第五讲领导理论与管理方法 企业管理

第五讲

领导理论与管理方法学习目标主要内容重点内容网络图下一页学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养鼓励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。返回学习目标主要内容第一节领导理论与领导方式第二节权力与指挥实践训练案例分析第三节鼓励理论第四节鼓励实施系统第五节沟通实践训练返回第一节领导理论与领导方式

返回把你的下级看成“经济人〞就会物质刺激；看成“社会人〞，就会实施鼓励；看成“文化人〞就会无为而治。——主讲教师的话返回看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……〞主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。〞下一页谁知，就在宣布“禁令〞的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了〞。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……〞车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……下一页看球赛引起的风波看球赛引起的风波分析与思考1．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？返回讲授与训练一、领导的实质二、人性假设理论三、领导方式理论

返回一、领导的实质1．领导的定义〔管理者指挥、带着和鼓励下属努力实现组织目标的行为〕。2．领导的实质

领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的根底是下属的追随与服从。3．领导手段指挥、鼓励、沟通。返回二、人性假设理论“经济人〞假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人〞假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气〞是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人〞假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励奉献，自我控制方式。“复杂人〞假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。返回三、领导方式理论〔一〕领导方式理论〔二〕当代对领导方式研究的新成果返回〔一〕领导方式理论1．特性理论根本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。下一页智力知识力监督力自信力果断力〔一〕领导方式理论2．行为理论根本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？(划分为:任务型与关系型)二是领导者的决策方式，即下属的参与程度(划分为专制型;民主型;放任型)。管理方格理论管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1

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对人的关心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任务式管理⑶1.9：俱乐部式的管理⑷9.9：团队式的管理⑸5.5：中间道路式管理下一页课堂讨论什么样的领导方式有效？请用你接触到或搜集到的实例加以说明。案例：哪种领导类型最有效下一页

案例分析——哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。讨论1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的根底上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？返回〔一〕领导方式理论3．情景理论根本观点：情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其根本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。“目标-途径〞理论返回“目标-途径〞理论返回情景要素行为方式领导有效性下级特性指示型领导支持型领导参与型领导激励型领导满足需要提高绩效决定导致环境特点〔二〕当代对领导方式研究的新成果领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力团结带着组织成员去实现目标的领导方式。变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于煽动的领导方式。后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。返回阿里巴巴——马云蒙牛集团——牛根生蒙牛&牛根生经典语录100句

1．小胜凭智，大胜靠德。

2．有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。

3．城市多喝一杯奶，农村致富一家人。

4．财散人聚，财聚人散。

5．一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。

6．一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。

7．好心态才有好状态。

8．帮助别人，但不伤害别人。

9．要想知道，打个颠倒。

10．从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。

百度——李彦宏介绍领导的实质，分析人性假设理论和与之相对应的领导方式，重点研究管理方格理论，并结合实际进行分析。返回1．结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导？2．不同人性假设的主要观点及其领导方式是什么?3．怎样理解领导方式及有关理论?4．举例说明各种领导方式的优缺点。5．在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，你的长处与缺乏是什么？返回思考与训练第二节权力与指挥返回权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成的途径。——主讲教师的话返回如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的。客户非常着急,因为他们向公司购置的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?A．告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。B．认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。C．打给主管经理让他设法马上处理。D．请值班人员打给主管经理安排处理。返回讲授与训练返回一、权力的形成〔一〕领导权力〔二〕权力的形成机制返回〔一〕领导权力领导的权力广义上来自两个方面一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力那么是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。返回〔二〕权力的形成机制1．影响权力的因素⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。2．被管理者追随与服从心理分析

下一页追逐

利益

理性

信从

恐惧

心理

情感

因素

追随与服从

自我

实现

正统

观念

权力的形成机制3．管理者权力构成分析下一页权力的形成机制4．管理者的权力〔含权威〕形成机制模型。返回组织授权领导者素质与行为

被管理者的服从权力二、权力的运用1．正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。2．科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事。运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。正确处理相关人员的职权关系。3．加大奖惩力度重视奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。返回课堂讨论假设你是一个领导，你将怎样增强你的权威？返回三、指挥及其有效性广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等根本手段，并具体表达为：工作实施准备。要“吃透两头〞；配置好资源。工作部署。选准时机；部署任务；实行严格的工作责任制。指导与鼓励。工作协调。返回工作协调工作协调的类型。主要包括横向协调与纵向协调。工作纵向协调的原那么。⑴坚持维护统一指挥原那么；⑵相互尊重职权；⑶加强信息沟通；⑷建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。工作横向协调的根本方式。主要有三种：一是制度方式；二是组织方式；三是人际关系方式。返回横向协调方式——制度方式⑴对经常性业务与工作制定标准、程序与标准；⑵通过例会制度进行协调；⑶建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度；⑷采用联合办公和现场调度的形式进行协调。返回横向协调方式——组织方式⑴建立常设委员会或任务小组⑵依需要设立临时性的委员会或任务小组⑶由一名上级领导来分管⑷设置专职的协调部门，专司协调工作返回横向协调方式——人际关系方式⑴培养健康融合的组织文化，建立合作、融洽的人际关系；⑵使需要密切配合的部门合署办公；⑶建立基层管理运营组织。返回〔一〕载体不同的指挥形式〔二〕强制程度不同的指挥形式〔三〕指示与标准返回〔一〕载体不同的指挥形式返回请示标题：关于*****的请示主送机关：***正文：1.背景；2.请示事项；3.说明〔必要性、可行性〕；4.需说明的相关内容。结尾：落款〔时间、抄送〕作业：每人写一份请示〔主送董事会或经理〕应请示一个有一定难度的事项返回〔二〕强制程度不同的指挥形式返回〔三〕指示与标准指示对某一管理问题做出的一次性指令或要求。标准用以解决某一类问题的原那么、程序、方法。返回本节主要掌握权力的构成机制，如何科学运用权力，指挥的形式与要领，特别是工作协调。返回测试你的领导作风(详见实训指导大纲〕返回自我评估校园体验晚上11点多钟，男生宿舍三楼的卫生间上水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭，人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍的学生惊醒，水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出，情况非常紧急……假设你身处其中，如何利用你的指挥能力化险为夷，请分组进行讨论。假设由你指挥，如何提出指挥方案？返回思考与训练1．怎样理解领导权威的来源?2．怎样正确地运用权力?3．怎样实现有效指挥?返回案例分析——看球赛引起的风波

(详见案例5.1〕运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾与指挥的能力。分析与思考：1．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？返回第三节鼓励理论返回兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。鼓励的巨大源泉在于所参与的活动本身。——主讲教师的话返回一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广阔的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。〞此时，从后面传来一句：“现在就发吧！〞大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。返回案例：用洋葱替代胡萝卜的为难！CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好似只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的〔令人嘲讽和挖苦的〕质量的象征品了。思考与提示：1.这次庆功会开“砸了〞的原因何在？涉及到物质奖励与精神奖励的关系吗？2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？3.纪念品价值低就会适得其反与“千里送鹅毛，礼轻情义重〞是何关系？讲授与训练一、鼓励机制二、鼓励理论返回一、鼓励机制1．鼓励的涵义鼓励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。2．鼓励在管理中的作用其核心作用是调动人的积极性。3．鼓励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。下一页一、鼓励机制4．鼓励要素动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。鼓励的核心要素就是动机。需要：需要是鼓励的起点与根底。人的需要是人们积极性的源泉和实质。外部刺激：这是鼓励的条件。它是指在鼓励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是鼓励的目的。下一页一、鼓励机制5．鼓励过程模式鼓励的实质过程：是在外界刺激变量〔各种管理手段与环境因素〕的作用下，使内在变量〔需要、动机〕产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反响〔实现目标的努力〕。鼓励的过程模式返回二、鼓励理论1．需要层次论2．双因素论3．期望理论4．公平理论返回1．需要层次论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。〔1〕生理需要：指维持人类自身生命的根本需要。〔2〕平安需要：指人们希望防止人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。〔3〕社交需要：希望与别人交往，防止孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。〔4〕尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。〔5〕自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。下一页1．需要层次论后来，补充了求知的需要和求美的需要。马斯洛认为：〔1〕只有低一层次需要得到根本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用〔低层次需要并未消失〕；〔2〕人的行为主要受优势需要所驱使。

下一页1．需要层次论对管理实践的启示1〕正确认识被管理者需要的多层次性；2〕找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行鼓励。讨论：“雷锋现象〞与需要层次论的观点一致吗？返回2．双因素论双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。〔1〕保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。〔2〕鼓励因素这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的开展前途、个人成才与晋升的时机等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。下一页2．双因素论对管理实践的启示〔1〕善于区分管理实践中存在的两类因素。〔2〕管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。〔3〕在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的鼓励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。返回3．期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究鼓励的过程。根本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的上下，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价×期望值激发力量：鼓励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小下一页对管理实践的启示〔1〕一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的工程或手段。〔2〕但凡想起广泛鼓励作用的工作工程，都应是大多数人经过努力能实现的。学生讨论：假设人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。返回3．期望理论4．公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的根本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：〔1〕横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；〔2〕纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。下一页4．公平理论对管理实践的启示〔1〕必须将相对报酬作为有报酬作为有效鼓励的方式。〔2〕尽可能实现相对报酬的公平性。返回理解鼓励的含义和实质,理解鼓励的构成要素,了解鼓励的过程模式,理解和运用鼓励的各种理论。返回结合前面的案例进一步讨论分析请你根据需要和鼓励理论分析华东输油管理局的行为。返回案例分析思考与训练1．结合实际谈谈在管理中鼓励的重要性。2．怎样理解鼓励的含义。3．怎样理解鼓励模式?4．主要鼓励理论的要点有哪些?5．搜集有关运用鼓励理论较成功的案例。返回第四节鼓励实施系统返回鼓励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。——主讲教师的话返回赵副厂长该怎么办赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件……….思考题：赵林德在鼓励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

返回【详见案例5.6】

讲授与训练一、鼓励的实施系统的根本模式二、鼓励实施系统的构成返回一、鼓励的实施系统的根本模式〔一〕鼓励行为的五个子系统1．目标与成就子系统。2．工作兴趣与体验子系统。3．人际关系与互动子系统。4．思想教育子系统。5．物质利益驱动子系统。下一页〔二〕鼓励实施系统模式物质利益驱动管理行为被管理者需求环境目标成就兴趣体验人际互动激励的实现思想教育返回二、鼓励实施系统的构成〔一〕目标与成就鼓励系统〔二〕工作兴趣与体验子系统〔三〕人际关系与互动子系统〔四〕思想教育子系统〔五〕物质利益驱动子系统返回〔一〕目标与成就鼓励系统目标鼓励参与鼓励竞赛〔竞争〕鼓励学生讨论：什么是目标？通过设立目标来鼓励员工能到达怎样的鼓励效果？返回〔二〕工作兴趣与体验鼓励系统工作适应性工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化工作丰富化及时获得工作成果反响下一页课堂讨论请就你接触或搜集的实例，说明应怎样进行工作兴趣与体验鼓励？返回〔三〕人际关系与互动鼓励系统感情鼓励〔1〕在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。〔2〕促进下级之间关系的协调与融合。〔3〕营造健康、愉悦的团体气氛，满足组织成员的归属感。尊重鼓励〔1〕要尊重下级人格。〔2〕要尽力满足下级成就感。〔3〕支持下级自我管理，自我控制。典范鼓励“典范的力量是无穷的〞，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。〔1〕先进典型的典范鼓励。〔2〕管理者自身的模范作用。返回〔四〕思想教育鼓励系统政治教育思想工作表扬与批评：应用时主要应注意以下几点：〔1〕坚持以表扬为主，批评为辅；〔2〕必须以事实为依据；〔3〕要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；〔4〕批评要对事不对人；〔5〕要尽量减少批评的次数；〔6〕批评与表扬的适当结合。下一页表扬可以提高员工工作的积极性，那么批评会不会对员工鼓励起到相反的作用呢？应怎样进行科学的表扬与批评？返回课堂讨论〔五〕物质利益鼓励系统奖酬鼓励〔1〕设计奖酬机制与体系要为实现工作目标效劳。关键是奖酬与奉献直接挂钩的科学化与定量化。〔2〕要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的奉献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差异。〔3〕奖酬要同思想工作有机结合。关心照顾处分返回本节主要掌握鼓励的实施系统，目标鼓励、工作鼓励、人际关系鼓励，物质鼓励。返回案例分析——案例5.1节约后的致歉一家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在顶峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实……医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已公布的职工停车规定。……不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理抱歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务!他不久就离开这家医院。现在他明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。返回思考与训练1．结合实际谈谈在管理中如何正确使用鼓励的各种方式。2．每种鼓励的方式和手段有哪些具体的形式？3．搜集有关运用鼓励方式和手段较成功的案例。4．学生讨论：处分是否是一种有效的鼓励方式。5．举例说明：让学生在给定的一个情景中，设计一个与情景中所给工作相适应的奖酬水平，学会运用奖酬这种鼓励手段。返回第五节沟通返回沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业〞。

——主讲教师的话返回张经理的沟通经验某公司张经理在实践中深深体会到，充分与员工沟通才能调发动工积极性，在竞争中立于不败之地。首先，张经理直接与员工沟通，防止中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题。其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度……请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。返回【详见案例5.7】

讲授与训练返回一、沟通的根本模式〔一〕沟通的涵义与类型沟通：为到达一定目的,将信息、思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程。按信息流向划分；按信息传递的途径划分；按信息传递的媒介划分；按信息传递的范围划分。〔二〕管理沟通的要素沟通主体、沟通对象、沟通内容、沟通渠道、噪声、反响。下一页〔三〕管理沟通模型沟通内容沟通主体沟通对象反馈沟通渠道返回二、沟通障碍与有效沟通下一页课堂讨论请列举你接触或搜集的实例说明沟通的障碍与原那么。返回〔一〕信息沟通〔二〕情感沟通〔三〕行为〔态度〕返回〔一〕信息沟通要有效沟通信息应注意：1．沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。2．沟通对象方面：对信息的需求程度与接受信息的能力。3．沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。返回〔二〕情感沟通1．研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要2．真诚、热情、助人为乐3．运用心理规律，促进情感融通下一页运用心理规律，促进情感融通(1)相似性原那么。指在人们交往的过程中，存在或具备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相互喜欢与吸引。(2)互补性原那么。是指人们有时愿意与某些与自己存在不相同属性与特征的人相处，以寻找某种互补效应。(3)相近性原那么。这是指人们由于在地域或空间的接近，而是人们之间容易形成密切的关系。⑷相互性原那么，也称报答性原那么。它是指在沟通、交际过程中，一方对另一方面的看法与态度直接地决定着另一方对这一方的看法与态度。返回课堂讨论怎样理解管理过程中的感情投资？举例说明感情融通的心理规律？返回〔三〕行为〔态度〕沟通要掌握态度变化机制。把握与运用影响态度改