理是能夠傳授的。法約爾與泰勒的區別：泰勒的研究是從工廠與車間的現場管理開始的，主要是技術方面和作業方面的管理；而法約爾則把整個企業組織作為研究對象，他研究的是整個企業的經營管理問題。5.宣導管理教育和創立管理理論二、一般管理理論三、古典組織理論馬克斯•韋伯（MaxWeber，1864—1920）的研究主要集中在古典組織理論方面，對泰勒、法約爾的理論是一種補充，首次系統提出並闡述官僚組織理論，因此被譽為“組織理論之父”。韋伯對組織管理理論的偉大貢獻，在於明確而系統地提出理想的組織應以合理合法權力為基礎，這樣才能有效地維繫組織的連續和目標的達成。三、古典組織理論官僚制的組織結構分為三層：上層是最高領導層，中間層是行政官員，基層是一般工作人員。官僚制是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，具有熟練的專業活動，明確的職責劃分，嚴格執行的規章制度，以及金字塔式的等級服從關係特徵，從而使其成為一種系統的管理技術體系。1.理想的官僚制及其特點官僚制的特點（1）確定的目標。（2）分工明確。（3）明確的等級制度。（4）非人格化的人員關係。（5）規範的選拔與錄用。（6）實行委任制。（7）管理職業化。（8）公私有別。（9）遵守紀律。韋伯認為，官僚制是最符合理性原則的，其效率是最高的，在精確性、穩定性、紀律性和可靠性等方面都優於其他組織形式。這種組織形式適用於各種管理形式和大型組織，包括企業、教會、學校、國家機構、軍隊和各種團體。三、古典組織理論1.理想的官僚制及其特點傳統權力的效率較差，超凡權力則過於感情化，並且是非理性的，這兩種權力都不宜作為官僚制的基礎，只有法定權力才能作為這種基礎。

存在三種純粹形態的合法權力：（1）傳統權力。（2）超凡權力。（3）法定權力，即理性—法律的權力。三、古典組織理論2.權力的分類對古典管理理論的評價古典管理理論由於受當時生產力發展水準、時代背景、社會條件及研究者自身局限性等方面的影響，不可避免地會存在缺陷，比如只注重生產過程、組織控制等方面的研究而對人的因素注意較少，把研究範圍局限於組織內部的管理而忽視了組織發展的外部環境等。儘管存在種種缺陷，但古典管理理論在管理思想史上具有不可替代的重要地位，因為它是現代管理理論的基礎，對當今的組織管理實踐和研究仍然起著非常重要的指導作用。三、古典組織理論目錄CONTENTS行為科學萌芽古典管理理論2行為科學萌芽一、工業心理學誕生德國心理學家雨果•孟斯特伯格（HugoMünsterberg，1863—1916）最早把心理學的觀念運用於工業組織，是工業心理學的創始人，因而被譽為“工業心理學之父”。其研究成果主要有：1.最合適的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種工作的人應具備什麼樣的心理特點，將心理學的實驗方法應用在人員選拔、職業指導和工作安排方面。2.最合適的工作，即研究和設計適合人們工作的方法、手段與環境，以提高工作效率。3.最理想的效果，即用合理的方法在商業中也同樣可以確保資源的合理利用。人際關係研究先驅瑪麗•帕克•福萊特（MaryParkerFollett，1868—1933）架起了古典管理理論和行為科學之間的思想“橋樑”。二、古典管理理論向行為科學過渡2.通過利益整合解決衝突3.通過控制和協作來達到目標1.群體原則福萊特認為，只有在群體中才能發現真正的人，個人的潛能在群體中才能被發現，從而獲得真正的自由。兩個要點：一是由事實控制而不是由人控制；二是相互關聯而形成的控制而不是上面強加的控制。四種解決利益衝突的途徑：一是一方自願退讓；二是鬥爭，一方戰勝另一方；三是妥協；四是結合。最佳途徑為第四種。思考題1.泰勒的主要管理思想和貢獻是什麼？2.甘特的主要管理思想和貢獻是什麼？3.甘特的計件獎勵工資制與泰勒的差別計件工資制有何異同？4.吉爾佈雷思夫婦的主要管理思想和貢獻是什麼？5.埃默森的直線-參謀制與泰勒的職能工長制有何不同？6.埃默森提高效率的12項原則是什麼？7.科學管理理論的貢獻和缺陷是什麼8.法約爾的主要管理思想和貢獻是什麼？9.韋伯的主要管理思想和貢獻是什麼？10.孟斯特伯格的主要管理思想和貢獻是什麼？11.福萊特的主要管理思想和貢獻是什麼？

20世紀30—40年代管理思想1人際關係學派的誕生與主要觀點美國行為科學家喬治•梅奧（GeorgeEltonMayo，1880—1949）注重人的因素，研究人的個體行為和群體行為，強調滿足員工的社會需求。霍桑實驗是指從1924年11月至1932年5月在美國西屋電器（又譯為威斯汀豪斯）公司的霍桑工廠進行的一系列實驗，整個實驗前後經過了四個階段。一、梅奧與霍桑實驗階段一

車間照明實驗——照明實驗（1924—1927年）階段二繼電器裝配實驗——福利實驗（1927—1928年）階段三大規模的訪談計畫——訪談實驗（1928—1931年）階段四

繼電器繞線組的工作室實驗——群體實驗（1931—-1932年）一、梅奧與霍桑實驗二、人際關係學派的主要觀點人是“社會人”而不是“經濟人”霍桑實驗的結果由梅奧於1933年正式發表，書名是《工業文明中的人類問題》，這標誌著人際關係學派的建立。正式組織中存在非正式組織新的領導能力在於提高工人的滿意度目錄CONTENTS社會協作系統學派人際關係學派的誕生與主要觀點其他管理思想及發展2社會協作系統學派美國著名管理學家切斯特•巴納德（ChesterI.Barnard，1886—1961）於1938年發表了管理學歷史上的經典之作《經理人員的職能》一書，對組織和管理理論的一系列基本問題提出了與傳統組織和管理理論完全不同的觀點。由於他把各類組織都作為協作的社會系統來研究，後人把由他開創的管理理論體系稱作社會協作系統學派。巴納德獨創性地界定了組織的概念，並將組織分為正式組織和非正式組織，提出正式組織是指兩個或兩個以上的人有意識地協調活動或效力的協作系統。協作是整個社會得以正常運轉基本而又重要的前提條件。巴納德提出，作為正式組織的協作系統，不論其規模大小或級別高低，都包含三個基本要素：協作的意願、共同的目標和資訊的溝通。一、社會協作系統學派主要觀點（一）組織協作系統論權威是存在於正式組織內部的一種“秩序”，一種資訊交流的對話系統，是個人服從於協作體系要求的願望和能力。巴納德則提出了著名的權威接受論，認為權威由作為下級的個人來決定，給予了一種自下而上的解釋。也就是說，一項命令是否有權威性取決於接受命令的人，而不取決於權力當局或發佈命令的人。巴納德還發展出一個“無異區間”的概念，來解釋一個組織怎麼才能夠在這種獨特的權威概念下進行工作。一、社會協作系統學派主要觀點（二）權威接受論巴納德指出，組織理論研究的重點不是組織作業的科學化與合理化，而是組織的決策活動，組織的存在和持續發展在很大程度上取決於管理者的決策水準，為西蒙決策理論的形成提供了理論基礎和思想素材。一、社會協作系統學派主要觀點（三）組織決策論組織中的決策有個人決策和組織決策兩種。1.決策的主體組織決策來源一般有三個：上級的指示、下屬的要求以及管理者的創新。2.決策的起因決策的制定同時受到客觀因素和戰略因素的制約。3.決策要素一、社會協作系統學派主要觀點（四）組織平衡論外部平衡是指組織與外部的平衡，主要包括兩個方面：一是組織分系統與其他子系統之間的平衡，二是協作系統與外部環境之間的平衡。2.組織的外部平衡內部平衡是指通過保持對組織成員的誘因和貢獻的平衡，來確保組織成員積極地達到成組織目標的過程。也就是對成員進行激勵的過程，是組織目標和個人目標平衡的過程。1.組織的內部平衡管理的藝術就在於維持組織的平衡，維持誘因與貢獻的平衡，從而維持組織成員之間的繼續協作。一、社會協作系統學派主要觀點（五）領導的性質領導者的工作主要包含四大要素：確定目標、運用手段、控制組織、進行協調。1.領導者的主要工作包含五大要素：活力和忍耐力、決斷力、說服力、責任感和智力水準。3.領導者個人素質培訓一般性知識和專業性知識。4.領導者的培訓領導者的選拔取決於兩種授權機制——代表上級的官方授權，代表下級的非官方授權。5.領導者的選拔分為穩定的情況和極端不穩定的情況。2.領導者所處的環境二、現代管理理論形成巴納德對管理學的主要貢獻：從社會系統的角度來研究組織問題，把組織看成是人與人之間協作的系統。他還是第一位將理性制定決策提升為管理的核心職能的管理學家，直接影響了在組織管理方面的開創性研究，提出了許多與傳統組織理論不同的觀點，奠定了現代組織理論的基礎。被公認為“現代管理理論之父”。二、現代管理理論形成現代管理理論與傳統管理理論的不同：現代管理理論認為，組織的性質和過程決定管理職能的內容以及必須如何實現這些職能，而不僅僅孤立地分析管理職能或管理過程。現代管理理論不是單純地闡述實現管理目標的各種原理和方法，而是剖析組織的本質是什麼、人在組織中如何行動等等問題。現代管理理論不僅把組織的表面結構作為分析對象，也把組織行為，即組織中人的行為作為分析對象。現代管理理論不是把作業作為主要認識對象，而是把決策作為主要認識對象，即更注重組織行為的效果（做正確的事）。目錄CONTENTS社會協作系統學派人際關係學派的誕生與主要觀點其他管理思想及發展3其他管理思想及發展林德爾•厄威克（LyndallF.Urwick，1891—1983）對古典管理理論系統化的貢獻，集中體現在1944年出版的《管理的要素》一書中。他將科學管理理論和古典組織理論結合起來，繼承了泰勒關於管理過程要以實踐和科學調查為基礎的指導思想，又引入了法約爾的計畫職能和穆尼等人對組織職能的分析，自己重新發展和分析了控制職能。1937年，盧瑟•古利克（LutherH.Gulick，1892—1993）與厄威克合作出版了《管理科學論文集》一書，將自法約爾以來的有關管理職能方面的論說加以系統化，並以政府管理為背景，提出了著名的“管理七職能論”即著名的POSDCORB。七種職能分別是：計畫（planning）、組織（organizing）、人事（staffing）、指揮（directing）、協調（coordinating）、報告（reporting）、預算（budgeting）。一、古典管理理論系統化（一）古典管理理論系統化的主要內容一、古典管理理論系統化（二）對古典組織理論的貢獻古利克發展了關於部門劃分的理論。

把古典管理理論中關於管理原則的論述系統化為十條。2.古利克的組織理論厄威克在1938年發表了《組織的科學原則》一書，提出了適用於一切組織的八項原則：（1）目標原則；（2）相符原則；（3）職責原則；（4）組織階層原則；（5）控制幅度原則；（6）專業化原則；（7）協調原則；（8）明確性原則。1.厄威克的組織理論詹姆斯•穆尼（JamesD.Mooney，1884—1957）對管理理論的貢獻主要在於組織效率原則、管理過程和衝突管理上。穆尼還對組織目標給予了極大關注和深刻探討，提出了組織獲得高效率的三項基本原則，即協調原則、階層原則和職能原則。拉爾夫•戴維斯（RalphC.Davis，1894—1986）1935年出版了《企業組織和作業的原理》一書，提出了管理的有機職能（organicfunctions），即計畫、組織和控制。二、管理過程學派發展“社會心理學之父”庫爾特•勒溫（KurtLewin，1890—1947）創立了群體動力學。勒溫用場論來解釋人的心理與行為，並用以下公式表示個人與其環境的交互關係：

B=f（P，E）＝f（LSP）其中，B代表behavior（行為）；P代表person（個人）；E代表environment（環境）；f代表function（函數）。LSP代表lifespace（生活空間）。三、群體動力學（一）場論群體內聚力＝成員相互之間選擇的數目／群體中可能相互選擇的數目士氣就是人們對某一群體或組織感到滿足，願意成為該群體的一員，並協助實現該群體的目標的態度。2.關於群體內聚力和士氣的理論群體動力學所研究的群體主要指非正式組織。群體結構包括群體領袖、正常成員、非正常成員和孤立者。1.關於群體的要素、目標、結構與規模三、群體動力學（二）群體動力學獨裁型領導（authoritarianleadership）。民主型領導（democraticleadership）。放任型領導（laissez--faireleadership）。3.領導風格的類型思考題1.霍桑實驗的過程和意義是什麼？2.人際關係學派的主要觀點是什麼？3.社會協作系統學派的主要觀點是什麼？4.巴納德的主要貢獻和思想特點是什麼？5.穆尼和戴維斯對管理過程學派的主要貢獻分別是什麼？6.勒溫的群體動力學的主要觀點是什麼？

20世紀50年代管理思想1行為科學理論盛行行為科學於20世紀30—40年代正式誕生後，在20世紀50年代開始盛行，並於20世紀60年代中葉發展為組織行為學理論。其研究分為三個方面：個體行為研究、領導行為研究和組織行為研究。20世紀50年代的行為科學理論盛行，主要體現為出現了許多重要的激勵理論和領導理論，包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就激勵理論、麥格雷戈的人性假設理論、斯金納的強化理論，還有坦南鮑姆和施密特的領導行為連續體理論。“人本主義心理學之父”亞伯拉罕•馬斯洛（AbrahamH.Maslow，1908—1970）構建了需要層次論和自我實現論，首先將人類的多種需求分為五個層級。一、激勵理論（一）需求激勵理論馬斯洛後來對人類的多種需求作了進一步闡釋，即在第四層級之後增加了求知需求和美的需求，從而將整個需求層次理論體系擴充為七個層次，從而形成一個由七個層級組成的需求層次圖。一、激勵理論（一）需求激勵理論弗雷德裏克•赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923—2000）提出了著名的“激勵與保健因素理論”，即“雙因素理論”。赫茨伯格將人的需要分成兩類：一類是“維持”或“保健”因素；另一類是與工作本身或工作內容有關的“激勵”因素。·保健因素：人們覺得不滿意的因素，同時也是能夠防止不滿的因素。·激勵因素：人們覺得滿意的因素，同時也就是能夠給人們帶來滿足的因素。一、激勵理論（二）雙因素理論一、激勵理論（二）雙因素理論一、激勵理論（三）成就激勵理論“勝任素質之父”戴維•麥克利蘭（DavidC.McClelland，1917—1998）提出了成就激勵理論。該理論認為：在人類生理需要基本滿足的前提下，人類有三大類社會性需要，即權力需要、歸屬需要和成就需要。（1）權力需要（needforpower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。（2）歸屬需要（needforaffiliation）：建立友好親密的人際關係的需要，即尋求被他人喜愛和接納的一種願望。（3）成就需要（needforachievement）：爭取成功希望做得最好的需要。道格拉斯•麥格雷戈（DouglasM.McGregor，1906—1964）提出了人性假設理論（“X—Y理論”）。

1．X理論麥格雷戈把傳統的管理觀點叫作X理論。理論假設：人對於工作的基本評價是負面的，即從本質上來說，人都是不喜歡工作的，並且一有可能就逃避工作；一般人都願意被人指揮並且希望逃避責任。對應的管理方式：胡蘿蔔加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。一、激勵理論（四）人性假設理論2．Y理論理論假設：（1）一般人並不是天性就不喜歡工作（2）外來的控制和懲罰，並不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。（3）人的自我實現的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。對應的管理方式：（1）管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，並使員工在為實現組織目標貢獻力量時，也能達到自己的目標；（2）對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作；（3）在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策關鍵不在於在採用“強硬的”方法或“溫和的”方法之間進行選擇，而在於要在管理的指導思想上變X理論為Y理論。一、激勵理論（四）人性假設理論1．操作性條件反射斯金納把行為分成兩類：一類是應答性行為，這是由已知的刺激引起的反應；另一類是操作性行為，是有機體自身發出的反應，與任何已知刺激物無關。2．強化理論強化理論是指人們用正強化和負強化的辦法來影響行為的後果，從而修正行為。強化包括正強化、負強化懲罰和自然消退四種類型。美國行為主義心理學家斯金納（BurrhusFredericSkinner，1904—1990）提出了強化理論。一、激勵理論（五）強化理論羅伯特•坦南鮑姆（RobertTannenbaum，1915—2003）和沃淪•施米特（WarrenH.Schmidt）是20世紀50年代領導理論的主要代表人物，他們按照領導者運用職權的程度和下屬享有自主權的程度（自由度），提出了著名的領導行為連續體理論。他們認為，把領導模式看作一個連續變化的分佈帶，以高度專權、嚴密控制為其左端，以高度放手、間接控制為其右端。從高度專權的左端到高度放手的右端，具有七種代表性的典型領導模式：採用何種領導模式以及何種領導模式可行，可考慮以下因素：（1）領導者方面的影響因素；（2）下屬方面的影響因素；（3）環境方面的影響。二、領導理論二、領導理論二、領導理論目錄CONTENTS經驗主義學派行為科學理論盛行決策理論學派其他管理思想及發展2經驗主義學派一、現代管理學誕生“現代管理之父”彼得•德魯克（PeterF.Drucker，1909—2005）1954年11月6日出版了他的《管理的實踐》一書，標誌著現代管理學作為一門學科的誕生。德魯克提出管理是一門學科，管理人員付諸實踐的是管理學。思考：什麼是企業？什麼是管理？管理做什麼？二、德魯克管理思想及影響2.經理人員的兩大任務和五項工作3.有效的管理者1.目標管理目標管理（managementbyobjectives，MBO）核心是員工參與，適用於高成就需要的員工和中、高層管理者。目標管理的步驟：第一步，設定目標。第二步，實施目標。第三步，評價目標。目標管理必須具備的條件。管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；並不是高級管理人員才是管理者，所有的負責行動和決策而又是有助於提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。要成為有效的管理者必須養成五種思想習慣。經理人定義：“對企業的績效負有責任的人”。兩大任務：建立團隊、權衡利益。五項工作：制定目標、組織、激勵與溝通、衡量、培養他人（包括自己）。二、德魯克管理思想及影響5.績效精神4.事業理論事業理論由三個部分構成：·有關組織外部環境的假設，包括社會及其結構、市場、客戶和技術等，這決定了利潤的來源。·有關組織使命的假設，這決定了什麼樣的結果對組織有意義。·為完成企業使命所必須的核心競爭力假設，這決定了組織能否生存到遠景目標達到的時候。績效精神：對組織的考驗，就是要使平凡的人取得更傑出的績效——比他們看起來所能夠取得的績效更傑出，要使其成員的長處都發揮出來，並利用每個成員的長處來幫助所有成員取得傑出績效。一個企業要想培養績效精神，應在四方面付諸實踐。7.知識管理6.創新與企業家精神創新的機會有七大來源，其中前四者來自於企業或產業內部，後三者來自於企業或產業外部。在21世紀，知識是組織和社會的重要資源，管理的最大挑戰莫過於如何提高知識工作者的生產力。二、德魯克管理思想及影響目錄CONTENTS經驗主義學派行為科學理論盛行決策理論學派其他管理思想及發展3決策理論學派赫伯特•西蒙（HerbertA.Simon，1916—2001）和他的合作者詹姆斯•馬奇（JamesG.March，1928—2018）創立了決策理論學派，形成了一門有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。西蒙所宣導的決策理論是在巴納德社會協作系統理論的基礎上發展起來的一種管理理論。該理論吸收和運用了二戰以後發展起來的行為科學、系統學、運籌學、電腦科學等理論和方法，綜合運用於管理決策問題，形成了關於決策和決策方法的完整理論體系。理論要點：西蒙認為，決策貫徹管理的全過程，管理就是決策；組織是由作為決策者的個人所組成的系統。他們對決策的過程、決策的準則、程式化的決策和非程式化的決策、組織機構的建立同決策的聯繫等作了分析。組織就是作為決策的個人所組成的系統。決策貫穿於管理的全過程，管理就是決策。1.決策是管理的核心四個階段：收集情報階段、擬訂計畫階段、選定計畫階段、審查活動階段。2.決策的過程在決策的每一個階段都有一個資訊的收集、加工、傳遞和回饋的過程。資訊聯繫是一種雙向過程，是向上、向下並“水準地”貫徹於整個組織的。決策對資訊的要求主要包括準確、及時、適用和經濟等。3.決策過程中的資訊問題傳統決策的“最優化”準則是一種超乎現實的理想境界，進而主張用“令人滿意的準則”去代替傳統的“最優化原則”。4.決策的準則和標準程式化決策（programmeddecisions），即結構良好的決策；程式化決策（nonprogrammeddecisions），即結構不良的決策。區分它們的主要依據是這兩種決策所採用的技術是不同的。5.程式化決策與非程式化決策的劃分企業組織機構的設置必須同決策過程聯繫起來考察，進而將一個組織分為三層機構執行不同的決策：高層機構從事非程式化決策，中層機構一般從事程式化決策，基層機構則直接從事程式化決策。6.決策與組織機構的聯繫目錄CONTENTS經驗主義學派行為科學理論盛行決策理論學派其他管理思想及發展4其他管理思想及發展哈羅德•孔茨（HaroldKoontz，1908—1984）發展了法約爾等人提出的管理要素和管理職能學說，提出了管理過程學派（又稱管理職能學派）。孔茨還首次提出“管理理論的叢林”（managementtheoryjungle）說法，對管理理論及管理學派進行了系統的分類研究。孔茨將管理職能劃分為計畫、組織、人事、指揮和控制五項。貢獻：吸取了法約爾管理職能理論的精華，同時又對其他人的觀點進行總結提煉，建立了管理過程理論的範式。一、管理過程學派發展二、帕金森定律一旦公司的管理機制鼓勵低水準領導人，那麼，就會表現出組織癱瘓定律，其過程分為三個階段。在第一階段，管理層進入了水準低下、嫉妒心強的領導人。到第二階段，這種無可救藥的領導人掌握了最高領導權，那麼，他只會使用比他更差的中層經理。到第三階段，整個公司素質惡化。（二）組織癱瘓定律在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。（一）機構膨脹定律二、帕金森定律某個組織的辦公大樓設計得越完美，裝潢得越豪華，該組織解體的日子就越近。（四）辦公樓定律在管理活動中越是小事越認真。開會時間長短，與議題的重要與否成反比。領導會對自己熟悉的領域發表看法，尤其在討論涉及到自身生活的專案時，更會斤斤計較，爭個不停。（三）瑣事定律三、組織理論發展克裏斯•阿吉裏斯（ChrisArgyris，1923—2013）在《個性與組織》一書中提出了“不成熟-成熟”理論。組織行為是由兩個要素——個體和正式組織相互融合而成的，組織中的個體都有其獨立的特性，他們既有作為組織成員的一面，又有作為獨立的個人的一面。每個人都有其自身的需求，一個人如果在獲取需求的過程中遇到了挑戰，他就會竭盡全力迎接挑戰。個性在經歷了上述發展後，那種富有進取性的心理能力就有了充分發揮的可能。為了應對組織對個人的壓抑感，員工可能會採取一系列防禦措施來適應或作出反應。思考題1.馬斯洛的需要層次理論的主要觀點是什麼？2.赫茨伯格的雙因素理論的主要觀點是什麼？3.麥克利蘭的成就激勵理論的主要觀點是什麼？4.麥格雷戈的人性假設理論的主要觀點是什麼？5.斯金納的強化理論的主要觀點是什麼？6.坦南鮑姆和施密特的領導行為連續體理論的主要觀點是什麼？7.德魯克的主要思想及貢獻是什麼？8.西蒙的決策理論學派的主要觀點是什麼？9.孔茨對管理過程學派的主要貢獻是什麼？10.“帕金森定律”的主要觀點是什麼？11.阿吉裏斯的“不成熟-成熟”理論的主要觀點是什麼？

20世紀60年代管理思想1戰略管理學派伊戈爾•安索夫（H.IgorAnsoff，1918—2002）首次提出公司戰略概念、戰略管理概念、戰略規劃的系統理論、企業競爭優勢概念以及把戰略管理與混亂環境聯繫起來的權變理論，被尊稱為“戰略管理之父”。一、安索夫矩陣1.戰略管理——PEST分析框架企業生存是由環境、戰略和組織三者構成，企業制定戰略首先是評價外部環境。主要是採用PEST分析框架（political，economical，social，technological)，評估政治、經濟、社會、技術對企業的影響。一、安索夫矩陣3.安索夫矩陣2.協同與戰略決策模型安索夫首次將協同（synergy）的理念引入企業管理領域，協同理論成為企業採取多元化戰略的理論基礎和重要依據。安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長戰略來達到增收目的。

現有產品新產品現有市場市場滲透產品開發新市場市場開發多元化經營2.企業的管理革命1.結構跟隨戰略企業擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨。企業戰略的出發點是要適應環境，其實質是組織對相關環境的適應過程，以及由此產生的組織內部結構變化的過程，因此，企業的組織結構必須與企業戰略相對應。管理協調這只“看得見的手”，相比市場協調這只“看不見的手”而言，能夠帶來巨大的生產力和豐厚的利潤，能夠提高資本的競爭力，由此管理的變革會引發生產和消費的顯著提高。二、錢德勒的戰略決定論阿爾弗雷德•錢德勒（AlfredD.Chandler，1918—2007）以企業史的研究而著稱。戰略形成過程實際上是把企業內部優勢和劣勢與外部機會和威脅進行匹配的過程。對內部的優勢和劣勢的分析和評估，可以確定企業的獨特能力；對外部環境的機會與威脅的分析，可以確定企業潛在的成功因素。這兩種分析構成了戰略規劃的基礎。安德魯斯（KennethR.Andrews，1916—2005）據此建立了著名的SWOT（strength，weakness，opportunityandthreat）戰略分析模型。三、安德魯斯的SOWT分析

優勢——S列出優勢劣勢——W列出劣勢機會——O列出機會SO戰略發揮優勢，利用機會WO戰略利用機會，克服劣勢威脅——T列出威脅ST戰略利用優勢，回避威脅WT戰略減小劣勢，回避威脅行銷管理學派戰略管理學派權變理論學派系統管理學派管理科學學派組織理論發展行為科學發展其他管理思想及發展2行銷管理學派一、列維特的行銷近視論一個企業要想基業長青或“體面地生存”，應該以顧客需求為導向，以顧客滿意為追求，才能喚起大批熱情而忠實的追隨者—顧客。1.顧客導向企業優先考慮的中心應是滿足顧客，而不應是簡單的生產商品，主導公司的應是行銷而不是產品。2.主導公司的是行銷而不是產品推銷講究的是如何讓顧客掏出錢來買你的東西，是一些技巧或花招，重視的是賣方的需求。行銷則堅持整個企業活動就是發現、創造、喚起並滿足顧客需求的整體努力，重視的是買方的需求。3.行銷與推銷的區別行銷管理是指為了實現各種組織目標，創造、建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯繫而設計的方案的分析、計畫、執行和控制。二、科特勒的現代行銷學1.行銷管理的界定及意義行銷戰略可具體為：新產品的行銷戰略、產品在生命週期不同階段的行銷戰略、經營戰略不同情況下的行銷戰略、經濟環境不同情況下的行銷戰略。行銷戰術包括：產品決策、品牌決策、包裝決策、服務決策、價格決策、行銷管道決策、零售和批發決策、行銷溝通和促銷決策、廣告決策、公共宣傳決策、銷售人員管理決策、推銷決策。2.行銷戰略與戰術（1）重視顧客觀念導向。（2）全方位行銷。（3）水準行銷。（4）重視4C：顧客關心的是客戶價值（customervalue），盡可能低的客戶成本（customercost），另外還想要的是購物的便利性（convenience），還想要跟行銷人員更好的交流（communication），而且是雙向的交流，即從廠方觀念轉變為顧客觀念。（5）社會行銷。市場行銷不僅適應於營利組織，同樣也適用於非營利組織。二、科特勒的現代行銷學3.行銷創新行銷管理學派戰略管理學派權變理論學派系統管理學派管理科學學派組織理論發展行為科學發展其他管理思想及發展3權變理論學派1.基於權變理論的組織結構設計權變理論學派是從系統觀點的基礎上來看問題的，權變就是權宜應變的意思。關於組織結構設計的構想包含兩個基本概念：一是“差異”或“差異化”，二是“綜合”或“整體化”。運用於組織結構設計的實踐中：·按任務劃分單位。·設計綜合手段，以有效地組織企業的生產活動。·設計好各個下屬部門，重點是建立好運行機制。傑伊•洛希（JayW.Lorsch，1932—）和保羅•勞倫斯（PaulR.Lawrence，1922—2011）是20世紀60年代權變理論學派著名代表人物。他們最早明確使用“權變理論”這一概念。此後，洛希與美國管理心理學家約翰•莫爾斯根據“複雜人”假設，提出的一種新的管理理論——“超Y理論”。2.超Y理論應用Y理論進行管理的單位也有效率低的，並不是Y理論在任何情況下都比X理論優越。“超Y理論”（beyondYtheory），認為管理指導思想和管理方式要視工作性質、環境特點、成員素質等而定，不可一概而論。應根據不同的具體情境來選擇或綜合運用X理論和Y理論。超Y理論中體現了權宜應變的管理思想，這也使得該理論成為了權變管理理論的理論基礎。行銷管理學派戰略管理學派權變理論學派系統管理學派管理科學學派組織理論發展行為科學發展其他管理思想及發展4系統管理學派1.組織與管理的背景組織理論是管理實踐的基礎。強調組織理論和管理實踐在特殊環境中的相互關係。2.系統觀念和權變觀念（1）系統觀念。將組織系統分為五個子系統：目標與價值子系統；技術子系統；結構子系統；社會心理子系統；管理子系統。在複雜組織的管理子系統中，有三個分層系統或者層次：作業子系統；協調子系統；戰略子系統。（2）權變觀念。重點研究各個子系統中的具體特徵和相互關係模式。弗裏蒙特•卡斯特（FremontE.Kast，1926—）和詹姆斯•羅森茨韋克（JamesE.Rosenzweig，1929—）是20世紀60年代系統管理學派主要代表人物。3.環境超系統從兩個方面研究環境：一是社會環境或一般環境，它影響特定社會裏的所有組織；二是任務環境或具體環境，它更直接地影響個別組織。4.管理系統管理系統是聯絡各子系統並把朝向有關目標的組織活動結合起來的工具。（1）管理決策-資訊系統。（2）計算的決策方法。（3）決策的行為方面。（4）管理計畫。（5）組織控制。5.比較分析與權變觀正式的比較分析或研究可以沿各種不同的方向來進行，比如組織內跨職能、跨層次或跨子系統和組織間跨機構或跨文化的比較分析。6.組織變革組織必須在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持一個動態平衡。組織是否傾向於變革受組織對待差異的方式影響。7.未來的組織與管理卡斯特和羅森茨韋克將企業看作若干子系統相互作用構成的整體，認為在企業管理中要根據企業所處的內外環境和條件隨機應變，不存在一成不變、普遍適用和最好的管理理論和方法。行銷管理學派戰略管理學派權變理論學派系統管理學派管理科學學派組織理論發展行為科學發展其他管理思想及發展5管理科學學派1.生產系統決策伯法認為，生產系統中所產生的問題要求兩種主要類型的決策：一種是長期決策，它關係到生產系統的設計。另一種是短期決策，它關係到生產系統的運行和控制。決策分為四類：一是確定型決策，二是風險型決策，三是非確定型決策，四是博弈型決策。埃爾伍德•斯潘塞•伯法（ElwoodSpencerBuffa，1923—2005）是20世紀60年代管理科學學派的主要代表人物。管理科學學派（數量學派）使得管理問題的研究由定性走向定量，進而開拓了管理學的又一個廣闊的研究領域。2.生產管理系統伯法闡述了系統的概念，系統分為開放系統和封閉系統兩類。3.生產管理分析方法運用模型構造系統結構是最基本的思路。所有運用數量方法研究生產問題的模型，都可以概況為一個公式：E＝f（xi，yj）其中，E為效率，f代表函數關係，x代表可控變數，y代表非可控變數。4.生產系統設計只有找到一種高效的人與設備的組合，才能充分發揮系統的作用。5.生產計畫與控制伯法主張對生產系統運行中的資訊、原料、能源、現金、人員、資本設備六個關鍵流程進行計畫和控制。行銷管理學派戰略管理學派權變理論學派系統管理學派管理科學學派組織理論發展行為科學發展其他管理思想及發展6組織理論發展一、本尼斯的組織發展理論1.對官僚制的批判“該死的官僚制度”在現實中造成的兩種怪異類型：·“墨蹟式組織”。·“老大式組織”。官僚制難以適應多變的環境，難以靈活面對新問題、迅速接受新創意。因此，本尼斯在20世紀60年代就預言：官僚制氣數已盡。一、本尼斯的組織發展理論2.組織發展理論一直存在著由官僚體系與個人發展的衝突造成的二元對立。新的組織理論應當從這種二元對立中走出來。組織發展變化的著眼點要放在“外適應”上，可從以下五個方面入手：（1）整合；（2）社會影響；（3）協作；（4）適應；（5）復興。就未來組織形態而言，絕對不是自上而下的金字塔式組織，而可能是網路、集群、跨職能團隊、臨時系統、專門工作組、模組、矩陣等。瓊•伍德沃德（JoanWoodward，1916—1971）首次得出“組織結構因技術而變化”的研究結論，開創了公司生產過程類型的技術型模式。研究發現，在這些技術類型與其相對應的公司結構之間存在著明顯的相關性；技術與組織結構之間的適應度，和組織的績效密切相關。伍德沃德的技術分類法的一個主要缺陷是，僅僅限於製造業組織。 二、伍德沃德的組織設計權變理論阿爾弗雷德•斯隆（AlfredP.Sloan，1875—1966）在1963年出版了自傳《我在通用汽車的歲月》，堪稱管理學的一個里程碑。斯隆最大的貢獻在於設計出了一種組織模式——事業部制（聯邦分權制結構的典型形式），使集權和分權在一定條件下得到了較好的平衡，並付諸實踐。斯隆將企業活動在組織上劃分為兩大類：重大控制和經營控制。斯隆構建的事業部制，在通用汽車公司運轉良好，同時也給其他面臨組織管理問題的大公司提供了可貴的經驗。 三、斯隆的事業部制組織模式四、西肖爾的組織效能評價理論1.評價標準的分類（1）目的與手段。（2）時間範圍。（3）長期與短期。（4）硬指標與軟指標。（5）價值判斷。三、西肖爾的組織效能評價理論2.指標層次體系金字塔形，塔頂的是最終標準；中部的是一些中間標準；塔底的是一些對組織當前的活動進行評價的標準。3.行為學標準的特徵行為學標準即指那些描述組織成員及其價值觀、態度、相互關係和行為的標準。行銷管理學派戰略管理學派權變理論學派系統管理學派管理科學學派組織理論發展行為科學發展其他管理思想及發展7行為科學發展維克多•弗魯姆（VictorH.Vroom，1932—）提出了期望理論模型。公式如下：M＝V×E式中，“M”代表激勵力（motivationalforce），“V”代表目標效價（valence），“E”代表期望值（expectancy）。效價和期望值這兩種主觀估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發生所謂“感情調整”。管理者的任務就是要使這種調整有利於達到最大的激發力量。一、激勵理論（一）期望理論一、激勵理論（一）期望理論簡化的期望理論模型期望激勵過程一、激勵理論（二）公平理論約翰•斯塔西•亞當斯（JohnStaceyAdams，1925—）於1965年提出了公平理論。該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，並對公平與否做出判斷。公平感按照不同的標準可以區分為不同的類型。一種標準是按照比較的對象來區分，可將公平感區分為分配公平和程式公平程式公平；另外一種標準是按照比較的標準來區分，可將公平感區分為絕對公平和相對公平。員工所選擇的與自己進行比較的參照對象一般有三種：“他人”、“制度”和“自我”。感覺到“輸入”得到公平全面的報償——樂於工作，並會繼續在工作中投入同等的“輸入”。感覺到“輸入”高於“輸出”，就會有不平衡感。一、激勵理論（二）公平理論典型的工作輸入

典型的工作輸出努力、忠誠、勤奮工作、承諾、技能、能力、適應性、靈活性、容忍、決心、精神與情感、熱情、對老闆與上級的信任、對同事與下屬的支持、個人犧牲等人們需要在輸入與輸出之間找到平衡感經濟獎勵：工資、薪水、報銷、補貼、津貼、退休金、紅利和傭金等精神獎勵：認可、名譽、表揚、感謝、興趣、責任、激勵、出差、培訓、得到發展、成就感和先進感、晉升等1968年，波特（LymanW.Porter）和愛德華•勞勒（EdwardE.Lawler，1938—

）提出了著名的波特-勞勒綜合激勵模型，來探尋影響員工工作績效和滿意度的原因。一、激勵理論（三）綜合激勵理論二、領導理論倫西斯•利克特（RensisLikert，1903—1981）於1967年提出了領導風格理論。利克特將領導風格劃分為四種類型，或者說四種系統：專制權威式、溫和專制式、民主協商式以及民主參與式。民主參與式就是著名的“第四系統”利克特認為只有第四系統才能實現真正有效的領導，才能正確地設定組織目標和有效地達成目標。（一）領導風格理論二、領導理論管理方格理論指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。用一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。布萊克（RobertR.Blake，1918—2004）和默頓（JaneS.Mouton，1930—1987）認為，（9，9）的管理方式是一種最理想的管理方式，而且可以實現。企業的領導者應該客觀地分析企業內外的情況，把自己的方式改造成（9，9）風格，以求得最高效率。（二）管理方格理論二、領導理論管理方格模型二、領導理論弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler，1922—）於1967年首次提出領導權變理論確定有效的領導方式。1.第一步，確定個體屬於哪種領導風格。領導風格分成兩種，一種是關係取向型，即以人為導向；另一種是任務取向型，即以工作為導向。2.第二步，確定情境。決定領導方式有效性的環境因素有三個：（1）領導者——成員關係，即領導者受愛戴、尊敬和信任以及追隨的程度；（2）任務結構，即工作任務規定的明確程度、程式化程度；（3）職位權力，即所處職位能提供的權力和權威程度。3.第三步，使領導者與情境匹配。菲德勒認為領導風格是與生俱來的，提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境或者改變情境以適應領導者。（三）領導權變理論二、領導理論菲德勒模型二、領導理論保羅•赫塞（PaulHersey，1931—2012）和肯•布蘭查德（KenBlanchard，1939—）創立了領導情境理論。該理論的基本觀點是：領導者通過不同側重和不同量級的任務行為和關係行為影響下屬，表現出不同的領導風格。任務行為與關係行為的組合，構成一個關於領導風格的二維模型。通過高低組合，可以把領導風格簡化為四種模式：第一種是高任務、低關係；第二種是高任務、高關係；第三種是低任務、高關係；第四種是低任務、低關係。（四）領導情境理論二、領導理論領導情境模型行銷管理學派戰略管理學派權變理論學派系統管理學派管理科學學派組織理論發展行為科學發展其他管理思想及發展8其他管理思想及發展1961年，哈羅德•孔茨發表了《管理理論的叢林》一文，1980年發表了《再論管理理論的叢林》一文。他管理學理論劃分為11個學派：1．管理過程學派2．經驗主義學派3．人際關係學派4．群體行為學派5．社會協作系統學派6．社會技術系統學派7．系統學派8．決策理論學派9．數學學派或管理科學學派10．權變理論學派11．經理角色學派一、管理思想史的發展二、經驗主義學派的發展（一）戴爾的思想及貢獻1.比較方法戴爾（ErnestDale，1917—1996）主張用比較方法對企業管理進行研究，堅決反對存在著任何有關組織與管理的“普遍原則”，2.大型企業的管理準則責任會計制、作業分權化、由集團控制代替一人控制、所有者與管理者的制衡、為企業制定一個長遠的發展規劃。3.“偉大的組織者”的共性第一，他們都有經過概略衡量的目標；第二，分工只是一種手段，而且不是事先就能計畫確定的；第三，組織和管理工作是一種藝術，而不是科學。在層級組織中，如果有足夠的時間而且組織有足夠的級別，每位雇員都傾向於晉升到他不稱職的層級，並一直呆在這個位置上。1.彼得原理一些表面上不受彼得原理支配的例外的情況，即：明升暗降、平調增銜、彼得倒置、層級組織的淘汰者、裙帶式安插等五個表面上的例外。2.彼得原理的例外三、彼得原理身體狀況所能承受的限度、社會經驗所能承受的限度、心理成熟度所能承受的限度、才能所能承受的限度。3.不稱職的類型和表現身體狀況所能承受的限度、社會經驗所能承受的限度、心理成熟度所能承受的限度、才能所能承受的限度。4.彼得處方哈羅德•凱利（HaroldH.Kelley，1921—2003）提出了三維歸因理論。所謂歸因，就是指觀察者為了預測和評價人們的行為並對環境和行為加以控制而對他人或自己的行為過程所進行的因果解釋和推論。四、歸因理論思考題1.20世紀60年代戰略管理學派的主要代表人物及其思想是什麼？2.20世紀60年代行銷管理學派的主要代表人物及其思想是什麼？3.洛希和勞倫斯的權變理論學派的主要觀點是什麼？4.卡斯特和羅森茨韋克的系統管理學派的主要觀點是什麼？5.伯法的管理科學學派的主要觀點是什麼？6.20世紀60年代的組織理論取得了哪些發展？7.弗魯姆的期望理論的主要觀點是什麼？8.亞當斯的公平理論的主要觀點是什麼？9.波特和勞勒的綜合激勵理論的主要觀點是什麼？10.利克特的領導風格理論的主要觀點是什麼？11.布萊克和默頓的管理方格理論的主要觀點是什麼？12.菲德勒的領導權變理論的主要觀點是什麼？13.孔茨管理理論叢林學說的具體內容是什麼？14.20世紀60年代經驗主義學派取得了哪些發展？15.彼得原理的主要觀點是什麼？16.歸因理論的主要觀點是什麼？

20世紀70年代管理思想1經理角色學派經理角色學派是在組織理論基礎上發展起來的，在經營權與所有權分離以後，經理成為一種職業。該學派不僅對理解經理人的角色、工作性質、職能和培養具有重要意義，還對如何提高經理工作的效率，尤其是對改革傳統的經營管理體制具有重要的意義。加拿大管理學家亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939—）1973年出版了《經理工作的性質》一書，這是經理角色學派最早出現的經典著作。（一）經理工作的共同特點（1）大量的工作，永不鬆懈的步調，空閒時間極少。（2）工作活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性。（3）傾向於將工作更活躍的部分——現實的、具體的、明確的、非例行的活動放在優先地位。（4）在口頭的（電話、會晤）、書面的（檔）和觀察性的（視察）幾種聯繫工具中，偏好用口頭交談方式。（5）處於他的組織與外界接觸的網路之間，與顧客、供應商、業務夥伴、同級人員以及其他人的外部聯繫要消耗經理聯繫時間的1/3~1/2，與下屬的聯繫要占1/3~1/2的時間，而與其上級的聯繫時間通常只占10%。（6）經理的職務反映了責任與權力的混合。（二）經理的角色第一，人際關係方面的角色，包括掛名首腦、聯絡者和領導者的角色。第二，資訊方面的角色，包括監聽者、傳播者和發言人的角色。第三，決策方面的角色，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者的角色。（三）提高經理工作效率的要點與下屬共用資訊。自覺克服工作中的表面性。在共用資訊的基礎上，由兩三個人分擔經理的職務。盡可能利用各種職責為組織目標服務。擺脫非必要的工作，騰出時間規劃未來。以適應當時具體情況的角色為重點。既要掌握具體情境，又要有全局觀念。充分認識自己在組織中的影響。組織理論發展經理角色學派行為科學發展戰略管理學派其他管理思想及發展2組織理論發展20世紀70年代，組織理論平穩發展。加拿大裔工業心理學家埃裏奧特·傑奎斯（ElliottJaques，1917—2003）和美國著名管理實踐者羅伯特·湯賽德（RobertTownsend，1920—1998）為該時期組織理論的發展作出了貢獻。必要組織（requisiteorganization）是傑奎斯提出的一個關於組織發展的概念，它是一整套有利於實施有效管理的領導力系統模型。一、傑奎斯的組織理論（一）必要組織理論傑奎斯提出應該以責任時間幅度（responsibilitytimespan）作為組織層級設計的標準，而不是過去的以管理幅度為標準。所謂責任時間幅度是一個工作從規劃到執行完成，所必須花費的時間長度。（二）責任時間幅度湯賽德的天才表現在於他揭露了現代組織的臃腫、愚蠢和荒唐。二、湯賽德的組織理論（一）批判現代組織的弊病湯賽德提倡授權和參與式管理，主張不要盲目迷信高層管理者，要讓員工參與企業管理。（二）宣導授權和參與式管理湯賽德對哈佛商學院作出了激進的評論——“不要雇用哈佛商學院的畢業生”。（三）批評哈佛商學院與諮詢顧問組織理論發展經理角色學派行為科學發展戰略管理學派其他管理思想及發展3行為科學發展克萊頓•阿爾德弗（ClaytonP.Alderfer，1940—）修正馬斯洛觀點，將需求層次壓縮為三種人類需要，即生存需要（existenceneeds）、關係需要（relatednessneeds）以及發展的需要（growthneeds），因此其理論稱作ERG理論。ERG理論的特點是：第一，當某一需要僅得到了較少滿足時，一般會產生更強烈的需要，要得到更多的滿足；第二，較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要往往就會越強烈；第三，較高層次的需要滿足得越少，也往往會導致較低層次的需要更為強烈地凸顯出來。一、激勵理論（一）ERG理論哈佛大學教授理查德•哈克曼（RichardHackman）和伊利諾伊大學教授格雷格•奧爾德漢姆（GregOldham）提出通過工作豐富化來加強員工激勵，因此提出了工作特徵模型（jobcharacteristicsmodel，JCM）。一、激勵理論（二）工作特徵模型“認知理論之父”阿爾伯特•班杜拉（AlbertBandura，1925—）提出並系統論述了社會學習理論，成為社會學習理論的創始人。1.關於行為的習得過程2.交互決定論3.自我效能理論一、激勵理論（三）社會學習理論羅伯特•豪斯（RobertHouse，1936—

）1971年在《行政科學季刊》上發表了《有關領導效率的路徑-目標理論》一文，後來又與特倫斯•米切爾（TerenceR.Mitchell）合作，於1974年發表了《關於領導方式的路徑-目標理論》一文。這兩篇文章在管理學界產生了巨大影響。二、領導理論（一）路徑-目標理論維克多•弗魯姆（VictorH.Vroom）與合作者菲利普•耶頓（PhillipYetton）共同提出了一種較新的領導權變理論，即領導者-參與模型。（二）領導者-參與模型及其發展二、領導理論類型領導風格（決策方式）參與程度代碼獨裁專制型（A）領導者運用手頭現有的資料，自行解決問題，作出決策。最低AⅠ領導者向下級獲取必要的資料，然後自行決定解決問題的方法；向下級索要資料時，可以說明情況，也可以不說明；在決策過程中，下級只向領導提供必要的資料，而不提供或評價解決問題的方案。較低AⅡ協商型（C）以個別接觸的方式，讓有關下級瞭解問題，聽取他們的意見和建議，然後由領導者作出決策，決策可以反映下級意見，也可以不反映。中等CⅠ讓下級集體瞭解問題，並聽取集體的意見和建議，然後由領導作出決策；決策可以反映下級意見，也可以不反映。較高CⅡ群體決策型（G）讓下級集體瞭解問題，並且與領導者共同提出和評價可供選擇的決策方案，努力就決策方案的選擇達成一致；討論過程中領導者僅作為組織者而不用自己的思想去影響群體，並願意接受和落實任何一個集體支持的方案。最高GⅡ二、領導理論（二）領導者-參與模型及其發展決策樹（三）交易型領導理論與變革型領導理論二、領導理論詹姆斯•麥格雷戈•伯恩斯（JamesMacGregorBurns，1918—2014）在定性分類研究的基礎上，將領導者分為了變革型領導（transformationalleadership）和交易型領導（transactionalleadership）兩種類型，並闡述了二者的聯繫與區別。交易型領導變革型領導●重視計畫●重視使命和願景●分配責任●傳遞願景●控制和問題解決●引起動機和激發鼓勵●強調例行事項和均衡●創造變革和革新●權力維持、創造順從●賦予成員自主力●強調契約性責任●重視個人承諾●重視理性和人身依附●對成員感興趣並依靠直覺●重視回應環境●重視對環境有前瞻性的預見和改變（四）紮萊茲尼克領導理論二、領導理論亞伯拉罕•紮萊茲尼克（AbrahamZaleznik，1924—2011）發表的《管理者與領導者：二者有什麼不同？》從特徵、對目標的態度、工作的概念、與他人的關係、自我意識等方面，闡述了領導者和管理者的區別，進而闡述了領導者的重要性。維度領導者管理者特徵●領導文化強調能量的瞬間爆發●管理者是問題的提出者●積極地提出設想、提出問題●個人化的、積極的態度●管理文化強調理性及控制●管理者是問題的解決者●被動地回應設想、解決問題●非個人化的、相對消極的態度對目標的態度●目標源於欲望而非需要●尋求潛在的機會及回報●以自身的魅力激勵下屬、激發創新●與雇員及合作者的關係緊張●工作環境混亂，缺少結構性●以冒險和開闢新途徑的方式做事●目標源於需要而非欲望●緩解個人及部門間的矛盾●撫慰組織內的方方面面●確保日常工作的順暢運行●工作環境有秩序、穩定●以試驗過或已經證明過的方法做事工作的概念●對待長期性問題力圖拓展新的思路，並開啟人們新的選擇空間●主動追求有風險甚至危險的工作，工作具有高度的冒險性●能夠容忍混亂●視平凡的工作為一大苦差事●傾向於將工作視為一種授權的過程●常常需要調節和平衡各自完全相反的意見●謀求自下而上的本能壓倒了其對風險追求的欲望●管理者擁有容忍平庸、瑣碎工作的能力與他人的關係●關心某些想法，他們以一種直覺的和更富有情感的方式與人交往●極富情感特徵，愛恨分明●關心某些想法，以直覺的情感移入方式與人交往●關心事情以及決策對參加者而言意味著什麼●傾向於零和博弈●注重決策是否達到自己的目標●人際關係動盪、緊張●管理者依據自己在事件或決策制定中的角色來與人交往●樂於與他人一起工作●缺乏情感移入，缺乏憑直覺感受他人情感或思想的能力●關心事情應該怎樣繼續下去●傾向於雙贏博弈●注重決策的過程人人滿意●人際關係穩定、有秩序自我意識●表現為“再生”的性格●自身與環境相隔離●在某一組織工作，卻從未真正屬於這一組織●自我意識的存在不依賴於組織●通過個人奮鬥謀求發展●表現為“一生”的性格●現存秩序的保護者和規範者●在組織中實現自身價值並獲得物質利益●自我意識的存在依賴於組織●借助社會謀求發展觀點●東西還沒有破碎之時，可能恰是你能夠修補它的唯一機會●如果東西不破，就不要去修補它組織理論發展經理角色學派行為科學發展戰略管理學派其他管理思想及發展4戰略管理學派波士頓諮詢集團公司創始人布魯斯·亨德森（BruceHenderson，1915—1992）是20世紀70年代戰略管理學派發展中的傑出貢獻者。1963年，他從波士頓平安儲蓄信託公司的首席執行官那裏接受了一項任務，著手建立一支為銀行業提供諮詢的隊伍，這就是波士頓諮詢集團公司（BostonConsultingGroup，BCG）的前身。亨德森是波士頓矩陣、經驗曲線、三四規則矩陣的原創者。波士頓諮詢集團公司在20世紀70年代初開發了波士頓矩陣。如果一個組織擁有多個事業部或者多種業務或產品，就要考慮如何管理多個事業部或多種業務，也就是要考慮組織擁有的資源如何在各種業務或事業部中進行有效分配的問題。（一）波士頓矩陣經驗曲線又稱經驗學習曲線、改善曲線。經驗曲線是一種表示生產單位時間與連續