EX10-1 安装工程项目管理基础知识(上)

第十章建筑设备安装工程项目管理知识演示与互动学习目录01项目管理概述安装工程项目管理概述02EX10-1安装工程项目管理基础知识01整体化项目管理要素的项目管理0203工程项目综合协调管理EX10-2安装工程项目管理实施方法ⅠEX10-1安装工程项目管理基础知识(上)Ⅱ01项目管理概述EX10-1安装工程项目管理基础知识02安装工程项目管理概述2.3互动学习2.1安装工程项目管理概念2.2安装工程项目管理的理论框架1.1项目管理概念1.2项目管理相关基础理论1.3基于一般管理理论的项目管理1.4互动学习Ⅲ项目管理概论知识脉络项目管理概念项目的概念项目管理的本质项目管理的产生与发展项目管理相关基础理论管理理论的发展阶段项目管理基础理论基于一般管理理论的项目管理职能化的项目管理古代的项目管理国外项目管理发展我国项目管理发展科学管理理论一般管理理论现代管理理论计划管理组织管理领导管理控制管理进度计划管理成本计划管理质量计划管理计划管理介绍组织管理概述组织结构形式领导管理概述领导理论介绍控制管理概述控制过程控制类型001项目基本特点：一次性：每个项目都是有始有终，所以项目是一次性的和有始有终的。目标性：任何项目都是为实现一个组织的特定目标服务的。约束性：每个项目都会受到某种程度的的项目所处客观条件和项目所需资源上的制约。周期性：一个项目从启动到交付使用，都要经历不同的发展阶段（如准备、实施和收尾），需要完成不同阶段的特定任务，也就有了所谓的生命周期。组织临时性：项目开展需组建相应地项目组织，在项目生命周期结束后，项目组织通常随之解散。结果不可挽回性：项目实施是一个动态过程，它具有较大的不确定性，也存在各种风险，如果考虑不周、设计失误或质量不高，必将给以后的使用带来无法挽回的后果。项目作为被管理的对象，是在一定约束条件下，为实现特定的目标而开展的一次性、动态的任务过程。1问题：项目（Project）与日常运维（Operating）的差别？1.1项目管理概念项目管理概述项目管理的概念美国项目管理协会（PMI）认为：项目管理主要任务是综合应用各种知识、技能、手段和技术等要素，将其投入到项目活动中，以满足或超过项目所有者对项目的需求和期望。《中国项目管理知识体系》项目管理定义为：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目开展高效的计划、组织、指挥和控制，在综合、协调、优化的运作下实现项目全过程的动态管理和达到特定的项目目标。简言之，项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、控制和协调，以实现项目的目标。01项目管理的本质

从项目管理的内涵来看，项目管理的本质：无非是对项目实施的过程优化。项目有自己既定的目标和约束条件，每一个节点的决策决定了项目的进展方向与步长。项目管理就是根据既有的约束条件，通过进度、成本、质量等各个因素的综合考量，对项目进行优化决策，实现项目带来效益的最大化。确定目标约束决策（方向+步长）目标效益最大化项目管理概述2项目管理的产生与发展项目管理究竟起源于何时，现有的文献没有明确的记载。但纵观历史不难发现，古今中外很早都出现了项目管理。早在4000多年前项目管理的思想就已经出现，世界著名的胡夫金字塔便是一个我们不得不提及的项目。如此庞大的工程，若没有一个系统的项目管理，是不可想象的。早在春秋战国时期，我国就开始了对万里长城的修筑，那时想必项目管理的思想就早已出现在华夏大地了。胡夫金字塔（建于公元前2690年左右）万里长城（始建于春秋战国时期）01项目管理概述3项目管理的产生与发展虽说项目管理的起源没有明确的记载。但用于项目管理的科学方法，早在20世纪初人们就开始探索。国外项目管理科学技术的产生与发展如下所示：20世纪初“二战”后期20世纪60年代“二战”前期20世纪50年代甘特图：美国人甘特发明了横线图项目管理概念：源自于美国实施的曼哈顿项目网络计划技术：美军全面推广，并在世界范围得到重视里程碑系统：国防工程、大型项目计划和控制的重要应用工具网络计划技术：开发推广与应用20世纪70年代后项目管理新突破：合同、进度、质量、成本等多方面管理01项目管理概述4项目管理的产生与发展在我国，项目管理科学方法的应用起源于20世纪60年代，分别是由老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法以及华罗庚推广的“统筹法”。国家科学技术委员会也有计划地引进了国外大型科技项目的管理理论和方法。20世纪60年代20世纪80年代20世纪90年代20世纪70年代鲁布革水电站我国研制第一代战略导弹武器系统时，引进网络计划技术、工作任务分解系统（WBS）等技术并结合国情建立新的组织管理理论。现代项目管理方法在国内得到推广应用，一批国内外专家学者在国内介绍并推广了项目管理。国内各综合性大学陆续开设项目管理这门课程。建设部进一步提出全行业推进综合改革，全面推广项目管理。从国外引进全生命管理概念，派生出多种管理理论和方法，并应用于上海宝钢工程等许多大型工程。鲁布革水电站工程运用项目管理的方法对这一工程进行了有效的管理，收到了很好的收益。2000年以后美国项目管理协会的项目管理专业人员PMP认证进入我国，国际项目管理专业资质认证也相继进入，多所大学开始项目管理硕士招生。01项目管理概述51.2项目管理相关基础理论管理理论发展主要经历了三个重要阶段，即古典管理理论、行为科学管理理论、现代管理理论，这在CH11课件有详细介绍。其中影响最为深远的有科学管理理论、一般管理理论和现代管理理论体系。代表人物主要内容代表作科学管理理论弗雷德里克·泰勒管理要科学化、标准化;要倡导精神革命，劳资双方利益一致。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化、

标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。他被誉为是科学管理之父。《科学管理原理》和《科学管理》一般管理理论亨利·法约尔一般管理思想的基础有四个关键问题，它们是劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围。另外，还有一些概念，如纪律、统一指挥、统一领导、职工报酬原则、个人利益与整体利益的关系、集权和团队精神等。《工业管理和一般管理》:标志着一般管理理论的形成现代管理理论彼得·德鲁克这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现。当时林林总总共有十一个学派：经验主义管理学派，人际关系学派、组织行为学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派、经营管理学派。《管理实践》和《21世纪的管理挑战》01项目管理概述6法约尔和一般管理理论法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。HenriFayol(1841~1925)人物简介：亨利·法约尔，法国古典管理理论学家，与马克斯·韦伯、弗雷德里克·温斯洛·泰勒并称为西方古典管理理论的三位先驱,。早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。他的研究是从办公桌前的总经理出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。主要贡献：他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论核心。01项目管理概述7项目管理基础理论法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”因为法约尔的14条原则和5要素在现代管理中已作为普遍遵循的准则，因而常被看成是极为一般的东西。其实，正因为这一“普遍性”才使他的理论成为管理史上的一个重要的里程碑。泰罗注重“哲学”和方法，法约尔注重“原则”和要素，他们的思想共同构成了古典管理理论的基础。法约尔的一般管理理论中提到的五大要素正是现代管理学家所认为的管理的五大职能；项目管理正是根据这五大职能展开，换句话说，法约尔的一般管理理论正是项目管理的主要理论基础。01项目管理概述8目前普遍认可的项目管理的职能是：计划、组织、领导和控制。故项目的管理也由这四大职能展开，我们称之为职能化的项目管理。计划职能组织职能领导职能控制职能对项目全过程、全部目标和全部活动编制计划，用一个动态的计划系统来协调控制整个项目，以便提前预见问题，使项目协调有序地达到预期目标。领导职能是指管理者通过行使所拥有的权力，引导、影响和激励组织成员为实现既定目标而努力的过程。通过职责划分、授权、合同的签订与执行和运用各种规章制度等方式，建立一个高效率的组织保证系统，以确保项目目标的实现。按照项目计划对目标进行分解，提出阶段性目标和各种指标定额，检查执行情况，以及对实施中的信息反馈、决策和调整来实现目标。01项目管理概述1.3基于一般管理理论的项目管理901项目管理概述职能化的项目管理——计划管理计划管理中，“计划”既是动词，也是名词。动词时，管理中的计划通常指制定计划，即通过科学合理地预测，权衡客观因素和主观因素，提出组织在未来一段时间内所要达到的目标以及实现该目标需要的途径和方法。名词时，就是我们通常所说的计划书，常用5W2H表示。01项目管理概述做什么（what）即预先明确所要进行的活动的具体内容和要求。为何做（why）即明确计划的原因、宗旨和目标，并进行论证。谁去做（who）即明确由哪个部门去做这项工作。何时做（when）规定计划中各项任务的开始时间和完成进度。在哪做（where）规定计划实施的地点和场所。怎么做（how）制定实现计划所要采取的措施、方法及相应政策。多少钱（howmuch）预算完成计划所需要的资金投入。1）计划可以给出方向，减少变化的冲击。2）计划是一种协调的过程。3）计划可以减少不确定性。4）计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。5）计划设立目标和标准以便进行控制。计划的目的计划对决策确定任务和目标，并对选好的目标提供一种合理的实现方法。任何计划的制订都离不开决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续，是决策的组织落实过程。计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。计划的意义1001职能化的项目管理——计划管理在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指出过：“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。”它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理活动中的作用：指明方向计划是对未来行动的筹划与预先安排，有助于明确整个组织今后的努力方向。预测变化，减少冲击“凡事预则立，不预则废。”在未来，无论是组织生存的环境还是组织自身，都具有一定的不确定性和变化性。这就要求组织能及时发现机会以便早做准备，或能及时预见威胁应对万一。减少浪费开发全面的分层计划体系，并通过设计好的协调一致、有条不紊的工作流程来综合协调组织中的各种活动，可以避免不协调现象的发生，最大限度地减少资源浪费。便于控制计划是控制工作的依据与标准。组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础。11项目管理概述职能化的项目管理——计划管理项目计划是工程项目的决策过程，工程项目计划规定了项目实施的目标和实施方案，是工程项目实施的指导文件。工程项目计划管理可概括成计划编制（P）、计划实施（D）、计划检查（C）和采取措施（A）四个过程。也称为PDCA循环。计划P实施D检查C采取措施A01项目管理概述计划职能的基本特征：目的性主导性普遍性效率性创造性时效性计划的目的性特点是因为计划可以给出方向，减少未来变化的冲击并设立标准以便于控制。主导性是指计划相对于其他管理职能处于主导地位，管理过程中的其他职能只有在计划工作完成之后才能进行。虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们在工作中都由计划指导，计划工作在组织中各级部门的工作中都是普遍存在的。计划工作的任务不仅要确保目标实现，而且要从众多方案中选择最优的，以求资源的合理利用和提高效率。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会做出决定，因而它是一个创造性的管理过程。任何计划工作都有计划期的限制。超过计划的期限，计划就没有任何意义。1201计划是管理者的指挥依据管理者在制定计划之后工作并没有结束，他们还要根据计划进行指挥。计划是降低风险、掌握主动的手段计划是预期变化并且设法消除变化对组织造成不良影响或是抓住变化带来的机遇的一种有效的手段。计划是减少浪费、提高效益的方法计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率从而带来经济效益。计划是管理者进行控制的标准控制的所有标准几乎都来源于计划，没有这些目标和计划，控制工作就无从着手。职能化的项目管理——计划管理计划含义的辨识计划并不是规划未来未来是无法被预测和规划的，管理者能做的是立足现在，预测未来。计划并不能消除变化俗话说“计划赶不上变化”，但这并不说计划没用，计划的目的之一就是预测可能的变化从而制定有效的应变措施，将不利风险降到最低。计划并不减少灵活性计划意味着承诺，但不意味着“抱令守律”。首先计划并不是尽善尽美的，其次计划的实施者——人，具有很大的灵活性。正确的计划并不浪费管理者的时间有道是“磨刀不误砍柴工”，合理的计划不但不会耽误时间，相反，会为后续的工作节约大量的时间。计划管理的重要性13项目管理概述职能化的项目管理——计划管理项目计划系统：是项目计划编制的纲要，包括项目计划规格、项目管理计划两部分。施工质量规格设计规格研制规格材料采购规格设备采购规格工器具采购规格设计计划研制计划采购计划人力组织计划质量控制计划责权控制计划成本控制计划进度控制计划报表计划试生产计算验收计划后勤保障计划资金筹措计划市场开发计划原材料准备计划项目计划系统项目的计划规格项目的管理计划设计、研制施工规格材料、设备采购规格实施计划鉴定计划经营准备计划01项目管理概述14职能化的项目管理——计划管理调整优化计划提交审查批准付诸实施调查收集资料项目目标与环境分析项目工作说明、工作分析、测量工作的时间、资源网络结构计划确认各项工作的逻辑关系建立初始网络建模，进行时间、资料参数计算时间、资源满足要求否？形成可接受的网络计划否项目计划编制的程序是01项目管理概述15职能化的项目管理——计划管理进度计划管理项目进度计划:是项目未来行动方案在时间和空间上的统筹安排。它是用图表的形式表达一个拟实施项目或工程从项目前期决策、规划设计、实施准备、开始实施到项目全部完工的工期，确定各项实施活动在时间和空间上相互联系。

项目进度计划的重要性（1）项目进度计划是项目进度控制的依据。（2）进度计划是合理安排各种资源的依据。（3）进度计划是需要随着实施条件的变化而随时更新的。（4）更新后的进度计划是调整项目承包合同关系的依据。01项目管理概述16职能化的项目管理——计划管理进度计划管理常用项目进度计划的编制方法:主要有横道图法和网络图法。名称概述优点缺点横道图横道图是美国人甘特（Gantt）1917年提出的一种进度计划表示方法，它在国外也被称为甘特图。横道图是一种图和表相结合的进度计划表现形式，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，计划(实际)产量，计划(实际)开工或完工时间等。这种表达方式非常直观，并且很容易看懂计划编制的意图。1）简单、直观，非常容易看懂。2）制作简单，使用方便，便于各个层次的人员掌握和运用。3）能够清楚地表示工程活动的开始时间、持续时间和结束时间。4）不仅能表示进度计划，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划等相结合。1）不能很清楚地表达活动之间的逻辑关系。2）适用于手工编制计划。难以适应大的项目进度计划系统。3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路及时差。4）无法进行项目进度优化。网络图网络图(Networkplanning)是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业（箭线）、事件（又称节点）和路线三个因素组成的。在工程管理中，经常使用到网络图的概念。网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。1）能够明确表达各项工作之间的逻辑关系。2）通过时间参数的计算，可以找出关键线路和关键工作。3）通过计算，可以明确各项工作的机动时间。4）可以利用电子计算机进行计算、优化和调整。很难清楚地反映出流水施工的情况，时间节点不够直观，特别是双代号网络图绘图比较麻烦。01项目管理概述17项目管理概述成本计划管理项目成本计划是指在对项目所需费用总额或项目目标成本确定后，对项目实施过程的成本（费用）支出做出的合理安排，即为了确保项目实际执行中不超支，预先把目标成本分配到各个工作单元上去。项目成本计划是项目实施全过程中进行成本控制的基本依据，是建立项目实施（施工）成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

项目成本计划编制原则：（1）从实际出发的原则。（2）与其他计划协调的原则。（3）重视风险因素的原则。01项目管理概述职能化的项目管理——计划管理18职能化的项目管理——计划管理成本计划管理编制项目成本（费用）计划主要是对项目费用目标进行分解。根据成本控制目标和要求的不同，成本目标分解可以分为按成本构成分解、按子项目分解、按时间进度分解三种类型。在实际中，往往是将这几种方法结合起来使用，从而达到扬长避短的作用。（1）按成本构成分解。项目的成本主要分为建筑安装工程费用、设备工器具购置费用及工程建设其他费用。（2）按子项目分解。大中型的工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是有若干个分部分项工程构成的，因此，首先要把项目总费用分解到单项工程和单位工程中。项目成本分解也可以按项目、子项目、任务、子任务逐级分解。（3）按时间进度分解。工程项目的成本（费用）总是分阶段、分期支出的，资金应用是否合理与资金的时间安排有密切关系。为了编制项目费用计划，并据此筹措资金，尽可能减少资金占用和利息支出，就有必要将项目总费用按其使用时间进行分解。这种形式包括按年、季、月、旬做的成本计划。01项目管理概述19项目质量计划的编写要求：（1）基于项目质量策划。（2）项目质量计划要有针对性。（3）文字简介。（4）明确责任人和完成时间。（5）及时公布施行。（6）定期审核。职能化的项目管理——计划管理质量计划管理项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准，而做的项目质量的计划与安排。项目质量计划是质量策划的结果之一，它规定了与项目相关的质量标准、如何满足这些标准、由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。01项目管理概述项目质量计划意义：在项目管理过程中，策划项目质量特征、编制项目质量计划是保证项目成功实施的重要过程，“质量源于计划，而不是源于检查”是对项目质量计划重要性的充分说明。质量计划编制依据：（1）项目质量方针。（2）项目范围描述。（3）项目产出物的描述。（4）相关标准和规定。（5）其他信息。20组织管理就是通过管理者的运作使三个静态的组件动态化，即通过有机的组织结构，利用特定的人群达到明确的目标。职能化的项目管理——组织管理组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织既指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体；同时也指管理的一项基本职能，即组织工作。通常组织都具有三种共同特征，如图所示。明确的目标有机的结构特定的人群组织的特征01项目管理概述21职能化的项目管理——组织管理现代管理学之父彼得·德鲁克对组织架构的认知是：1）组织架构不是“自发演变”的。在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效，所以组织设计组织架构需要思考、分析和系统的研究。2）设计组织架构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。并且，基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。3）战略决定结构。结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。4）日常的经营管理、创新和高层管理。这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中，组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。01项目管理概述22职能化的项目管理——组织管理组织结构设计的基本原则组织结构设计：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，实际上就是在进行组织结构设计。为了能设计出适合组织实际的高效的组织结构，组织结构设计应遵循一些基本的原则，这些原则也是组织工作必须遵循的原则。1）因事设职与因人设职相结合的原则

2）统一指挥原则3）集权与分权相结合原则

4）有效管理幅度原则5）权责对等原则

6）柔性经济原则01项目管理概述合理的组织结构是实现组织计划的关键。所谓组织结构，就是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。常见的组织结构形式：组织结构的主要形式事业部式直线职能式混合施工队式矩阵式项目管理组织结构图23职能化的项目管理——组织管理①直线职能式直线职能式是一种集权式组织形式。直线职能式管理，其管理过程要求主线和辅线的命令相互协调统一。直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是：一方面权力从负责人到施工队自上而下形成直线控制，下级对上级负责，企业负责人通过其下各级负责人下达命令，实现纵向管理；另一方面，通过下属各职能部门对各专业分工进行横向领导。管理领导线路有两条：

主线（纵线）：总经理—职能部门经理\工程处、工区、施工队辅线（横线）：总经理、职能部门、专业施工队01项目管理概述优点：它快速、灵活、维持成本低且责任清晰，它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。企业总经理总经济师总工程师生产副经理副经理副经理职能部门职能部门各施工队职能部门职能部门直线职能式管理结构图24职能化的项目管理——组织管理②事业部式大型综合性企业，由于企业业务范围广，宜采用事业部式管理方式。这种方式将企业划分成若干个相对独立的职能部门，对各部门职能范围内给予较大的管理权力，由各部门对现场施工直接指挥。事业部式组织形式的特点：由专业职能部门直接管理、分工明确，保证决策正确；命令统一，执行畅通；但每个工程项目需要一套管理机构、人力资源需要量大；各职能部门横向联系不便。优点：职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。01项目管理概述企业总经理技术部采购部工程部财务部行政部人事部项目经理安全部检查部联络部工程项目部。。。事业部式管理结构图25职能化的项目管理——组织管理③混合工程队式项目经理：由企业任命项目经理，项目经理从企业各部门抽调或聘用各专业人员组成项目管理班子，抽调施工队组成混合施工队。混合工程队式管理组织结构如下图：混合施工队式的特点：管理人员和施工队在项目进行期间，与原部门脱离管理关系，重新组成新的项目管理经济实体，只对项目负责。项目完成后，人员返回原部门。优点：对象明确，权力集中；各专业现场配合管理、决策及时、工作效率高。适用于大型项目或工期要求紧的项目。01项目管理概述项目经理进度计划控制部门成本控制部门技术负责人各专业技术人员采购负责人采购检验运输等施工负责人现场施工计划安排、组织。。。混合工程队式管理结构图26职能化的项目管理——组织管理④矩阵式矩阵式管理方式综合了事业部式和混合工程队式管理的优点，一方面要求工程队专业分工长期稳定，另一方面要求项目组织有较强的综合性。适用于大型复杂的项目和企业，同时承担多个项目的管理。矩阵式的特点：把职能原则、对象原则结合起来，发挥项目管理组织的纵向优势和企业职能部门的横向优势。矩阵式管理方式对项目双向领导，要求管理水平高，项目经理责任大于权力，可利用尽可能少的人力实现多项目管理。优点：①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。01项目管理概述27职能化的项目管理——组织管理④矩阵式总经理副经理职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理矩阵式管理结构图01项目管理概述28职能化的项目管理——领导管理领导是有效管理的一个重要方面，是一项重要的管理职能。它把计划、组织和控制连接起来，是实现组织目标的关键环节之一。有效地进行领导，是现代管理者必须掌握的一项基本技能。领导的概念，历来有着不同的解释：管理学的鼻祖彼得·德鲁克认为：“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。孔兹认为：“领导是一门促使其部署充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。”在学术界引用较为广泛的是斯蒂芬·罗宾斯的定义：“领导就是影响他人实现目标的能力和过程。”01项目管理概述29职能化的项目管理——领导管理领导与管理领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。人们常将领导和管理、领导者与管理者混为一谈，实际上，二者之间既有联系又有区别。二者之间的联系：从行为方式看，领导和管理都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力构成看，二者都与组织层级的岗位设置有关。领导是整个管理的一种职能。

领导与管理的区别管理者领导者理性的有洞察力的坚持不懈灵活的善于解决问题善于鼓舞人心意志坚强勇敢分析力强有想象力有条文的有创新精神计划周密鼓励变革01项目管理概述30职能化的项目管理——领导管理领导的作用领导工作有赖于领导者，领导者在一个组织或群体中充当着重要角色，在带领和指导群体为实现共同目标而努力的过程中，起着关键作用。主要体现在以下几个方面。（1）指导作用。在人们的集体活动中需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认识所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径，因此，领导者有责任指导组织各顼活的开展。（2）协调作用。在集体活动中，即使有了明确的目标，但由于每一位成员的能力、性格、地位等的不同，加上各种外部因素的作用，个体在思想上产生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可避免的。因此，需要领导者通过沟通来协调群体内成员之间的关系，解决相互之间的冲突，使各成员之间保持和谐的关系，共同为实现组织的目标而努力工作。（3）激励作用。在一个群体中，人们的需求是多种多样的，工作动机也是不同的，而满足人民需要的条件和手段是有限的。这就需要领导者运用高超的领导艺术来激发鼓励其成员，调动其积极性，为实现目标而努力工作。01项目管理概述3101项目管理概述职能化的项目管理——领导管理领导理论有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，四个理论学派：20世纪40年代末主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的。20世纪40年代末至60年代末主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关。20世纪60年代末至80年代初出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响。80年代初至今大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。01项目管理概述32职能化的项目管理——领导管理领导特质理论--传统领导特质理论早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就认为领导者的特质是天生的。1）亨利的12种特性品质。亨利(W.Henry)1949年在调查研究的基础上指出，成功的领导者应具备12种特性品质：1.成就需要强烈，把工作成就看作最大的乐趣；2.干劲足，工作积极努力，希望承担富有挑战性的工作；3.用积极的态度对待上级，尊重上级，与上级关系较好；4.组织能力强，有较强的预测能力；5.决断力强；6.自信心强；7.思维敏捷，富有进取心；8.竭力避免失败，不断地接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进；9.讲求实际，重视现在；10.眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；11.对父母没有情感上的牵扯；12.效力于组织，忠于职守。2）在1969年吉布（Gibb）的研究认为天才领导者应该具有7种特质。善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。01项目管理概述33职能化的项目管理——领导管理领导特质理论--现代领导特质理论

现代特性理论认为：领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而可以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就。主张现代特性理论的学者提出了不少富有见地的观点。1）斯托格迪尔（R.M.Stogdill）的六类领导特质1.身体性特性2.社会背景性特性3.智力性特性4.个性特性5.与工作有关的特性6.社交性特性2）美国普林斯顿大学包莫尔（W.J.Baumol）提出的企业家应该具备的10个条件1.合作精神2.决策能力3.组织能力4.精于授权5.关于应变6.敢于求新7.敢担风险8.勇于负责9.尊重他人10.品德高尚3）在早期美国管理学家吉赛利（EdwinE.Ghiselli）提出了八种个性特征和五种激励特征他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等；五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。01项目管理概述34职能化的项目管理——领导管理领导行为理论--四分图理论行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。其中最著名是四分图理论、管理方格理论和PM领导理论。四分图理论领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面：着手组织和体贴精神。研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合，即可用两个坐标的平面组合来表示。领导行为四分图01项目管理概述35职能化的项目管理——领导管理领导行为理论--管理方格理论管理方格理论是用方格图表示和研究领导方式的一种理论。由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿创立。他们认为在企业管理的领导工作中会出现以生产为中心、以人为中心、以X理论为依据强调监督、以Y理论为依据强调自治的极端方式，为了避免这种片面的领导行为，他们于1964年发表《管理方格》一书，提出方格理论。“管理方格图”中9×9=81个小方格代表着不同结合的领导方式。布莱克和莫顿认为，将对生产的高度关心和对工人的高度关心结合起来是效率最高的领导方式。管理方格图01项目管理概述123456789987654321（5,5）型管理：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩。（1,9）型管理：周到地注意人们的需求。因而导致友善和舒畅的组织气氛，但工作成效缺乏保证。（9,9）型管理：工作由团队完成，在组织目标上有共同利害关系而相互依赖，同时又相互信任和尊重。能取得突出绩效。（1,1）型管理：为完成工作和保持组织的士气所需要的最低限度地努力。（9,1）型管理：以几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率。高低低高对工作的关心对人员的关心36职能化的项目管理——领导管理领导行为理论--PM型领导理论日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了闻名的领导行为PM理论。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的二维模型相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。PM型领导理论01项目管理概述37任务导向关系导向工作绩效好差有利中等不利IIIIIIIVVVIVIIVIII类型领导者与属下关系任务结构职位权力职能化的项目管理——领导管理领导权变理论权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的是菲德勒模型（Fredfiedler）。菲德勒（F.Fiedler）经过长期研究，提出了领导有效性的权变模型。他认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。领导效果的好坏取决于三个维度上的条件：领导者与被领导者关系、任务结构以及职位权力。如果这三个维度上的条件都好，情境对领导是有利的。菲德勒领导权变模型01项目管理概述好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱38职能化的项目管理——领导管理领导风格理论美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从20世纪３０年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。勒温的领导风格类型特征01项目管理概述

专制型民主型放任性权力分配权力集中于领导者个人手中。权力在团体之中权力分散在每个员工手中，采取无为而治态度。决策方式领导者独断专行，所有的决策都由领导者自己做出，不重视下属成员的意见。让团队参与决策，所有的方针政策由集体讨论做出决策，领导者加以指导、鼓励和协助。团队成员具有完全的决策自由，领导者几乎不参与。对待下属的方式领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标。为员工提供必要的信息和材料，回答员工提出的问题。影响力领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导。领导者对被领导者缺乏影响力。对员工评价和反馈的方式采取“个人化”的方式，根据个人的情感对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式。根据客观事实对员工进行评价。将反馈作为对员工训练的机会。不对员工的工作进行评价和反馈。39职能化的项目管理——控制管理控制是管理工作的具有封闭性质的职能。什么叫控制？法约尔在20世纪初对控制下的定义是:“控制包括核实所发生的每件是否符合所制订的计划、所发布的指示、所建立的原则，以便指出实施计划中的缺点错误并加以纠正和防止再度出现。"在管理过程中，控制是指衡量和矫正工作活动，使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现实距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。01项目管理概述从控制论的基本特征出发来考察管理系统，可以发现：管理系统本身就是一种典型的控制系统。管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的系统是一样的，都是通过信息反馈来揭示实际与标准之间的差，并采取纠正措施，使系统稳定在预定的目标状态上的。因此，从理论说：控制论的理论与方法，同样适用于分析和说明管理控制问题。早在1834年，著名的法国物理学家安培写了一篇论述科学哲理的文章，他进行科学分类时，把管理国家的科学称为“控制论”。40职能化的项目管理——控制管理诺伯特·维纳（NorbertWiener）（1894.11.26—1964.3.18）人物简介：诺伯特·维纳（NorbertWiener，1894年11月26日－1964年3月18日），美国应用数学家，控制论的创始人，在电子工程方面贡献良多，也是随机过程和噪声信号处理的先驱，提出“控制论”一词。作为控制论的创始人，维纳定义控制论为：“设有两个状态变量，其中一个是能由我们进行调节的，而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值，以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的基本特征第一个特征：要有一个预定的稳定状态或平衡状态。在项目管理中就是制定合理的成本、进度、质量计划。第二个特征：从外部环境到系统内部有一种信息的传递。在项目管理中就是收集工程信息并进行信息对比。第三个特征：这种系统具有一种专门设计用来校正行动的装置。在项目管理中就是采取纠偏措施。第四个特征：这种系统为了在不断变化的环境中维持自身的稳定，内部都具有自动调节的机制，换言之，控制系统都是一种动态系统。项目管理的控制本身就是一个动态控制。01项目管理概述41职能化的项目管理——控制管理现代管理活动中，控制的目的：控制工作要达到的第一个目的就是“维持现状”，即在变化着的外部条件下，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现容许偏差超出允许范围时，则及时采取必要的纠正措施，使系统处于相对稳定的状态，实现管理的既定目标。控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。在内、外部环境的影响下，原有的计划可能会暴露起初没有发现的弊端或对组织提出全新的要求，这时管理人员要积极思考，进行创新和改革，打破旧局面，重塑新局面。01项目管理概述控制的类型：控制根据时机、对象和目标不同，可分为预测控制、过程控制和事后控制。预测控制又称事前控制，是指一个组织在一项活动开始之前实施控制，及主管人员运用最新信息和经验教训，对可能出现的结果进行预测，“防患于未然”的一种控制手段。预测时切忌用力过猛，过度预测。过程控制又称事中控制，它是指在某项活动或工作过程中进行的控制，即管理者对正在进行的活动给予指导与监督，以保证其按规定的政策、程序和方法进行。事后控制也称结果控制，是在工作结束或行为发生之后进行的控制。发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。42职能化的项目管理——控制管理控制过程控制工作的过程涉及三个基本步骤：第一步是为应完成的任务制定标准；第二步是根据标准衡量工作绩效；第三步是鉴定偏差并采取措施纠正偏差。1）确立标准：确定控制对象；选择控制的重点；选择控制的标准。2）衡量工作成效：信息收集；信息对比。3）纠正偏差：进行差异分析；确定纠偏的实施对象；选择适当的纠偏措施。图1为传统的控制原理图。图2总结了工程项目控制的基本原理。对比传统的项目控制原理图，图2更加清楚地展现了工程项目控制的过程，明确了对比内容和两个阶段的判断依据。通过每一次循环，使得偏差不断缩小，以达到组织目标的实现。01项目管理概述43职能化的项目管理——控制管理图1传统控制原理图控制原理工程项目的控制通过检查、对比、分析和纠错等过程实现，整个控制过程是一个信息的采集、反馈及根据信息调节工程实施状态的过程，传统的控制系统原理图如下。项目实施检查、记录分析比较决策（纠正措施）标准知识、技术、方法、法规系统输入（人、财、物）输出01项目管理概述44制定计划和目标确定控制标准工程进行收集工程信息对照标准衡量成效适调(打破现状)纠偏(维持现状)分析偏差原因偏差强迫响应(内、外部干扰因素)初始干扰(预测与经验)计划值(成本、进度、质量)实际值(成本、进度、质量)超出允许范围允许范围之内因素是否可控否是职能化的项目管理——控制管理图2工程项目管理控制原理图01项目管理概述45职能化的项目管理——控制管理工程项目管理控制原理图中讲述了工程项目管理过程中控制的整个过程：首先根据以往的经验及专家的预测来制定计划和目标，然后确定控制的各个标准；在工程进行的过程中，需要及时收集工程信息（进度、成本、质量），与控制标准进行对比，及时发现偏差，若偏差在允许范围之内，则工程继续进行；若偏差超出允许范围，则需要分析出现偏差的原因，因素如果可控，则对工程进行适当纠偏，使其回归到正常范围；若因素不可控，则要分析是否是计划和目标制定的不合理，及时作出调整，使工程能够顺利进行。这个控制的判断伴随着工程的全部阶段，循环进行，直至工程顺利结束。01项目管理概述有效控制有效的控制系统应包括以下四点特征：（一）适时控制。适时性是指控制系统应该及时提供信息，迅速做出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。（二）适度控制。适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。避免控制过多和控制不足。（三）客观控制。建立客观的计量方法，管理人员必须谨慎、适当地去解释所获得的信息，从客观的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。（四）弹性控制。控制应具有足够的灵活性去保持对运行动态过程的应变能力，也就是说，应该具有一定的弹性。46一基础性知识1概述题2单选题3填空题二系统性知识三挑战性知识1概述题2单选题3多选题1概述题2选择题3思考题互动学习47互动学习（1）简述项目的概念及其特点。（2）项目管理为什么要制订计划？（3）制订计划时要避免什么认识上的误区？（4）比较横道图和网络图的优缺点。（5）法约尔是如何对控制下定义的?一、基础性知识1.概述题48单击可查看答案2.单选题（1）下面哪一项不是管理的主要职能。（）

A.计划B.组织C.调查D.控制E.领导（2）被管理学界称为“科学管理之父”的管理学家是（）。A.泰勒B.法约尔C.韦伯D.梅奥互动学习2.单选题（3）标志着一般管理理论正式形成的著作是（）。

A.《科学管理原理》B.《工业管理和一般管理》C.《管理实践》D.《21世纪的管理挑战》（4）战略性计划一般由（）负责制订。

A.操作者B.高层管理人员C.中层管理人员D.基层管理人员（5）下列不属于组织的基本特征的是（）。A.明确的目标B.有机的结构C.特定的人群D.完备的计划（6）激励的核心作用在于（）。A.加强领导B.提高组织效率C.调动人的积极性D.满足人的需要（7）控制的前提和依据是（）。A.组织B.领导C.计划D.协调（8）被誉为控制论创始人的是（）。A.亨利·法约尔B.诺伯特·维纳C.克劳德·艾尔伍德·香农D.贝塔朗菲49（1）从项目管理的内涵来看，项目管理的本质是

。（2）在我国，项目管理科学方法的应用起源于20世纪60年代，分别是由老一辈科学家

推广

的系统工程理论和方法以及华罗庚推广的

。（3）计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用，主要体现在

、

、

、

四个方面。（4）

是项目实施全过程中进行成本控制的基本依据，是建立项目实施（施工）

、

开展

和

的基础。（5）菲德勒经过长期研究，提出了领导有效性的权变模型。领导效果的好坏取决于三个维度上的

条件：

、

以及

。（6）控制工作要达到的两个目的分别是“

”和“

”。（7）有效控制的四个基本特征分别是

、

、

、

。互动学习3.填空题50答案提要：1.（1）项目作为被管理的对象，是在一定约束条件下，为实现特定的目标而开展的一次性、动

态的任务过程。项目基本特点：一次性、目标性、约束性、周期性、组织临时性和结果

不可挽回性。详见课件P1。（2）从计划的意义和目的来回答。（3）计划并不是规划未来，计划并不能消除变化，计划并不减少灵活性，正确的计划并不浪

费管理者的时间。（4）横道图的优点主要体现在其简单易懂，网络图的优点主要是能够明确表达各项工作之间

的逻辑关系。网络图的优点便是横道图的缺点，横道图的优点便是网络图的缺点。（5）法约尔在20世纪初对控制下的定义是:“控制包括核实所发生的每件是否符合所制订的

计划、所发布的指示、所建立的原则，以便指出实施计划中的缺点错误并加以纠正和防

止再度出现。"互动学习511.(1)—(5)

（3）B

解析：法约尔的《工业管理和一般管理》出版标志着一般管理理论正式形成。

（4）B解析：高层管理人员是战略性计划的制订者。（5）D解析：通常组织都具有三种共同特征：明确的目标、有机的结构和特定的人群。（6）C解析：激励的核心作用在于调动人的积极性。见课件中领导的作用部分内容。（7）C解析：计划是控制的前提和依据。（8）B解析：亨利·法约尔——一般管理理论，诺伯特·维纳——控制论，克劳德·艾尔伍

德·香农——信息论，贝塔朗菲——系统论。互动学习52答案提要：2.(3)—(8)2.（1）C解析：管理的五大职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。

（2）A

解析：弗雷德里克·温斯洛·泰勒被称为“科学管理之父”。2.(1)—(2)互动学习3.（1）对项目实施的过程优化。

（2）钱学森、“统筹法”。

（3）指明方向、预测变化，减少冲击、减少浪费、便于控制。

（4）项目成本计划、成本管理责任制、成本控制、核算。

（5）领导者与被领导者关系、任务结构、职位权力。（6）“维持现状”、“打破现状”。（7）适时控制。适度控制、客观控制、弹性控制。53答案提要：3.(1)—(7)（1）项目管理的核心任务是（）。

A.项目的目标控制B.项目的管理C.资源的控制D.资源的分配（2）“计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会做出决定”说的是计划

的（）特点。

A.首位性B.普遍性C.效率性D.创新性互动学习二、系统性知识1.概述题2.单选题（1）法约尔对管理学的主要贡献是什么？（2）简述PDCA循环原理。（3）简述控制管理的控制过程。54互动学习（3）某建设工程项目的管理按照矩阵组织结构模式运行，这个组织系统的特点是（）。

A.没有互相矛盾的指令源B.有纵向和横向的指令源

C.可能有多个矛盾的指令源D.指令源唯一（4）种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以补充水分。另一种

办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是（）。A.纠偏和调试B.调试和纠偏C.反馈控制和事前控制D.事前控制和反馈控制（5）某施工企业承揽了一个住宅施工项目，确定了项目目标的计划值，为了对项目目标进行动态

跟踪和控制，在项目实施过程中，下列各项工作中首先应做的是（）。

A.调整项目目标B.采取纠偏措施

C.收集项目目标实际值D.比较项目目标的实际值和计划值552.单选题（1）计划管理的过程有（）A.计划编制B.计划检查C.采取措施D.计划实施E.计划总结（2）根据成本控制目标和要求的不同，成本目标分解可以分为（）三种类型。A.按成本构成分解B.按参与人员分解C.按时间进度分解D按子项目分解（3）常见的组织结构形式有（）。A.直线职能式B.事业部式C.指挥部式D.矩阵式（4）下列领导理论属于领导行为理论的有（）。A.四分图理论B.领导权变理论C.管理方格理论D.PM领导理论（5）控制的基本类型有（）。A.事前控制B.事中控制C.事后控制D.综合控制互动学习3.多选题56答案提要：1.（1）法约尔的最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;；提出管理活动

所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论核心。（2）PDCA循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，

即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。它是全面质量管理

所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实

现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

（3）控制工作的过程涉及三个基本步骤：1）确立标准，2）衡量工作成效，3）纠正偏差。

详见课件P43。互动学习571.(1)—(3)2.（1）A

解析：考察对项目管理内涵的理解。项目的目标控制是项目管理的核心任务。（2）D解析：“计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会做出决

定”说的是计划的创新性特点。2.(1)—(2)2.（3）B解析：考察队矩阵型组织结构图的理解。矩阵组织结构模式同时兼有纵向和横向的

指令源。（4）B解析：考察对纠偏措施和调试措施的理解和区别。灌溉是调试，种耐旱作物是纠偏。（5）C解析：项目实施过程中，各项工作的顺序是计划，收集实际值，对比，纠偏。互动学习3.（1）ABCD解析：工程项目计划管理可概括成计划编制、计划实施、计划检查和采取措施

四个过程。（2）ACD解析：可分为成本构