风险管理经典案例01

风险管理经典案例012023/12/27风险管理经典案例01德隆倒下了，倒在2004年的春夏之交。当一个又一个强庄豪客没落于悲情的中国股市时，德隆没有倒下；三年的熊市，德隆没有倒下；即使在“德隆不倒，中国股市大盘难涨”之说甚嚣尘上之时，德隆也没有倒下。德隆似乎练就了“葵花宝典”，金身不破，成为笑傲江湖的“东方不败”。不仅没有倒下，还凭着旗下“三剑客”——新疆屯河、湘火炬、合金投资，横戈跃马，驰骋资本市场，高举着“产业整合”的大旗，演绎着资产并购的传奇。不仅是国内，更将大手伸向国际，极速构建的“德隆王朝”不仅让国内研究者眼热，而且也引起了国际经济界的热眼。一时间，德隆谱写一曲“笑傲江湖”，在中国资本市场混战中独领风骚，笑傲群雄。一、案例介绍案例1-1德隆王朝远去的背影风险管理经典案例01德隆：王朝是这样缔造的然而，德隆确实倒下了。鼎盛一时的德隆王朝正在分崩离析，正慢慢地离我们远去，高大而孤独的背影，留给我们的回味实在太多了。18年前，当一个青年人在新疆开设一个小型彩色照片冲印店时，谁也不会想到，十八年后，他旗下公司拥有的总资产高达222亿元。这是一个神话，一个真真切切的资本增值神话。神话的主人公就是德隆集团的掌舵人唐万里。也正是从这个小小的冲印店开始，“唐氏四杰”开始向世人讲述着一个资本极速膨胀的神话。作为一家民营企业，在中国经济体制改革过程中，德隆集团经历了由经营计划到经营产品、由经营产品再到经营资本的两个重大战略性转变。风险管理经典案例01横空出世：“唐氏家族五兄妹”唐万里：中华工商联合会主席团前主席。1956年出生。1977年“文革”刚结束，百废待兴。在“终结”一个时代之后，思想、知识、制度的藩篱都被拆除了。唐万新：1964年4月3日出生，出生乌鲁木齐的唐万新从祖籍地重庆万州转学至乌鲁木齐市八一中学初一年级，由于身材矮小，又是插班生，起初被置于边缘。然而，这并没有阻挡住唐万新天性的展现，热情、豪爽、重义气，极富号召力，当年年底就被推选为班长。1980年，随着思想解放带来人性回归，进而推动社会思潮的变革：朦胧诗、伤痕文学、西方哲学、政治话剧、喇叭裤、披肩发、迪斯科，还有邓丽君等流行歌曲一下子涌现出来。“把知识变成财富，把能力变成奉献”成为年青人的口号。这时，唐万新16周岁，正处于性格的塑成期。风险管理经典案例01追溯到20世纪50年代初，生于重庆万州的唐明中和生于陕西汉中的王玉玺在同济大学和陕西农业大学毕业后，一对情侣怀着与西部歌王王洛宾一样的梦想和悲情，从内地来到遥远的新疆，最后扎根乌鲁木齐。唐明中工作于乌鲁木齐市城建局（后改为规划设计院），任总工程师，王玉玺就任于乌鲁木齐市园林处处长。40年后，他们养育了在中国证券市场重组之风盛行时，横空出世、雄霸天下的“德隆系”五兄妹：唐万里（1956年出生，新疆师范大学化学系毕业）唐万华（女，1958年出生，现为北京友谊医院眼科医生）唐万平（1960年出生，新疆工学院毕业）唐万新（1964年4月3日出生，中国石油大学退学，新疆石油学院肄业）唐万川（1962年出生，北京邮电大学毕业）唐家五兄妹：江湖简称“万里平川一片新”。风险管理经典案例011986年，在时任中学化学教师的唐万里引导大学肆业的老四唐万新与几个朋友进入照相冲印业务。1995年以后，唐万里正式进入德隆并被弟弟们推为领头人。1997年5月，德隆在北京召开“达园会议”，实现从“项目投资”到“行业投资”的投资理念改变。此后，唐万里与兄弟一起进行了入主新疆屯河、合金投资、湘火炬的“三大战役”。2002年11月，唐万里当选为中华工商联合会主席团主席。20世纪90年代初，唐氏兄弟在法人股市场挖到第一桶金后，充分领略到了资本市场的魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。在介入“一级市场”和“二级市场”后，迅速完成资本原始积累，随后开始向“投资者”身份的转变。二、案例分析风险管理经典案例011996年，在德隆历史上值得大书特书的一年。德隆在这一年实现了资本市场上的“大跃进”——受让新疆屯河法人股。同时，德隆资本运作模式正式确立：产业整合、两翼并举。通过控股新疆屯河、合金投资、湘火炬A等上市公司，以配股增发的手段融得巨资，再继续向食品、电动工具、汽车零配件等行业扩张，而这些产业投资反过来促成德隆系股票价格的飞涨。庞大、复杂而神秘的德隆系出现在人们面前。在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产业整合”。其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此，“唐氏四杰”率领着德隆人苦打苦拼十几年，缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：1.产业一翼：斥巨资收购数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；2.金融一翼：德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。风险管理经典案例01唐万里放言，德隆真正的抱负就是做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。也正是凭借着这一精心构建、但实质粗糙的产业链，德隆在中国资本市场上南征北战，东奔西突，不断地讲述着一个又一个“产业并购”的传奇故事。其不计成本的扩张，不论好坏的通吃，不仅使德隆帝国的版图迅速扩大，也使这一帝国显得庞杂而可怕。在这粗糙收购加上不计成本的扩张背后，决定其最后整合的结果就是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。于是，其旗下公司的债务不断攀升，使支撑德隆系庞大产业帝国的资金链脆弱不堪。特别是2001年，德隆旗下上市公司无法融资之后，德隆帝国也就岌岌可危了。德隆：瓦解在2004年夏天风险管理经典案例012004年4月14日，对德隆王朝而言，是个黑色的日子。德隆的恶梦从这一天正式开始了。德隆系旗下的“三驾马车”：湘火炬、新疆屯河、合金投资第一次集体“跌停”。尽管在此之前，德隆系所有的股票都有不同程度的下跌，但是“三驾马车”的整体跌停在德隆的历史上是前所未有的。这不仅反映市场对德隆的“信心丧失”正在加速，也增加了市场流传的德隆资金链断裂的真实性。事实上，早在2003年的12月16日，当德隆将所持有的湘火炬10020万股法人股质押后，这一数量庞大的质押就引起了市场的普遍怀疑。紧接着，德隆又用一连串的密集股票质押强化了资本市场的怀疑预期，湘火炬、新疆屯河、合金投资的部分股权陆续被质押，更加重了市场的怀疑，而其股价的飞流直下也似乎在无言地讲述着些什么。德隆恶梦：资金链断裂风险管理经典案例01尽管德隆一再出面强调其资金链的安全性，甚至搬出了国际投资者。然而，随着旗下股票价格的全面崩盘，唐万里终于低下了高昂的头，承认德隆遇到了阶段性的困难。于是德隆开始了有限变现子公司资产的行程。如果仅仅是股票价格暴跌所造成的打击，德隆应该可承受。但接下来的德隆子系统或关联系统与德隆之间裂痕的出现，矛盾接连暴露，使德隆打造的产业链彻底开始瓦解了。特别是德隆“左臂右膀”的“三驾马车”的反戈一击，各人“自扫门前雪”，积极寻求脱离德隆的控制，更使德隆王朝最神秘的资金面纱被一层层揭开了。德隆的危情已到雪崩的边缘。虽然，唐万里依然不懈地寻找着拯救德隆的良方，但王朝的瓦解在2004年夏天成为不争的事实。一个王朝就这样离我们远去了……一个高大而孤独的背影，正象流星般闪过……风险管理经典案例01三、案例启示德隆，中国股市的第一悍庄，终于没能把那曲“笑傲江湖”弹完，就悲情地倒下，给日益淡去的强庄时代打上了凄迷的句点。德隆走了，江湖还在，“江山代有才人出。1、毫无疑问，德隆模式的核心思想是“产业整合”。应该说，德隆在产业整合这一战略模式上的确做了大量探索工作，也卓有成效。但由于民营企业的天然局限性，使其对宏观政策面的把握存在天生的不足。同时，德隆的产业整合步子迈得太快，战线拖得太长，做法太理想化。通过一系列资本运作进行产业整合，控制了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕等上市公司。然后，通过自身及控股上市公司，德隆控股或参股金新信托、新疆金融租赁、中泰信托、伊斯兰国际信托、德恒证券、昆明市商业银行、株洲市商业银行等大量金融机构。唐万新及其兄弟入选福布斯2002年中国大陆富豪榜第27位。风险管理经典案例012、在资本市场上，成也是钱，败也是钱。没有坚实的资金支持，德隆的极速产业整合是难以维系下去的。特别是在民营企业迄今为止在金融领域依然不受欢迎的的背景下，其所遭遇到的冷遇和麻烦远大于收获和利益。事实也正是如此，德隆“产业整合”的巨额资金（大多属于长期投资），说白了，不是来自股市，也不是直接来自银行长期贷款，而是来自“长投短融”的“理财”。也就是说，德隆以一年还本付息20%以上的高回报，向银行以及其它企业机构短期融资，用于自身的长期项目，而每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。德隆正是依靠着这种“危险的游戏”发展着自己。而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的信心时，流走的钱再也没有回来，德隆的“长投短融”游戏就此破局了。风险管理经典案例01由于2000年底的中科创业“坐庄”操纵股市案、2001年4月，郎咸平的文章《德隆黑幕》引发的金新信托挤兑风波，德隆系资金链断裂。2004年4月，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。危机爆发后，唐氏兄弟四处出击，先后与民生银行、美国机电基金、JP摩根、高盛中国等企业商谈拯救计划，均告失败。2004年5月28日，唐万新、唐万川失踪。后者逃往加拿大，唐万新则是逃往缅甸。唐万新2004年12月17日被捕，2006年7月29日以非法吸收公众存款罪和操纵证券交易价格罪被判处有期徒刑8年，并处罚金40万元。3、非法吸收公众存款罪和操纵证券交易。唐万新，资本市场曾经最显赫的大佬，其创始的德隆系发展为一度控制资产超过1200亿的金融产业帝国。“德隆神话”曾经是中国民营企业的骄傲和典范。风险管理经典案例01“德隆”的解体，即是企业并购重组风险爆发的集中体现，更是唐万新轻视刑事法律风险的突出体现。德隆“内外兼修”全面控制“老三股”的手法是一套集各种违规手法——“内部交易、市场操纵”——于一身的模式，唐万新做到了极致，1996年底收购的金新信托，只是解决了德隆短期的兑付危机，更大的隐患随之产生。唐万新最终选定了“股市庄家”一途。入主金新信托之时的唐万新已大举进入二级市场。他认为，用足够的钱“控盘”一只股票并非难事，然后靠反复“抵押股票”融资推高股价也不算极难的事。谁都知道，德隆是控盘坐庄，但很少有人知道德隆为三只“招牌股”所准备的股东账户就有24705个，而德隆控制的股东账户更多过四万个。在洪山监狱的牟其中认为，唐万新“劫贫济富”。唐万新羞得像个小女孩儿。两人狱中相遇，无疑非常具有戏剧性。

风险管理经典案例01金融风险，指任何有可能导致企业或机构财务损失的风险。1.流动性风险。由于资产流动性降低而导致的可能损失。当无法通过变现资产或无法筹集现金流入，流动性风险发生。2.市场风险。由于市场因素(如利率、汇率、股价以及商品价格等)的波动而导致的资产价值变化的风险。3.信用风险。由于借款人或市场交易对手的违约(无法偿付或者无法按期偿付)而导致损失的可能性。4.操作风险。由于金融机构的交易系统不完善，管理失误或其它人为错误而导致金融参与者潜在损失的可能性。5.政策风险。由于宏观调控政策波动而导致损失的可能性。6.道德风险。由于委托—代理关系与交易双方的信息不对称而导致损失的可能性。7.行业风险。由于行业发展走势波动而导致损失的可能性。8.自然风险。自然灾害或其他突发事件导致损失。风险管理经典案例011997年，长虹销售收入攀升到188亿元。倪润峰当选为中央候补委员。1998年，长虹居“电子百强企业”之首，主营利润31.6亿；倪润峰亦荣获日本经济新闻社的“日经亚洲大奖”，成为第一个获此殊荣的亚洲企业家。1997年，长虹、郑百文与建行的“铁三角”因“郑百文”事件而破裂；1998年，大量囤积彩管打压其他竞争对手，结果却使长虹库存大幅增加，主营利润由1998年的31.6亿元跌到1999年的15.1亿元，净资产收益率仅有4.06%，长虹开始由盛而衰。2000年5月15日，绵阳政府宣布，倪润峰因健康原因，不再担任长虹集团总经理。仅8个月后，绵阳政府再次宣布倪润峰出任CEO，此时倪润峰集“董事长、党委书记、CE0、法人”“四位一体”，2001年与APEX签约合作，4年后APEX欠下长虹约4.7亿美元债务。2004年7月，被政府宣布退休。一、案例介绍案例1-2长虹巨亏的教训与再造风险管理经典案例01倪润峰(1944—)前四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理、教授级高级工程师。山东荣城人。1967年毕业于大连工学院（现大连理工大学）机械制造专业。1985年5月国营长虹机器厂厂长，1988年6月起四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。四川政府顾问（已卸任）。倪润峰：中国巴顿、“价格屠夫”。如果没有倪润峰，彩电业不会腥风血雨。倪润峰的好斗和强势，让竞争对手颤抖。在那场轰轰烈烈、旷日持久的中国彩电大战中，囤积彩管成为长虹的第一张轰然坍塌的多米诺骨牌，结果是长虹业绩下滑，股票大幅缩水。——感谢倪润峰，薄利时代到来！1996年底，在全国市场上，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌已占到71.1%的市场份额，“洋强国弱”格局被全面打破。与此同时，摧枯拉朽式的价格大战也是一次残酷的行业大洗牌。国内六十多个地方性的彩电品牌在长虹的降价冲击下，大多数品牌迅速凋零，在以后的几年内销声匿迹。风险管理经典案例01长虹的前身：四川无线电厂（780厂）1964年到1978年，在中国中西部的十三个省、自治区进行了一场以战备为指导思想的大规模的国防、科技、工业和交通基本设施建设，称为三线建设。它历经3个五年计划，投入资金2052亿元，投入人力高峰时达400多万，安排了1100个建设项目。决策之快，动员之广，规模之大，时间之长，堪称中华人民共和国建设史上最重要的一次战略部署，对国民经济结构和产业布局，西南大三线特别是攀钢基地和成昆、贵昆铁路产生了深远的影响。所谓“三线”，一般的概念是由沿海、边疆地区向内地收缩划分三道线。一线指位于沿海和边疆的前线地区；三线指包括四川、贵州、云南、陕西、甘肃、宁夏、青海等西部省区及山西、河南、湖南、湖北、广东、广西等省区后方地区，共13个省区；二线指介于一、三线之间的中间地带。其中，“川、贵、云和陕、甘、宁、青”俗称为大三线，一、二线的腹地俗称小三线。风险管理经典案例01三线建设的中心是成昆线，要成立铁路指挥部、西南筹建处、后方支援小组，要什么给什么。西南建设以攀枝花为中心，重庆周围搞成一个小体系。1966年开始的第三个五年计划，以加快“三线”建设特别是国防工业建设为中心，集中力量建设西南和西北的“三线”工程项目，其中西南“三线”又是重中之重。长虹的前身（780厂）即是当时国内唯一生产机载火控雷达的企业，后来陆续整合进来多家军工企业：1.在军用雷达方面，四川长虹的前身780厂，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地；2.四川长虹电源有限公司（756厂），是中国最大的航空电源系统研发生产基地；3.四川华丰集团公司（796厂），是中国最大的电连接器科研生产基地；4.四川081电子集团，是综合电子武器装备设备供应基地。风险管理经典案例01四川长虹电子集团是我国大型国有独资公司，原四川无线电厂，始建于1958年，是“一五”期间的156项重点工程之一，也是重要的机载歼击火控雷达研制基地。总部位于中国西部新兴的科学电子城——绵阳市。公司目前拥有多个事业部，包括南通长虹、吉林长虹等多家控股、参股公司，现有员工七万多人。长虹品牌价值245亿元，为中国家电行业第一品牌，“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A股市场的“龙头。长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万科的房地产、海尔、TCL电器等都是行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌之一。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值655.89亿元。“长虹家电、军工和房地产”，一个都不能少。但是，长虹在2004年度预计亏损37个亿。学者认为，是因为冰棍理论，是传统经济体制不好，机制不健全等。风险管理经典案例011.长虹决策失误之一——多元化战略之败全国彩电业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调业的平均ROA是3.30%，长虹多元化整合后的ROA是0.68%，根本没有协同效应。长虹还是以电视、空调为主。国有企业多元化经营战略的成功率只有5％，截至2004年底，国企多元化经营浪费的钱，远远超过银行的坏账！集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、厨卫、军工、房地产等产业研发、生产、销售为一体的大型多元化跨国企业集团，长虹借助自身品牌优势，利用自身在资金、技术、渠道等方面的强大实力，实现快速多元化发展。多元化战略一直困扰着我国家电企业.从长虹的企业多元化得出结论：家电企业选择多元化战略是正确的，但须注意到:多元化是一个渐进的过程，须稳步推进；优先考虑进入相关度高、市场增长空间大以及竞争较弱的行业。二、案例分析风险管理经典案例011998—1999年，四川长虹终于放弃其一直坚守的“独生子”政策，大刀阔斧地进行了多元化的尝试，目的是想改变本身单纯依靠彩电业微薄利润生存的状态。其进军的第一个领域是VCD，但VCD门槛低，技术水平要求不高，VCD市场又趋向饱和，竞争异常激烈且处于无序状态，四川长虹作为新的进入者无法与老牌的VCD厂家抗衡。接着，四川长虹开始生产家用空调，1999年在彩电行业已几乎没有利润的状况下，家用空调已成为四川长虹主营业务收入的来源之一。2000年，四川长虹空调业务收入16亿元，占主营业务收入的16.89%，当时其空调业务毛利率为21.98%。但在随后的两三年中，四川长虹空调毛利率跌至15%左右，销售收入比重也下滑至10%以内。四川长虹空调没有显示出明显的竞争优势，市场占有率不及1%。除核心业务彩电之外，没有一个产业能进入行业前3名。以DVD为代表的视听产品长期储备在库房里，电池产品曾作为销售人员的工资部分抵扣。风险管理经典案例012.长虹决策失误之二——资源管理之误倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三到五家。”彩管占彩电成本的70％。长虹第一次价格战是在1989年，降价幅度为600元，长虹市场占有率迅速扩大到了8%。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%降到23%以后蜂拥而入的洋货，维持国产品牌的地位，降价幅度为700～800元，使长虹的市场占有率达到35%，成了名副其实的中国彩电第一品牌。1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断供货协议，将国产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕彩管共计300万收归长虹。在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法，第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东走私彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长虹的彩管。1999年国内彩电市场三次降价，此次长虹不得不被动应战了。风险管理经典案例013.长虹决策失误之三——营销机制之错长虹把30％的代理权给了郑百文。郑百文由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出货。因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中。亚洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到极大影响。郑百文曾被誉为中国“国企改革一面红旗”的郑州百文股份有限公司在中国证券行业经历了两次“声名大噪”：第一次是作为国企的“先进典型”隆重上市，第二次是作为“世界最烂的垃圾股”而倒闭，后重组为三联商社。郑百文的亏损超过15亿元人民币，拖欠银行债务达25亿元人民币。原董事长李福乾获刑三年，缓期五年，罚金五万元。

美国APEX公司曾为长虹对美出口最大经销商，劣迹斑斑。在美国行业分析师看来，APEX的崛起，虽然迅捷无比，但其模式不是秘密：在中国生产，在美国大型连锁超市销售。实际上，季龙粉以老套的手法，先信誓旦旦地承诺，待货物到手后，便寻找种种理由不付款。风险管理经典案例01美国APEX公司:依赖中国庞大而廉价的生产能力，以及投消费者所好的电子产品，贴着APEX牌子销售的中国产DVD在价格上极具竞争力，而在功能上颇富吸引力。APEX产品价格之低令美国人瞠目。“现在中国出口美国的彩电的87%是经过我们销售的。”作为美国视听产品最大的经销商之一APEX总裁，季龙粉炫耀道。海信集团董事长周厚健和TCL的李东生也都曾与季龙粉接触过，希望探寻开拓美国市场的经验，不过最终没有与其签约。虽然长虹声称，APEX欠其巨额款项言之凿凿，但是APEX方面迄今一直未予承认，季龙粉在接受记者采访时否认“诈骗”一说，称其属于用词不当。当年受APEX之害的公司包括四川电子进出口公司、上海电子进出口公司、武汉电子进出口公司、宏图高科、江苏新科电子集团DVD出口代理商———中国五矿进出口公司以及季龙粉家乡常州的喇叭厂。风险管理经典案例014.长虹决策失误之四——管理层收购之嫌倪润峰想MBO，管理层收购。他的念头从何而来？是从TCL的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，MBO成功后李东生的身价将达到12亿元。倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票，与李东生的12亿相比，小巫见大巫。他说：“因为彩电是竞争性产品，未来国有股会逐步释出，让长虹成为民营企业。”2005年1月8日，长虹召开临时股东大会，通过了选聘四名独立董事的议案。至此长虹结束没有独立董事的尴尬局面。自从中国证监会2001年8月颁布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》以来，上市公司基本上按要求建立了这一制度。2005年1月8日前，国内1300多家上市公司中，仅长虹和铜城集团等少数公司没有设立独立董事。柳传志：坚决反对联想MBO；国科控股持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团持股29%。风险管理经典案例01长虹慷慨：巨亏惊煞人2005年3月19日，四川长虹一纸亏损37亿的公告，再次刷新我国证券市场单个公司亏损之最（此前，ST轻骑2002年9月曾以34亿元亏损创下单个公司亏损之最），市场为之震惊，许多对长虹感情笃深的投资者痛心疾首。2004年12月28日，四川长虹就公告对美国APEX公司应收账款和南方证券委托理财计提巨额减值准备，最高计提坏账准备3.1亿美元、计提国债减值准备1.828亿元，时至2005年3月19日再次补充公告称，公司2004年度按现行会计政策及谨慎原则，对存货计提减值准备金额预计11亿元左右。按照上述计提减值准备后，2004年度，公司预计亏损37亿元左右。这是四川长虹上市10年第一次亏损，并且一亏就是37个亿！这一次巨额亏损就吞噬了长虹上市10年来利润总和88个亿的42%，按照24.61亿总股本计算，此举意味着长虹2004年度每股亏损将高达1.71元。风险管理经典案例011.亏钱不要亏心。长虹巨亏来自三大计提。APEX应收账款和南方证券委托理财计提减值坏账准备3.1亿美元、国债减值准备1.828亿元。事实上，利用“账务魔术”大幅计提坏账的方式来解决前任所造成的历史问题，以待公司改革及重组时“轻装上阵”，在我国证券市场上不乏先例。2001年格林柯尔入主科龙电器后，公司当年曝出15亿巨亏，其后公司在2002年就实现扭亏为盈，并有1个亿的净利润。接下来的2003和2004年，公司的业绩也是逐年稳步增长。由于四川长虹2004年度预计亏损37亿元，相当公司上市十年中40%左右的净利润，就算公司未来每年有2亿元的净利润，那么这负37个亿的未分配利润，到什么时候才能填满？三、案例启示风险管理经典案例012.痛定思痛APEX长虹在海外被拖欠巨额货款曝光后，美国人在接受记者采访时就深表不解：APEX已同中国的宏图高科、天大天财和中国五矿等发生过巨额货款拖欠的先例，长虹为什么与如此污点企业进行合作？长虹是如何“自投罗网”的？经过1996年一系列价格战后，1999年长虹的业绩连续下挫，主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元。2000年，倪润峰以健康为由退居二线。赵勇、王凤朝、袁邦伟三人开始执掌长虹。但业绩并未出现好转，2001年中报每股只有一分钱的利润。再加上囤积彩管失败，导致大量库存积压，长虹的日子就更加难过。恰逢此时，退隐八个月的倪润峰以CEO身份复出，人们似乎都在等待着奇迹的出现。面对窘境，倪润峰认为，“不海外扩张，长虹就没有生机。”于是长虹就急于求成、推行国际化战略、片面追求高出口、饥不择食地选择美国中间商。风险管理经典案例013.新政再造长虹长虹每年上缴的利税占到绵阳市财政总收入的50％以上，对四川省GDP的贡献达7％-9％以上。计提存货和应收帐款，只是割掉了长虹身上的毒瘤。长虹的浴火重生，还需要在产业结构、公司组织结构和人才机制等方面进行更大的改革。2000年5月，倪润峰以腿病为由辞去长虹集团总经理职务，继任者赵勇为绵阳政府直接任命，而没有通过四川省政府。2001年2月，倪润峰再次统领长虹任董事长、总经理和党委书记等三大要职。2000年前后几年，倪润峰的年薪只有9.6万元，2003年，绵阳市将其年薪调整至120万元。赵勇则被绵阳政府聘为副市长，就是等待时机让他复出长虹。赵勇执掌长虹以来，一是消除历史包袱，二是进行内部调整，三是对外施行“实用主义合作”。强化与微软、德州仪器等大企业合作；从开发信息家电、IT产品出发，拓展消费群；与中国电信等通信运营商联手，挖掘新市场。风险管理经典案例014.终结“企业家神话”继伊利董事长郑俊怀等涉嫌挪用巨额资金案发后，长虹发布预亏公告称，全额收回APEX欠账款存在困难，董事会决定对该项应收账款计提坏账准备。内地“明星”上市企业丑闻频发，这一现象并非偶然巧合，个案深层缘由的共性显著。根据已披露信息分析发现，长虹预亏公告“坐实”问题的严重程度，直追中航油(新加坡)公司投机石油衍生产品失败所酿成的丑闻。就性质而言，中航油违规豪赌高风险的石油衍生品，在技术层面上还有多空判断一念之差、开弓没有回头箭等因素，而四川长虹在不短的时间段内，把价值数十亿人民币实体经济产品，运送给一个涉嫌诈骗的在美公司，让人实难理解。所谓“企业家神话”应有两层涵义：一是在国有企业发展动因上，强调企业负责人个人作用，直至神化他们。二是在企业发展壮大后，认为在经营管理方面，赋予企业主要负责人不受制衡的大权是理所当然的。

风险管理经典案例01赵勇：长虹电子集团有限公司董事长赵勇，1963年6月出生，四川省三台人，清华大学机械工程系压力加工专业毕业，全日制博士生，工学博士，高级工程师。“到大企业去，这是我惟一的选择。”赵勇自上任起，就与媒体很“疏远”。对于公众来说，这是相对神秘的国企负责人。频频爆料的长虹被退员工范德均，以及拖了4年之久的Apex债务风波，让赵勇遭遇“财务门”和“债务门”的双重压力。虚增收入50亿“财务门”：范德均，大学毕业后在四川长虹工作过10年，并担任过两年湖南区域销售负责人。从2002年开始，范德均即以各种形式，实名举报四川长虹“虚开增值税发票”、“财务造假”等问题。就像四川长虹前任掌门人倪润峰所说的那样：“他作为一个公司的总经理，从学历上是够的；但从经验上讲，一个总经理该走过的环节，他并没有走，所以一下子这么重的担子，因此，确实压力也太大了。”风险管理经典案例01长虹“财务门”：范德均一审被判10年2011年9月15日，四川绵阳市高新区人民法院一审判决范德均涉嫌虚开增值税专用发票罪名成立，判处有期徒刑10年。从2010年5月范德均在苏州吴江市被拘，并于2010年6月4日正式逮捕以来，范德均在监狱已经待了一年多。范德均何人？2010年2月，他举报长虹自1998年起虚增50亿元销售收入，身为长虹湖南地区销售前负责人的他让长虹陷入“财务造假门”风波中。不过，长虹随后发布澄清公告称：一切均属“子虚乌有”。绵阳国税局、四川证监局均表示未发现长虹的问题。实际上，2010年举报长虹造假时，他才刚刚出狱5年时间。2000年被四川省绵阳市涪城区人民法院裁定为职务侵占罪，被判7年，并附带民事赔偿四川长虹77.87万元。风险管理经典案例01案例1-3顺驰地产神话的终结2006年底，孙宏斌和两个朋友在北京KTV唱歌。整个晚上就唱两遍崔健的“一无所有”。孙宏斌出生于1963年，山西临邑人，清华大学硕士毕业后，到联想集团工作；1994年5月创建天津顺驰，主营房产代理业务，1996年，顺驰进军房地产开发。顺驰12年，在全盛的2004年，孙宏斌声称要取万科而代之，还断言万科、中海等巨头的发展模式已经落伍。在2006年，已成为房地产“人民公敌”的孙宏斌以低价出售顺驰。2006年9月5日，孙宏斌把顺驰中国55%的股权卖给香港路劲基建公司。2007年1月，路劲基建再收购顺驰近40%的股份；至此，路劲基建收购顺驰94.74%的股份，孙宏斌仅持有5.26%股份，顺驰神话最终破灭了。一、案例介绍风险管理经典案例012010年，孙宏斌带领“融创中国”回来了，融创中国控股有限公司(1918.HK)在香港联交所挂牌上市，这是融创中国第二次闯关香港，也是孙宏斌第三次冲击IPO，终获成功。在“融创中国”背后是令人炫目的投资者名单：雷曼兄弟、鼎晖资本、新天域、中投、中银、德意志银行、贝恩。这个集合了中外最声名显赫投资者的阵营似乎就是看中了孙宏斌“屡败屡战”的传奇故事。中国地产界最著名的颠覆者回来了。不过上市的融创中国，仅仅是一家年销售额约60亿元的中型企业。“融创中国”是专业从事住宅及商业地产综合开发的企业。迄今，公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。屡战屡败，屡败屡战：创业传奇风险管理经典案例01二、案例分析1.高铁速度，低劣质量。“卖掉顺驰就好了，进来部分现金，我们的房子就有希望建起来了。”顺驰所到之处，也留下一片追讨之声。在顺驰的大本营天津城内，声誉也受到挑战。这就是顺驰——“永远值得你信赖”的公司呈现给消费者的形象。2.地产骇客，人民公敌。对中国地产界而言，顺驰几乎是从石头里蹦出来的孙猴子，搅得地产界天翻地覆。2003年初的时候，这家天津的房地产企业还默默无闻。2003年7月，王石等地产大腕在重庆一次例行聚会中，令它一举成名。当时顺驰老板孙宏斌在会场上发言时，突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败“万科”冠军。随后，在全国各大中城市攻城略地，屡屡创造地产天价。江湖人称，“地产骇客”，横空出世。风险管理经典案例013.流动秘诀，高速运作。其实，顺驰此时的财力并不雄厚。顺驰中国原总裁张伟在2004年接受本报记者采访时，曾透露顺驰2003年时，公司的自有资金不足10亿元。而顺驰2003年底前应缴的土地出让金就已经超过70亿元。顺驰小马拉大车的秘诀是什么呢？（1）首先打通外部融资渠道，解决扩张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。（2）建立严格的资金管理系统。要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚上10点钟要核对当天账目，风雨无阻，不能容忍任何项目上趴着闲钱。（3）改革内部管理制度。就是“快”，一年走完十年路。买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说，尽量缩短付地款到收房款之间的周期。即“现金流-土地-现金流”的运作秘籍。

风险管理经典案例014.险象环生，绝境求存顺驰所到之处，地价大幅上升，而且人力成本和财务费用也在飞涨，内部管理存在巨大隐患。此时，国务院先后出台新老“国八条”，平抑房价过快上涨。（1）全国性战略收缩，加强内部管理。（2）加紧在国内外私募。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但因市盈率过低，基本无法实现募集资金的目的而放弃。上市不成，孙宏斌希望摩根士丹利入股顺驰，摩根士丹利最终还是放弃，原因是无法接受顺驰利润率过低的现实。同时，孙宏斌还曾求助于联想投资，但联想方面派人考察了顺驰各地的项目之后，没有施以援手。最终不得已选择了路劲基建。目前，孙宏斌还有融创和顺驰置业这两家公司，这也是他最看重的资产，另外还拥有一家名叫汉风国际的传媒公司。

风险管理经典案例011.创业天才，指点江山。孙宏斌是上世纪六十年代生人。这个时代的人都有一种挥之不去的英雄情结，他们更喜欢做大事而不是赚大钱，更愿意指挥千军万马，而不是躲在家里数钱。早在联想之时，就深得柳传志的喜爱。孙在企业部带领手下狂飙突进，并因此获罪五年（减刑1年）。但孙“什么都想得开了，对失败的承受能力更强了。”四年出狱后，孙宏斌举目无亲，第一件事是请柳传志吃饭，化解当年的误会和怨恨；第二件事是去天津做二手房中介，从头再来（柳传志提供50万启动资金）。2.黑马性格，决定命运。假如全国攻城略地后迅速收手，速度稍微慢一点儿，摊子铺的小一点儿，顺驰有可能将这场“锐角之争”发挥到极致，并以其锋利的锐角将霸业维持到较长的时间。三、案例启示风险管理经典案例01在20多岁，因过早地表现出领袖霸主气质，成为联想公司的不安定因素，并因“挪用公款”罪名入狱服刑4年；出狱后创立顺驰曾经一度让他无限接近首富光环，但激进扩张失控最终让其成为中国房地产的悲剧标本。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，赢得了柳传志的信任。多年以后柳传志在谈及孙宏斌的功绩时说：“从1989年10月份起，企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万。”（1孙宏斌、2郭为、3杨元庆）1994年，柳传志借的50万元人民币。孙宏斌把公司命名为“顺驰”，英文意思是姓孙的公司。多年以后，自己也坐到一把手的时候，开始理解当年的一把手柳传志：“其实我从柳总身上学得最多的，是他做事坚决，另外他又很宽容。这两方面对我影响很大。但要从头再来一次，我估计他还这样做。也许我碰到这样的问题，也这样做。当时柳总说，他把这件事当成联想生死存亡的大事，如果不这样的话，他就不是柳传志了……”风险管理经典案例01老二的狂傲，老大的谋略1990年孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。而那段时间正是联想发展的关键时期，一把手柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌逐渐拥有自己的权威，联想的老人都逐渐被他压下，联想分公司基本都开始听他的指示了。孙宏斌之下的联想出现了这样的局面：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，头版突出企业部纲领：“企业部的利益高于一切！”从本质上说，柳传志是爱才之人，并且孙宏斌的才华更是被他所看重，但联想元老“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的告急信，还是让柳传志震惊。回到北京，柳传志仔细调查后，发现孙宏斌确实有问题。柳传志对孙宏斌首先来了个缓兵之计，希望他能改。风险管理经典案例011990年，西山宾馆召开联想高层会议。柳传志给予了孙宏斌很高的评价。他说孙宏斌是那种稀缺的“能审时度势，能一眼看到底”的人才。不过最终是在严肃的气氛中结束的，因为柳传志后来特别提到孙宏斌在管理中的“帮会”问题。不久，柳传志召集了孙宏斌直接领导的团队的人开会，再次批评“帮会”问题。不过这次孙宏斌没有被通知参加。意外的事情是，孙宏斌的下属在会上公开顶撞柳传志：“柳总，我们不是‘帮会’，我们是现代化管理。”柳传志找孙宏斌最后谈了一次：“我们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。”但孙宏斌果断拒绝了：“不必了，柳总，我才26岁，我可以从头再干。”这可能更大程度地刺痛柳传志。第二天一早，柳传志在亲自主持企业发展部的会议上，宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。从这一天开始，孙宏斌失去自由。1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。风险管理经典案例013.稳健经营，生存之道。正如2006年初万科董事长王石所预言：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”1994年3月19日，还有18天即将出狱的孙宏斌，借狱警托他到北京买东西的机会，专门去向柳传志道歉。柳传志很感动，众所周知的，孙宏斌希望能跟柳传志成为朋友。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是，你可以告诉别人，你是我朋友。”1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。孙宏斌的年轻气盛，使自己出局最大的获利者是柳传志现在的接班人杨元庆和郭为。遥想当年，孙宏斌在联想呼风唤雨的时候，郭为只是公关部主任，而杨元庆只是一名工程师。郭为和杨元庆似乎比孙宏斌更会当二把手。

风险管理经典案例01案例1-4中信泰富的辉煌与陨落2008年10月20日香港恒指成分股“中信泰富”突然惊爆，因投资杠杆式外汇产品而巨亏155亿港元！包括约8.07亿港元的已实现亏损和147亿港元的估计亏损，亏损可能继续扩大。中信泰富两名高层即时辞职。2008年10月21日中信泰富股价开盘即暴跌38%，盘中更一度跌至6.47港元，跌幅超过55.4%，当日收报于6.52港元，跌幅达55.1%，远远超过业界预计的20%左右的跌幅。2008年10月22日香港证监会确认，已经对中信泰富的业务展开调查，而由于中信泰富的股价在两天内已跌了近80%，联交所公告显示，中信泰富主席荣智健及母公司中信集团，于场内分别增持100万股及200万股，维持股价稳定。一、案例介绍风险管理经典案例01荣智健：荣氏家族，三世传奇荣智健，1942年出生于上海，父亲是著名的“红色资本家”荣毅仁。毕业于天津大学，1986年，荣智健进入中信香港任董事总经理，借壳香植球的泰富上市，正式易名中信泰富。1987年2月，香港中信以13亿港元购入12.5%国泰航空股权，是香港中信首项重大投资，国务院借给中信香港八亿元，让中信展开各项投资。荣智健出任中信泰富集团主席。2000年荣毅仁及其家族被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第1位。其个人及其家族财产为19亿美元。1979年，在邓小平的支持下，荣毅仁创办“中信”，呼风唤雨。连续三年的福布斯中国大陆富豪排行榜，荣智健始终稳坐前三甲的位置，从2002年的7.8亿美元到2003年的8.5亿美元，再到2004年的14.9亿美元，仅两年，财富几乎翻一番。风险管理经典案例01房地产、运输、金融、电信、基建，荣智健执掌的中信泰富所涉的行业无所不包。历经26年的摸爬滚打，以十几万美元起家到如今的14.9亿美元，荣智健延续荣氏商业帝国之梦。作为少数在国际社会拥有影响力的中国企业家，中信泰富的荣智健登上了由胡润与国际著名传媒集团欧洲货币机构投资共同推出的首张中国内地富豪榜之强势榜榜首。“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”毛泽东曾这样评价说。面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。百年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号，他们在商场上的纵横驰骋，独领风骚，也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。尤其第二代掌门人荣毅仁，从1957出任上海市副市长到1993出任国家副主席。风险管理经典案例01中信泰富：买入看涨期权，卖出看跌期权中信泰富由于外汇期权交易而导致巨亏，因此，利用期权投资，特别是卖出期权策略实现套期保值的策略引起了广泛的争议与反思。利用期货和期权进行套期保值是金融风险管理的两大做法。中信泰富利用外汇期权套期保值无可厚非。看涨期权是指在协议规定的有效期内，买方享有按规定的协定价格和数量购进标的物的权利。但是，并不负担必须买进的义务。（若跌，买方放弃权利）看跌期权是指期权买方按照一定的价格，在规定期限内享有向期权卖方出售的权利，但是，并不负担必须卖出的义务。（若跌，买方行使权力）风险管理经典案例011.从套期保值方向分析。为对冲现货市场风险，公司需按一定比例在期权市场进行相反方向的投资。作为澳元的需求方，中信泰富买入看涨期权和卖出看跌期权策略，做多澳元，无疑在保值方向是正确的。2.从套期保值头寸比例分析。一般而言，以套期保值为目的的公司在期权市场投资所对应的头寸不应超过现货市场，否则可能导致过度避险从而使得部分风险不能完全对冲。但中信泰富期权投资所对应的头寸远远超过现货实际需求量。当行情发生不利变化时，巨大的未对冲风险敞口导致公司巨亏。风险管理经典案例013.从套期保值投资和对冲策略分析。从理论上，仅买入期权只享受权利而不用承担责任是最佳的期权投资策略。但是在商品市场处于高位时，买入看涨期权的价格可能非常昂贵。一般而言，期权发行商在卖出期权后，需采取一定的对冲策略。中信泰富在卖出看跌期权后，并没有及时采取对冲措施，当澳元暴跌后必然导致巨亏。4.从期权溢价比率分析。一般而言，外资投行会低价买入期权或高价卖出期权。既然中信泰富同时进行了买入看涨期权和卖出看跌期权的操作，那么应判断公司同外资投行签订期权合同的价格是否公平。风险管理经典案例01中信泰富：累计杠杆式外汇买卖合约在荣智健看来，澳元在最近几年的持续升值趋势还将保持，做多澳元（看涨期权）会赢利。然而，金融海啸让澳元直下。为了降低澳元升值带来的货币风险，中信泰富签订若干累计期权的杠杆式外汇买卖合约。通常的，累计期权合约的运作如下：先选定一只股份——（1）如该股股价在合约股价的105%以内，投资者可以在一年(250个交易日)内每天按照折让价(通常是合约股价的80%)连续购入一定数量的股票，但如果股价升破合约股价的105%，则合约结束；（2）但如果股价跌破协议接货价，投资者必须以协议接货价每天买入双倍的股份。风险管理经典案例01买入看涨期权在于当市场上升时令投资者可以平价买到看涨的资产。但价格下跌时：卖出看跌期权，投资者将损失惨重。中信泰富的所有澳元累计目标可赎回远期合约下，须接收的最高金额多达90.5亿澳元，中信泰富集团须每月“接货”，为期至2010年10月。澳元杠杆式外汇合约的平均汇率为0.87美元，但当汇率低0.78美元时，集团须以两倍“接货”。澳元现报0.696美元，所以市场相信倘若澳元继续贬值，合约造成的损失会更大。澳大利亚经济滑坡，且全球经济转弱对贵金属需求减少，都对澳元不利。但关键是，这些外汇合约的收益与风险不匹配。澳元合约规定，中信泰富可以行使的澳元兑美元汇率为0.87。以2008年7月15日澳元兑美元汇率收盘价0.979计算，中信泰富可以用0.87的便宜汇率买入澳元，赚取差价；风险管理经典案例01但是，当澳元兑美元汇率低于0.87，如10月21日，澳元兑美元汇率盘中曾报0.6928，中信泰富须以0.87的高汇率，继续买入澳元。合约规定，每份澳元合约都有最高利润上限，当达到这一利润水平时，合约自动终止。所以在澳元兑美元汇率高于0.87时，中信泰富可以赚取差价；但如果该汇率低于0.87，却没有自动终止协议，中信泰富必须不断以高汇率接盘。只要合约不中止，中信泰富的澳元合约所需要接受的澳元总额却高达90.5亿澳元，相当于超过485亿港元！只要澳元兑美元不断贬值，中信泰富就必须不断高位接货，直到接获总量达90.5亿澳元为止。为什么中信泰富冒如此风险，一次性签下总额高达94.5亿澳元的“魔鬼”条款呢？同样，该公司预计对欧元的需求量仅为8500万欧元，签下的合约总量却高达1.604亿欧元！风险管理经典案例011．加框效应：高估收益头寸。加框效应是指在投资决策时，对低概率事件作出过高期望，使得投资者愿意承担更大的风险。加框效应的实质是没有看到真正的输赢概率，降低对损失可能性的估计，而提高对赢利可能性的估计，因此选择了与市场方向完全相反的决策。由于特种钢生产业务的需要，中信泰富两年前动用4.15亿美元收购了西澳大利亚两个分别拥有10亿吨磁铁矿资源开采权公司的全部股权。这个项目使中信泰富对澳元有着巨大的需求。而为了防范汇率变动带来的风险，中信泰富在市场上购买了数十份外汇合约，即中信泰富把宝完全押在了澳元多头上。二、案例分析风险管理经典案例012．投入升级：误判市场风险。投入升级是指决策者为证明自己最初选择的正确性，进一步向已存在较大风险的地方继续追加投资，希望弥补损失。中信泰富买入澳元期权合约共90亿澳元，比实际矿业投资额高出4倍多；并且其买入行为也不是一次完成的，而是采取“分批买入”的方式。应当说，中信泰富在投资澳大利亚磁铁矿时世界经济正处于上升时期的话，此时做多澳元完全可以理解；问题的关键在于，荣智健密集买入澳元的时段为2007年8月到2008年8月，而此时，全球经济已显危险征兆。在这种情况下，尽管中信泰富已经发生明显亏损却仍在一味做多澳元。之所以如此，就是荣智健认为，澳元的跌势已经见底，并试图通过追加投资，挽回前面的损失。风险管理经典案例013．少数人统治：群体决策缺陷。中信泰富具有明显的“少数人统治”的特征：（1）荣智健对中信泰富有着非同常人的标签——即荣氏家族第三代传人，同时还是中信泰富的缔造者，这种特殊的背景造就了荣智健在重大投资决策中的特殊话语权；（2）中信泰富高层决策者之间相互吸引或者彼此喜欢的程度很强。公司董事总经理范鸿龄、公司副董事总经理荣明杰、公司董事兼财务部部长荣明方三人与荣智健的关系特殊。范鸿龄与荣智健一起打下了中信泰富的江山，并追随荣智健20多年，而后者作为荣智健的长子与爱女更是对父亲遵从。最终可能导致对荣智健个人决策权监督的失控。风险管理经典案例014．英雄不败：胜利思维变异。1978年，荣智健只身南下香港，创办爱卡电子，仅经营4年之后，就净赚5600多万港元。接着，荣智健在美国加州创办自动设计公司，一年后，该公司成功上市，两年后，荣智健的财富已达4.3亿多港元。1986年，荣智健加入中信香港公司，并出任副董事长兼总经理：以23亿港元收购英资企业香港国泰航空公司12.5%股份；出资3亿多港元收购泰富发展49%的股权，不久通过资产注入将其在泰富集团的股权扩至85%；出资69.4亿港元吞下恒昌36%的股权……如果从1987年开始并购国泰航空开始，短短5年内中信泰富市值暴涨了10倍，达到87亿港元。几乎从来没有失败记录的荣智健在众人眼中形成了英雄不败的高大形象。风险管理经典案例015．官方兜底：忧患意识淡漠。1998年亚洲金融危机期间，中信泰富不仅主营业务受威胁，股票在二级市场更是风雨飘摇，但后来自中信集团(中信泰富控股者)的10亿港元贷款支持，让荣智健转危为安。当荣智健跌倒在“澳元”事件上时，再一次向其伸出了求救之手，毕竟后者是前者在香港的重要资本运作平台。耐人寻味的是，泰富的盈利警告强调：“中国中信集团公司（持有本公司29%股份的北京国有企业）已同意为本公司协调安排15亿美元的备用信