业务导向的CMMI高级实务-培训课件

华成培训研发管理系列课程之RDM010－－NPD-CMM/CMMI业务导向的CMMI高级实务课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2、组织与角色4、需求开发、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程筹划、集成工程管理6、风险管理7、配置管理8、产品与过程质量保证9、工程监督与控制10、度量与分析11、产品集成、验证、确认12、其他管理领域13、CMMI工程实施与评估华成企业管理咨询公司介绍专业的培训解决方案提供商供给链管理研发管理市场管理流程管理人力资源管理华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训华成培训研发管理课程地图利润

利润市场管理供给链管理概念方案开发验证发布生命周期RDM006RDM007RDM005RDM001RDM002RDM003RDM004RDM008RDM009RDM010人力资源管理财经管理流程管理IT管理RDM011RDM012RDM013BPM001BPM002BPM003BPM004BPM005BPM006BPM007新产品开发管理〔NPD〕RDM014RDM015华成培训研发管理课程目录序号课程名称课时RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）2天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（NPD－ProcessManagement）2天RDM003研发项目管理（NPD－ProjectManagement）2天RDM004软件项目管理（NPD－SoftwareProjectManagement）2天RDM005新产品开发需求管理（NPD－RequirementsManagement）2天RDM006产品测试管理（NPD－Testing）2天RDM007从样品走向量产（NPD－Piloting）2天RDM008研发质量管理（NPD－QualityManagement）2天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（NPD－Simulation）3-5天RDM010以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（NPD－CMM/CMMI）3天RDM011研发人员的考核与激励（NPD－R&DPerformanceManagement）2天RDM012成功的研发项目经理（NPD－SuccessProgramManager）2天RDM013研发人员职业素养（NPD－R&D

ExcellentEmployee）2天RDM014研发知识产权管理（NPD－IntellectualPropertyManagement）2天RDM015研发财经与成本管理（NPD－R&DFinanceandCostManagement）1天课程学习目标通过本课程的学习，您将能够：了解CMM/CMMI的开展历程和框架体系掌握DESIGNFLOW过程优化方法掌握CMMIL2~L3过程域定义和实务操作方法了解CMMIL4~L5过程域定义掌握CMMI工程实施和SCAMPI评估方法单元一、CMMI背景与框架课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2、组织与角色4、需求开发、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程筹划、集成工程管理6、风险管理7、配置管理8、产品与过程质量保证9、工程监督与控制10、度量与分析11、产品集成、验证、确认12、其他管理领域13、CMMI工程实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握什么是工程和工程管理，研发工程的特点了解CMM/CMMI的产生背景和开展历程掌握CMM/CMMI的框架结构掌握CMMI的4种模型和2种表现方式推荐读物：?CMMIV1.1〔SEI官方CMMI版本〕?案例将人员分成假设干个小组，每组5人；人员角色设置，任意指定5人角色为A、B、C、D、E；游戏内容参见发放的资料〔十五分钟完成游戏〕；游戏规那么：游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件〔便签纸〕交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流；邮件中请注明：From： To：编号：工程的定义工程：为形成某独有的产品或效劳所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的机实施一个新的IT管理系统资料来源：工程管理知识体系指南2004年版具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、本钱和性能要求支持企业的战略或业务开展靠工程团队的努力来实现工程的特征什么叫工程管理工程管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便到达工程的要求。具体过程中将涉及以下3个根本平衡：范围、时间、本钱和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求〔期望〕资料来源：工程管理知识体系指南2004年版局外人看工程运作CustomerCoder“BuildmeSoftware

formyWidget”ThenaMiracle

HappensDone.讨论:这种过程可能会有什么问题?工程成功三要素PEOPLE

PROCESSTECHNOLOGY开发技术测试技术产品体系的平台技术芯片技术专业的产品开发团队专业的测试队伍大量的培训绩效管理体系任职资格体系结构化的产品开发流程需求管理工程方案与跟踪控制配置管理过程质量保证标准过程与结果“Thequalityofaproductislargelydeterminedbythequalityoftheprocessthatisusedtodevelopandmaintainit.〞－－WattsS.HumphreyCMM的来源CMM工程DoDsponsoredcollaboration

betweenindustry,Government,SEIOver100peopleinvolvedU.S.Army,Navy,AirForceFederalAviationAdministrationNationalSecurityAgencySoftwareEngineeringInstituteADP,Inc.AT&TLabsBAEBoeingComputerSciencesCorporationEERSystemsEricssonCanadaErnstandYoungGeneralDynamicsHarrisCorporationHoneywellKPMGLockheedMartinMotorolaNorthropGrummanPacificBellQ-LabsRaytheonReutersRockwellCollinsSAICSoftwareProductivityConsortiumSverdrupCorporationTeraQuestThomsonCSFTRWCMM的用途CMM侧重于“过程管理〞。推行CMM可以解决一个组织〔公司〕面临的工程开发问题：提高开发过程的可视性缩短开发生命周期降低工程风险提高生产率提高工程质量CMM的应用数据CMM各等级的管理可视度和过程能力CMM疯狂扩张SW-CMMMIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEEStds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO15504(SPICE)PeopleCMMIPD-CMM*DODIPPDSECAMAFIPDGuideSDCCRSCENATOAQAP1,4,9

BS5750MIL-STD-

498DOD-STD-2167ADOD-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO10011SDCE

SE-CMMSECM

(EIA/IS731)EIA/IS632ISO9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA632MIL-STD-1679IEEE1074TickITSSE-CMMISO15288*EQACMMI**PSPSA-CMMQ9000DOD-STD-2168FAA-iCMMDO-178BSW-CMM相互重叠缺乏标准化接口不清晰CMMI的产生CMMforSoftwareV1.01991CMM®forSoftwareV1.11993SE-CMMV1.11996SECAM1996But,whataboutSA-CMMP-CMMPSPSPICE/ISO15504ISO12207andothers?SW-CMMV2.0DraftC*1997IPD-CMMV0.98*1997CMMI-SE/SWV1.0EIA/IS7311999August11,2000CMMI实现统一MIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEEStds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO15504(SPICE)DODIPPDAFIPDGuideNATOAQAP1,4,9

BS5750MIL-STD-

498DOD-STD-2167ADOD-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO10011EIA/IS632ISO9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA632MIL-STD-1679IEEE1074TickITISO15288*EQACMMIPSPQ9000DOD-STD-2168DO-178BSoftwareSystemsIPPDAcquisitionSecurityPeopleCMM与CMMI的映射关系DefectPrevention CausalAnalysisandResolutionTechnologyChangeMgmt OrganizationalInnovation&DeploymentProcessChangeManagementQuantitativeProcessMgmt OrganizationalProcessPerformanceSoftwareQualityMgmt QuantitativeProjectManagement

OrganizationProcessFocus OrganizationProcessFocus OrganizationProcessDefinition OrganizationProcessDefinitionTrainingProgram OrganizationalTrainingIntegratedSoftwareMgmt IntegratedProjectManagement

RiskManagementSoftwareProductEngr RequirementsDevelopment

TechnicalSolution

ProductIntegrationIntergroupCoordination VerificationPeerReviews Validation

DecisionAnalysisandResolution

RequirementsManagement RequirementsManagement SoftwareProjectPlanning ProjectPlanningSoftwareProjectTracking&Oversight ProjectMonitoringandControl SoftwareSubcontractMgmt SupplierAgreementManagementSoftwareQualityAssurance Product&ProcessQualityAssuranceSoftwareConfigurationMgmt ConfigurationManagement MeasurementandAnalysisLEVEL5OPTIMIZINGLEVEL4MANAGEDLEVEL3DEFINEDLEVEL2REPEATABLE25四种模型、两种表示法4种可选模型系统工程〔SE〕+软件工程〔SW〕系统工程+软件工程+综合产品和过程开发〔IPPD〕系统工程+软件工程+供给商获取〔SS〕系统工程+软件工程+综合产品和过程开发+供给商获取2种模型表示法阶段表现形式连续表现形式两种表示方法阶段式ML1ML2ML3ML4ML5不同级别的过程域选择是标准的连续式选择一个或一组过程域PAPAProcessAreaCapability012345PA过程域定义MaturityLevel5OID,CARMaturityLevel4OPP,QPMMaturityLevel3REQD,TS,PI,VER,VAL,OPF,OPD,OT,IPM,RSKM,DAROverviewIntroductionStructureoftheModelModelTerminologyMaturityLevels,CommonFeatures,andGenericPracticesUnderstandingtheModelUsingtheModelMaturityLevel2REQM,PP,PMC,SAM,MA,PPQA,CMAppendixesEngineeringREQM,REQD,TS,PI,VER,VALProjectManagementPP,PMC,SAMIPM,RSKM,QPMProcessManagementOPF,OPD,OT,OPP,OIDProcessManagementPAs-Goals-PracticesSupportCM,PPQA,MA,CAR,DARAppendixesCMMI-SE/SWStagedOverviewIntroductionStructureoftheModelModelTerminologyCapabilityLevelsandGenericModelComponentsUnderstandingtheModelUsingtheModelCMMI-SE/SWContinuous连续式的六个等级5Optimizing4QuantitativelyManaged3Defined2Managed1Performed0Incomplete连续式样例ProcessAreaREQMPPPMCetc543210Capability不同等级不同要求〔RM〕Specificpractices(CL1)SP1.1-1:ObtainanUnderstandingof

RequirementsSP1.3-1:ManageRequirementsChangesSP1.5-1:IdentifyInconsistenciesBetween ProjectWorkandRequirementsGenericpractices(CL1)GP1.1:PerformBasePracticesSpecificpractices(CL2)AlltheCL1&CL2SpecificPractices(+)SP1.2-2:ObtainCommitmenttoRequirementsSP1.4-2:MaintainBidirectionalTraceabilityofRequirementsGenericpractices(CL2)

AlltheCL1GenericPracticesplus(+):GP2.1:EstablishanOrganizationalPolicyGP2.2:PlantheProcessGP2.3:ProvideResourcesGP2.4:AssignResponsibilityGP2.5:TrainPeopleGP2.6:ManageConfigurationsGP2.7:IdentifyandInvolveRelevantStakeholdersGP2.8:MonitorandControltheProcessGP2.9:ObjectivelyEvaluateAdherenceGP2.10:ReviewStatuswithHigherLevelManagement不同等级不同意要求〔RM〕Specificpractices(CL3)AlltheCL1&CL2

SpecificPracticesGenericpractices(CL3)AlltheCL1&CL2GenericPracticesplus(+):GP3.1:EstablishaDefinedProcessGP3.2:CollectImprovementInformationSpecificpractices(CL4)AlltheCL1&CL2SpecificPracticesGenericpractices(CL4)AlltheCL1&CL2&CL3

GenericPracticesplus(+):GP4.1:EstablishQuantitativeObjectivesfortheProcessGP4.2:StabilizeSubprocessPerformanceSpecificpractices(CL5)AlltheCL1&CL2SpecificPracticesGenericpractices(CL5)AlltheCL1&CL2&CL3&CL4

GenericPracticesplus(+):GP5.1:EnsureContinuousProcessImprovementGP5.2:CorrectRootCausesofProblems阶段式表现MaturityLevelProcessAreaProcessAreaProcessAreaGenericGoalsSpecificGoalsCommitmenttoPerformAbilitytoPerformDirectingImplementationVerificationCommonFeaturesCommitmenttoPerform:createspoliciesandsecuressponsorshipforprocessimprovementeffortsAbilitytoPerform:ensuresthattheprojectand/ororganizationhastheresourcesitneedstopursueprocessimprovementDirectingImplementation:collects,measures,andanalyzesdatarelatedtoprocessesVerification:verifiesthattheprojectsand/ororganization’sactivitiesconformtorequirements,processes,andproceduresGenericPracticesSpecificPractices2.管理级1.初始级3.定义级4.量化管理级有纪律的过程标准、一致的过程可预测的过程持续改进过程不可预测并且缺乏控制可重复以前的主要经验过程被描述，并得到良好理解过程被测量并受控关注过程改进5.优化级工程管理集成工程过程产品和过程质量管理变更五个成熟级别CMMI框架五个成熟等级和相应过程域OrganizationalInnovationandDeploymentCausalAnalysisandResolution5Optimizing4QuantitativelyManaged3Defined2ManagedContinuousprocessimprovementQuantitativemanagementProcessstandardizationBasicprojectmanagementOrganizationalProcessPerformanceQuantitativeProjectManagementRequirementsDevelopmentTechnicalSolutionProductIntegrationVerificationValidationOrganizationalProcessFocusOrganizationalProcessDefinitionOrganizationalTraining

IntegratedProjectManagementIntegratedSupplierManagementRiskManagementDecisionAnalysisandResolutionOrganizationalEnvironmentforIntegrationIntegratedTeamingRequirementsManagementProjectPlanningProjectMonitoringandControlSupplierAgreementManagementMeasurementandAnalysisProcessandProductQualityAssuranceConfigurationManagement1PerformedProcessAreasLevelFocus(IPPD)(IPPD)(SS)CMMIL1ActivityResultsToProduce特征：NoPlanJustdoit;Customeristester.CMMIL1的特征一般不能提供开发和维护软件的稳定环境。缺乏健全的管理实践，不适当的规划和反响式的驱动体系会降低良好的工程实践所带来的效益。在危机时刻，工程一般抛弃预定的规程，回复到仅作编码和测试。工程的成功完全依赖于有一个杰出的经理及一个有经验的、战斗力强的工程队伍。但当他们离开工程后，他们能使过程稳定的影响也随之消失。等级1组织的过程能力是不可预测的，过程是无序的。进度、预算、功能性和产品质量一般是不可预测的。实施情况依赖于个人的技能、知识和动机。CMMIL2ActivityResultsToProduce特征：Thinkbeforeyouact,andthinkafteryouact,justtomakesureyoudiditright.PlanningEvaluationInputToToImproveCMMIL2的特征已建立管理工程的方针和实施这些方针的规程。基于在类似工程上的经验对新工程进行方案和管理。到达等级2的目的是使工程的有效管理过程制度化，这使得组织能重复在以前类似工程上的成功实践。工程已设置根本的工程管理和控制。过程能力可概括为有纪律的，因为工程的方案和跟踪是稳定的，能重复以前的成功。由于遵循切实可行的方案，工程过程处于工程管理系统的有效控制之下。CMMIL3ActivityResultsToProduce特征：Organizationhavestandardprocessandmethods,

Everyprojectshouldusetheseprocessandmethods,suchastesttools.PlanningEvaluationInputToToImproveStandardsInputToInputToCMMIL3的特征全组织的开发和维护软件的标准过程已文档化，包括工程过程和管理过程，而且这些过程被集成为一个有机的整体，称为组织的标准过程。组织中有一个专门负责组织的过程活动的组，例如工程过程组〔EPG〕。这样的组织制定并实施全组织的培训方案。工程根据其特征剪裁组织的标准软件过程，建立工程定义过程。过程能力可概括为标准的和一致的；本钱、进度和功能性均受控制、对质量进行跟踪。整个组织范围内对已定义过程中的活动、角色和职责有共同理解。CMMIL4ActivityResultsToProduce特征：Predicttheresultsyouneedandexpectandthencreateopportunitiestogetthoseresults.PlanningEvaluationInputToToImproveStandardsInputToInputToToForecastCMMIL4的特征组织对产品和过程都设置定量的质量目标。对所有工程都测量其重要过程活动的生产率和质量。利用全组织的过程数据库收集和分析从工程过程中得到的数据。过程均已配备有妥善定义的和一致的度量。工程通过将其过程实施的变化限制在定量的可接受的范围之内，从而实现对其产品和过程的控制。开发新应用领域的所带来的风险是的，并得到精心的管理。过程能力可概括为可预测的，因为过程是已测量的并在可测的范围内运行。组织能定量地预测过程和产品质量方面的趋势。产品具有可预测的高质量。CMMIL5ActivityResultsToProduce特征：Createlessonslearned,anduselessonslearnedtocreate

morelessonslearned,thenmoreandmore……PlanningEvaluationInputToToImproveStandardsInputToInputToToForecastToImproveCMMIL5的特征整个组织集中精力进行不断的过程改进。为了预防缺陷出现，组织有方法识别出过程的弱点并预先予以加强。利用有关过程有效性的数据，识别出最正确技术创新，推广到整个组织。所有工程组都分析缺陷，确定其原因，并且认真评价过程，以防止类型的缺陷再次出现，同时将经验教训告知其它工程。过程能力的根本特征是不断改进，不断改善其工程的过程性能。为此，既采用在现有过程中渐进式前进的方法，也采用借助新技术、新方法进行革新的方法。案例分享波音工程工作量估计准确性统计.0%140%-140%..............................................................................WithoutHistoricalDataWithHistoricalDataVariancebetween+20%to-145%Variancebetween-20%to+20%

(MostlyLevel1&2)(Level3)准确度.(Basedon120projectsinBoeingInformationSystems)..........................................................................................................................................Reference:JohnD.Vu.“SoftwareProcessImprovementJourney:FromLevel1toLevel5.〞7thSEPGConference,SanJose,March1997.演练与讨论各小组讨论公司研发工程管理方面存在的主要问题，总结5－7条每个小组选派一名代表上台发表CMMI实施具体行动购置CMMI相关书籍学习参加CMMI相关培训通过访谈、历史工程分析等手段收集目前公司存在的差距，寻找改进点关键内容回忆工程成功3要素CMM/CMMI的产生背景CMMI的4种模型、2种表达法CMMI每个等级的特点CMMI的22〔2＋1〕个过程域CMMI过程域的4个类别单元二、组织与角色课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2、组织与角色4、需求开发、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程筹划、集成工程管理6、风险管理7、配置管理8、产品与过程质量保证9、工程监督与控制10、度量与分析11、产品集成、验证、确认12、其他管理领域13、CMMI工程实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握CMMI相关组织角色定义掌握业界最正确的工程团队模式推荐读物：?把信带给加西亚??西点军校领导魂?优秀工程团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任团队的开展历程团队精神与工作绩效不同组织结构的特点组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职产品开发团队中的角色不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师核心小组的构成PDT是临时小组工程开始时成立工程发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对工程成败负责PDT：Product〔Project〕DevelopmentTeam产品〔工程〕开发团队核心工程小组组长LPDT的职责领导整个工程小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将工程目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务方案和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供工程的进展情况工程经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的方案技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的方案技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力工程经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使工程成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性工程经理的性格特征老实、正直、热情沉着、冷静、果断、反响敏捷多面手、自信、有进取心精力充分、坚韧不拔善于沟通、善解人意工程经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加工程经理知识和技能培训〔内部、外部〕自我批评总结，改正错误〔批评与自我批评〕资源池集中培养〔挑选、培养、考核〕核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在工程决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的方案、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报工程情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的工程方案和预算在职能部门内对设计/工程进行评审外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的工程任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反响JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原那么、工具和标准协调跨工程的技术合作、经验共享开展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门工程支持PDT工作确定工程开发的人员及资源参与设计及评审工程级团队CMMI相关组织MSGEPGCMGQAGCCBMRMAG分配资源评审管理优化情况代表MSG行使日常监控经常为MSG中一员体系培训、引导监控日常体系运行收集优化信息收集工程度量数据计算公司PCB推行配置管理制度领导工程CMO进行配置管理公司级CCB监控、审批公司级变更EPG的组成和职责组成通常包含5～8人包含：资深工程经理、技术专家、资深QA、资深配置管理人员职责公司标准、流程标准的建设工作培训课程安排和执行提高开发人员和QA的职业素质组织过程数据库建设和维护度量数据的分析和质量目标的建设核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养表达业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优一些公司采用核心工程小组未能成功的原因职能部门与工程小组的权责划分不清工程小组内部的角色和责任不明晰工程小组没有得到适当的授权〔授权过程缺失〕工程小组成员没有全心投入到工作中去工程小组办事仅停留在书面上，流于形式工程小组长能力有限，同时又缺少指导演练与讨论展现目前公司的工程组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界工程经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的工程经理模型每个小组选派一名代表上台发表CMMI实施具体行动任命MSG、MR、EPG、QAG、CMG、MAG、CCBEPG开始具体领导实施CMMI工程开始定时召集EPG例会、MSG例会关键内容回忆团队的特征、团队的开展历程角色的定义、核心小组法核心小组长、核心组成员、外围小组、部门经理的角色职责MSG、EPG、QAG、CMG、MAG关系与职责定义单元三、DESIGNFLOW课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2、组织与角色4、需求开发、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程筹划、集成工程管理6、风险管理7、配置管理8、产品与过程质量保证9、工程监督与控制10、度量与分析11、产品集成、验证、确认12、其他管理领域13、CMMI工程实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握什么是流程，为什么需要流程？了解业界最正确的研发流程体系结构掌握DESIGNFLOW方法推荐读物：?绩效改进消除管理组织图中的空白地带?案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的程序没有做任何改变，模具也是原来的。〞问题究竟在哪呢？……流程是企业的价值创造链组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制流程体系设计需要结构化、层次化

DesignFlow图表构画出人们如何工作及交互作用的运作情形流程范围界定〔按里程碑的方式划分和连接子流程〕通用的二维流程图结构说明了一个以客户为中心的端到端的观点识别流程中的客户接触点流程图的活动框同一时间发生的活动垂直排列活动之间的逻辑关系流程图中循环〔流程中潜在的返工点〕的表示方式二维流程图的主要构件及其标准流程的活动符：流程的判断符：流程的角色框：流程的连接线：流程的返工符：流程的结束符：流程的模板符：流程的客户线：Workshop:现场进行流程优化的工作坊WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS－IS到TO—BE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。每次工作坊0.5－1天，可以梳理1－3个子流程。四类活动所消耗时间的比较创立故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、rootcause、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果创立流程模型的思考问题您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁〔角色〕提供活动的输入?您的下一个接口环节〔角色〕是谁?活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反响其内涵?是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?工程主干流程需要详细到什么程度？活动需要多个职能领域角色参与简单的传递活动不需要定义责任主体没有转移前，活动不需要拆分关键监控点〔业务决策、技术评审〕需定义偶发事件和个案不需要定义重复、例行工作不需要定义兼顾不同类型工程的运作流程定义的五类根本文档流程图类过程〔流程〕说明类方案、设计、报告类评审要素类指导书、操作指南类演练与讨论用DESIGNFLOW的方法展现公司目前的工程开发流程分析现状流程中存在的问题、如何解决角色是否完备活动是否缺失活动标准是否明确活动先后次序是否正确每个小组选派一名代表上台发表CMMI实施具体行动制定公司级的流程制作标准〔流程图格式、过程说明格式、模板的模板、角色定义标准等〕分析公司工程模式的类别EPG召集相关角色梳理公司各类工程主干流程关键内容回忆DESIGNFLOW方法工程主干流程需要详细到什么程度WORKSHOP方法单元四、需求开发与需求管理课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2、组织与角色4、需求开发、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程筹划、集成工程管理6、风险管理7、配置管理8、产品与过程质量保证9、工程监督与控制10、度量与分析11、产品集成、验证、确认12、其他管理领域13、CMMI工程实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握需求管理的目标掌握需求层次性、KANO、市场需求收集途径客户需求的8要素：＄APPEALS掌握好的需求的标准推荐读物：?需求分析?需求管理的目标目标1:控制需求并建立需求基线需求需通过评审和认可客户需求、产品需求目标2:工程工作产品和活动与需求基线保持一致基线1基线2基线3变更需求的层次产品层次潜在产品附加产品期望产品基础产品核心利益平安需要尊重需要成就需要关心需要生理需要需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模式市场、需求、规划、开发关系图A路径是鼓励尽可能采用的方式；B路径必须增加；C路径的需求数量要尽可能的减少

。产品需求与产品平台的关系市场需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家参谋团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈工作结果现场问题解决网上设备巡检采集方法的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会★★★专家顾问团★★★★★间接需求探针★★★★★用户访谈★★高层技术交流★★★★★用服高层交流★★★合作开发★★★产品试用★★现场支持★★售后反馈★★需求采集的要点多问多听，不要推销你的想法对于听到确实认，确保理解对方的意思表现的“无知〞些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方客户需求八个方面＄〔Price〕价格A〔Availability〕可获得性P〔Packaging〕包装P〔Performance〕性能E〔Easyofuse〕易用性A〔Assurances〕保证L〔Lifecyclecosts〕生命周期本钱S〔Socialacceptance〕社会接受程度要素细分购买要素要素描述＄技术、管理成本、研发成本、配套费用等A行销、渠道、交货期、广告、定购等P销售界面、布局、颜色、尺寸、结构等P速度、功率、规格、容量、精确度等E安装、升级、图形化、在线帮助、文档等A可靠性设计、服务机构、冗余度等L寿命、升级费用、培训费用、能源、服务等S顾问、标准、形象、专利、责任、保密等需求分析步骤确定谁是客户客户访谈客户期望和需求定义确定客户购置标准和需求优先次序分析差距找出改进点客户访谈利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的参加客户的声音〔VOC〕中去在业界最正确的公司在首选的搜集客户声音的方法——访谈单个的客户资料来源：BestPracticesSurvey1994演练与讨论结合历史工程经验，本工程的客户访谈，需要问客户哪些问题?从而更多地挖掘客户需求其中包含潜在需求每个小组选派一名代表上台发表单项需求采集模板…部门:…………姓名:………..联系方式:……………采集的活动公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景客户情况介绍客户的描述产生的原因…客户的评判需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度(提供与不提供)竞争评判优先度头脑风暴法用于内部需求挖掘不要对idea进行打击互相借鉴别人的idea尽可能多地提出idea借鉴现有想法记录所有想法享受乐趣无优先等级可随后分组思维流故事板需求的分层特征市场需求〔产品族〕市场需求〔产品族\行业〕市场需求〔产品〕市场需求〔版本需求〕设计需求设计规格内部需求〔可维护性需求、可测试性需求〕标准标准需求标识规那么R.TYPE.FI.NNN需求的标志需求的类型：接口需求－INTF功能需求－FUNC性能需求－PERF简要的特性标志：用户管理－UM环境管理－EM设备管理－FM递增序列编号001，002，……产品包需求内部需求可测试需求可效劳需求可靠性需求重用需求客户需求工程需求包软件需求的类别每个需求都要唯一编号演练与讨论用头脑风暴的方法收集分析演练工程的需求每个小组选派一名代表上台发表好需求的标准市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程〔NPD〕涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务方案书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求市场管理与产品开发管理任务书的作用：正式启开工程指导工程团队运作〔工程定位、指标〕任命工程组成员市场管理过程工程开发过程工程开发团队工程开发团队工程任务书工程里程碑时间要求工程的整体描述〔什么产品、核心功能、目标市场、销售渠道等〕主要竞争对手和市场份额产品的核心竞争优势战略目标版本规划全部预算收入估算团队成员MSG签字需求双向跟踪机制URSSRSHLDLLDCODEUTPITPSTPUATP配置项变化，引起关系变化，需及时更新RTMCMMI关于需求管理过程域目的:维护需求，并且确保能把对需求的更改反映到工程方案、活动和工作产品中。主要活动：审查需求，确保就需求达成一致，从而支撑工程筹划执行；收集需求的变更，并维持对需求和所有产品和构件的双向跟踪。……CMMI描述的CMMI关于需求开发过程域目的:产品和分析顾客需求、产品需求和产品构件需求。主要活动：收集和协调相关利益者的需要，建立顾客需求，建立与顾客需求一致的产品和产品构件初步需求，工程生命周期持续的需求开发。……CMMI描述的CMMI实施具体行动制定客户参与过程制定?工程需求说明书模板?制定?需求分析指导书?制定?客户需求调研问题列表?制定?需求跟踪矩阵〔RTM〕模板?关键内容回忆需求管理的目标需求的层次性、KANO市场需求收集的方法和本卷须知＄APPEALS软件需求的类别好需求的标准单元五、工程筹划与集成工程管理课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2、组织与角色4、需求开发、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程筹划、集成工程管理6、风险管理7、配置管理8、产品与过程质量保证9、工程监督与控制10、度量与分析11、产品集成、验证、确认12、其他管理领域13、CMMI工程实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握工程方案制定方法掌握工程估计方法掌握工程方案包内容掌握工程裁减方法推荐读物：?微软的秘密?工程方案的作用凡事，预那么立，不预那么废严谨的方案＝工程成功的一半研发过程资产库--PALPAL质量管理体系方法论工程过程记录PCB样例库风险库工具裁减记录工程开工会PM主持工程目标明确描绘工程远景团队介绍、汇报关系确定领导发动培训版本化产品开发市场需求特性非常多全部实现，周期变长，失去时机窗全部实现，资源投入太大实现不确定需求，导致需求变更版本化开发〔抢占稳固拓展市场〕工程方案阶段文件工程主方案〔包含质量方案〕工程进度方案工程风险管理方案工程配置管理方案工程测试策略工程估计记录与报告工程过程手册〔PHB〕工程方案包方案支撑文件过程裁减HLDLLD软件设计EPG规模下于7KLOC开发工程裁减的根本原那么裁减要基于公司的规定裁减要基于工程的实际情况裁减要基于工程的历史经验裁减≠裁缝裁减的责任主体是PM&QA思考工程执行过程中的频繁变更，往往是因为我们工程方案不完备，结合历史工程经验教训，思考我们工程方案文档中应该表达哪些内容？工程过程手册〔PHB〕01工程生命周期模型选择02工程阶段定义2.1阶段A2.1.1阶段活动定义2.1.2阶段规程03工程公用规程04裁减记录工程方案制定的原那么由上往下制定，自下往上修订方案最好要分层分级，面向不同角色不同层级的方案要考虑协调一致性与资源部门沟通，保证方案与资源协调自上往下制定订修上往下自资源70％30％软件工程估计的时机SOW工程方案工程开工SRSHLDLLDCODEUTITST工程发布工程解散STPITPUTP方案实现发布必须的估计时间点可选的估计时间点软件工程生命周期估计的一般过程规模估计工作量估计进度/资源估计批准估计结果SOWPAL关键资源风险库工程资源方案的编制基于WBS的工作量估计根据历史数据确定生产率计算工作投入量〔人天〕根据资源同质化确定资源数量转化同质资源确定实际资源基于进度平衡资源演练与讨论参考发放的资料，确定工程的阶段人力资源需求每个小组选派一名代表上台发表专家感悟“软件工程领域中为迎合投资者意愿而制定错误的进度方案的现象比其他工程学科中更为普遍。对于由管理人员草率做出的、没有经过定量分析、缺乏数据支持的进度估算，让开发人员冒着失去工作的风险强硬地反对，确实有些勉为其难。〞－FREDERICKP.BROOKS工程进度方案编制活动定义活动排序活开工期估计进度方案制定进度控制流程定义范围约束风险分析PBSWBS依赖关系轻重缓急分析并行工程类比法专家法三点法推测法关键路径快速跟踪法汇报方案测评方案变更管理工作分解结构〔WBS〕产品分解结构〔PBS〕产品分解为构件的分级结构工程方案制定的关键输入界定工程范围，便于形成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样例活动的三种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法〔WidebandDelphi〕三点法〔PertSizing〕推测法专家估计法角色定义PM〔准备、任命〕估计协调员〔组织、协调、效劳〕估计员〔实际估计、4人、测试专家〕产品经理〔批准〕QA〔引导、监督〕专家估计过程确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员产品经理PAL估计表单会前会中会后分解约束前提条件明确出口准那么发现偏差讨论再估计三点法〔PertSizing〕估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。IBM估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准进度方案形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度方案较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度方案形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定方案，求得方案的最优方案，并据以组织和控制开发进程，到达预定目标的一种科学管理方法。进度方案时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称WBS序号工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF演练与讨论各组根据小组所选演练工程：列出WBS表画出PERT图找出关键路径每个小组选派一名代表上台发表功能点数与代码行数的转换关系程序设计语言LOC/FP(平均值)汇编语言320C128Cobol106Fortran106Pascal90C++64Ada9553VB32PowerBuilder16SQL12系统规模与活动比例占开发时间的比例系统规模〔代码行〕资料来源：?codecomplete?,SteveMcConnell工作量分布与质量后果工作量分布系统测试前问题发现比例案例公司业界最正确软件工程估计的简单规那么功能点=语句数/100规那么1：文档页数＝功能点*1.15规那么2：测试用例数=功能点^1.2规那么3：潜在臭虫数=功能点^1.25规那么4：开发所需月数=功能点^0.4规那么5：开发所需人数=功能点/150规那么6：每月22天*每天6小时这些简单的规那么难以精确评估现实的软件开发工程，仅供参考(?IEEEComputer?1996年第3期)一份乐观估计的严重后果提交报告日期预计交付日期预计剩余的开发时间实际剩余的开发时间估计偏差率（％）84年9月85年9月365天1887天8185年6月86年7月395天1614天7686年1月86年11月304天1400天7886年6月87年6月334天1245天7387年1月87年12月334天1035天6887年6月88年2月245天884天7288年1月88年6月152天670天7788年6月88年10月122天518天7688年8月89年1月153天457天6788年10月89年2月123天396天6989年1月89年5月120天304天6189年6月89年9月92天153天4089年7月89年10月92天123天2589年8月89年11月92天92天089年11月89年11月000如何保证方案按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，工程优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效别离关键路径法〔CPM〕图中红线路径即为关键路径：WBS1＋WBS2＋WBS3关键路径就是漂移量等于0的那条路径快速跟进法有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLDB结束－开始AAB有条件地将B提前工程方案目的:建立和维护工程方案，包括建立方案，获得对方案的承诺，维护方案。主要活动：定义工程生命周期，建立工作分解〔WBS〕，估算工作量和本钱等，建立工程进度方案〔含里程碑〕和预算，工程文档管理方案，识别工程风险，资源方案，人员方案及特殊技能要求，评审方案，批准方案，维护整体工程方案。……CMMI描述的集成工程管理目的:按照从组织标准过程集剪裁的过程建立工程过程定义，建立工程集成方案，按工程集成方案管理工程和相关人员。具体活动:使用组织标准过程集建立工程过程定义，使用组织过程资产和度量库来估计，建立工程集成方案，使用集成方案管理工程，补充过程资产，和相关人员协调处理问题。……CMMI描述的PPCMMIL2的过程域工程过程是工程经理自己定义的工程估算可以拍脑袋各功能领域可以自己做自己的方案IPMCMMIL3的过程域工程过程是从组织标准过程裁剪的工程估算要用过程资产库中的信息要把各功能领域集成起来做方案PP与IPM的区别CMMI实施具体行动制定工程方案与控制过程制定?裁剪操作指导书?制定?工程估算操作指导书?制定?专家估计模板?制定?PERT估计模板?制定?工程方案模板?关键内容回忆版本化产品开发工程过程裁减PHB估计时机、估计过程、4种估计方法WBS、PBS、CPM、快速跟踪法工程主方案单元六、风险管理课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2、组织与角色4、需求开发、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程筹划、集成工程管理6、风险管理7、配置管理8、产品与过程质量保证9、工程监督与控制10、度量与分析11、产品集成、验证、确认12、其他管理领域13、CMMI工程实施与评估本单元学习目标学习目标：了解研发工程风险管理的模型掌握识别风险的方法掌握风险评估和排序以及风险响应方案制定的方法推荐读物：?与熊共舞?什么是风险风险〔risk〕是可能发生的、潜在的问题〔issue〕是已经或肯定要发生的风险管理模型风险识别制定风险管理方案风险评估风险跟踪和监控工程风险库01工程组02工程组03风险处理责任人/工程组04风险管理员05公司工程管理部门风险响应方案跨工程风险管理风险标识访谈、调查头脑风暴〔Brainstorming〕专题讨论会〔WORKSHOP〕历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法〔SubjectMatterExperts〕风险标识提问单常见的风险类别市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户效劳风险工程管理风险风险评估风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数＝风险概率×风险影响度制定风险管理方案根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地方案处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险四种风险响应措施躲避/缓解储藏转移接受/忽略风险管理方案例如风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术风险该产品开发人员投入不足的冲击HighMediumHigh产品开发的发布推迟两个月向公司申请增加开发人员，确保计划的完成项目经理2软件模块级需求风险管理方案评审风险识别是否全面？风险描述是否确切，措辞是否适当？风险定级是否偏高/偏低？是否应给出有效的风险躲避措施？是否明确响应方案的触发条件？是否明确每个风险的责任主体？风险控制风险控制：对风险管理和响应方案进行监控并确保顺利实施的过程风险控制的目的：最小化风险对工程的影响风险控制是产品生命周期内持续进行的活动风险控制通常采用分级控制模式风险控制的主要内容实时监督和更新风险管理方案识别新的风险并更新方案，确保新风险被管理对超出控制范围的风险进行风险升级通报相关风险的变化，便于跟踪和分析将风险提交EPG，从而更新风险数据库RDB风险管理活动中的角色和职责角色职责项目经理对本项目的风险识别、评估、计划和控制负总责核心小组成员在风险管理中在专业、细节方面协助项目经理对项目的本领域风险进行统一管理，并向项目经理负责风险管理员（RMO）作为风险管理的项目经理代表，对各个风险责任人的风险管理情况进行日常跟踪，并向项目经理汇报风险责任人负责相应风险的评估、制定