Goulin 20180519 中国建筑股份有限公司-财务一体化平台建设系统实施项目-技术部分-v1.0

©2018。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。Page声明此文件是根据德勤管理咨询（上海）有限公司（以下简称“德勤咨询”或“德勤”）的业务、商务或知识产权相关的信息制作的，或包含以上信息，是德勤咨询提供给中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”或“贵公司”）的投标资料。未经德勤咨询的允许，不得擅自使用或透露给任何第三方。此文件和文件内包含的全部或部分内容，不得对外使用或泄漏，不得给予与德勤咨询存在商业竞争关系的任何方。如果贵公司对这份项目标书有任何问题或意见，欢迎随时垂询，德勤咨询将竭诚给出准确快速的回复。综述本文件是由德勤管理咨询（上海）有限公司（以下简称：德勤公司、德勤咨询或德勤）为中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”或“贵公司”）“财务一体化平台建设实施项目”中的财务核算系统标段（以下简称“本项目”）提供的投标建议书。德勤非常荣幸能参与本次中国建筑财务核算系统的投标,德勤管理咨询针对本项目的需求，基于项目招标文件和德勤公司对中国建筑业务的理解，结合德勤公司在国内外相关业务咨询、ERP建设与实施、数字化转型以及财务共享等相关服务中的实践经验与最新研究，提供本次项目建议书，其内容专供中国建筑用于评估德勤为本项目所提供的整体方案的适用性、系统开发的实现能力及系统落地实施的服务能力。如果德勤咨询中标，双方将以诚信的态度针对具体条款友好协商确定最终的合同。如果贵公司对这份项目标书有任何问题或意见，欢迎随时垂询，德勤咨询将竭诚给出准确快速的回复。本文件推荐和说明的方案以及相关信息的所有权均属于德勤公司。未经德勤咨询的允许，不得擅自使用或透露全部或部分内容给任何第三方。此文件和文件内包含的全部或部分内容，不得对外使用或泄漏，不得给予与德勤咨询存在商业竞争关系的任何方。

德勤公司介绍（黄发根）德勤全球德勤（Deloitte）是在审计、企业管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化咨询、财务和税务咨询服务、企业IT规划与信息系统实施服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。德勤所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，德勤都可以为客户提供高水平的专业服务。在全球，我们的服务包括：审计企业管理咨询企业风险管理财务咨询服务税务中国服务组日本服务小组消费与运输行业能源与资源行业全球金融服务业生命科学与医疗行业制造业房地产行业科技、传媒和电信行业德勤是一家全球化的公司，在全球150个国家和地区设立了922个机构，拥有263,900名专业从业人员，拥有庞大的人力资源网络。其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，达到随时可以为客户提供高质量的专业服务。德勤全球组织的服务目标为：投入全球资源提升客户业绩凭借渊博的本地知识和资深经验交付服务，赢得客户信赖全球服务网络助力客户持续增长凭借高效快速的解决方案满足客户的独特需求团结一致，出类拔萃致力卓越成就德勤全球2017财年总收入超过388亿美元，其中企业管理咨询收入超过190亿美元，是最大的专业公司之一。德勤正在为全球500强中的超过80%的公司提供服务，包括全球最大的高科技企业、最大的制造型企业、物流企业、最大的能源公司，最大的电力公司，最大的工程企业，最大的证券公司，与最大的软件公司等。由于德勤公司与各个行业客户的密切合作，我们理解每个企业的需求及其独特性，因此能够为客户组建最佳的服务团队。我们的项目成员既各有所长，又能利用集体的见识和创新及对行业的深入了解，为客户设计和提供一流的解决方案，使他们能在各自的行业中出类拔萃。以下展示的是德勤公司长久以来一直推行的企业宗旨、远景和价值观：同时，徳勤咨询凭借其良好的咨询服务和强大的业务问题解决能力，不断被用户和市场所认可，并且连续被世界上各大有影响力第三方权威机构所肯定。以下为第三方机构对徳勤咨询的评价示例：TheGartnerGroup:“德勤咨询在流程、组织、和信息技术的集成和整合方面具有卓越实力”。此外，德勤是唯一连续5次在其MagicQuadrant评分中都获得高分及市场缔造者称号的咨询公司。全球知名的评估机构Gartner集团对德勤公司在企业应用、客户/服务人员发展、网络、业务流程再设计、管理变革、灵活性、不骄傲自大和团队合作方面一直评价很高。Gartner在其最新一轮评估的信息规划与架构篇中再次向广大客户报导了德勤公司作为行业领袖的地位。这是Gartner基于电子商务、信息技术、客户关系管理和电子政务等方面的综合评定后对德勤公司领导地位的充分肯定。这一系列的荣誉证明了德勤在能力、服务和行业中的领先优势。下面是Gartner集团对中国市场上提供信息技术服务公司的服务对象和服务内容进行调研后得到的评估结果：Kennedy在《全球咨询市场报告》中将德勤评为第一——全球最大的咨询业务和最大的管理咨询服务商。Kennedy在全球供应商管理咨询领域，将德勤评为第一。肯尼迪将德勤排为全球商业顾问服务领域的第一大提供商（依据收入）：德勤中国早在1917年，德勤已认识到中国的商机，在上海成立办事处，成为首家在这个动感及繁荣的大城市开设分支机构的外国会计师事务所。自1972年，德勤在香港特别行政区拥有了办事机构，这是几次成功并购的结果。在1989年，DeloitteHaskins&SellsInternational和在1975年与日本的审计公司TohmatsuAwoki&Sanwa联合的ToucheRossInternational合并，形成了DeloitteToucheTohmatsu，即德勤全球。Spicer&Oppenheim于1991年加入了我们在香港特别行政区和英国的国际网络。1997年，德勤与香港特别行政区最大的华人会计师事务所－关黄陈方会计师事务所－合并。目前，有近14,000名员工分布在北京、长沙、成都、重庆、大连、广州、杭州、哈尔滨、合肥、济南、南京、上海、沈阳、深圳、苏州、天津、武汉、厦门、西安、香港、澳门、蒙古乌兰巴托的22个城市。公司为三分之一的香港联交所上市公司提供服务，为800多家跨国公司及其在中国大陆的关联公司提供专业服务。我们已经取得多项行业第一：首家获批担任投资顾问和交易商的专业机构首家成为上海联合产权交易所会员的专业服务机构德勤公司从进入中国市场以来，一直致力于帮助德勤的客户引入先进的理念和技术，并将其转化为客户持续发展的竞争力和战略优势，并和客户同心协力，通过策略咨询与技术实施相结合的整合变革方案，为客户带来真正的价值，协助客户使其出类拔萃。在结合中国实际发展情况和咨询的专业服务优势后，德勤公司在中国为客户的发展提供包括战略和运营、人力资源和组织绩效、客户关系管理、供应链管理、企业应用技术集成、信息技术咨询和外包在内的全方位服务。其业务跨越七大行业–能源、制造、通信、金融服务、消费品行业、医疗保健及公共事业。以下示例了目前德勤公司在中国提供的主要服务范围：战略及运营：协助客户作出重要的策略决定，改进业务运作：企业发展战略客户和市场战略企业并购战略企业信息技术战略运营管理变革项目推动财务转型战略共享服务组织绩效管理：通过向客户提供学习、人力资源及业绩管理等方面的服务，提升其员工素质，并由此改善业务表现：组织变革及转型关键业绩指标业绩考评流程绩效管理策略和流程财务管理：协助企业CFO们开展价值管理，全面提升公司价值，提高经营效益，有效防范风险，为企业发展战略实现奠定坚实的财务基础：设计和改进集团化财务管理模式现金流量管理全面预算管理成本管理和作业成本分析人力资本：协助客户进行人力资源管理的转型，更好地利用人力资源，提高业绩、生产力和效益，使其人力资本战略和企业战略有机地结合：人力资源策略岗位分析人员定编规划核心能力薪酬设计激励和约束机制客户关系管理：通过改善客户营销、销售和服务的方式来帮助客户提升客户关系的价值：渠道运作CRM策略客户分析市场行销策略及流程产品创新提高销售队伍效率客户服务策略客户关系管理策略供应链管理：帮助客户实施供应链策略、流程和技术，从而实现利润和效率的增长：协同商务产品创新及生命周期管理（PILM）战略采购供应链战略及运作供应链规划及优化企业信息技术应用：帮助客户实现企业应用，获取决策以及与其他公司合作所需的信息：企业资源规划系统规划及实施财务管理信息系统规划及实施信息技术整合：帮助客户的IT部门通过技术整合解决业务挑战－提供单个种类的服务和全面的解决方案：技术、策略及架构体系应用整合技术基础架构定制开发（包括信息门户等）信息技术外包服务：帮助客户管理IT部门及业务流程，从而使得客户能够集中精力于核心技能以及竞争优势：业务转型外包应用技术维护外包信息技术开发外包业务流程处理外包德勤公司主要专长为七大行业提供专业全面的咨询服务：中国经济飞速发展的进程给致力于“与时俱进、以保持强劲竞争力”的企业带来了一系列严峻和独特的挑战。在当今快速成长、竞争日益激烈的市场环境下，无论是世界著名跨国企业、中国国有企业还是民营企业在起发展过程中，都常常会面临“十字路口”的抉择，这就需要企业具备能够在短时间内作出快速而强有力决策的能力。依靠建立于“透彻了解全局”基础之上的多元化解决方案，德勤公司致力于协助德勤的客户出类拔萃。德勤依托德勤中国和全球服务网络的经验和专长，悉心整合德勤涉猎广泛的服务类型，为客户提供切合实际的解决方案。企业转型服务中国国有企业获得成功专型，对于中国进入全球经济实力体系十分关键。德勤企业转型服务悉心整合德勤的全方位服务内容，协助国有企业设计、规划和实施企业经营或客户战略、管理模式、最优化组织、人力资源和领导框架、并购及其他金融、投资交易，通过与中国最重要行业中最大型的国有企业及相关政府机构通力合作，是中国最优秀的大型国有企业转型为未来全球经济发展真正的合作者和参与人，德勤对自己在此重要过程中所能贡献的一份力量感到无比的自豪。业务优化服务在中国经营多年的跨国企业和中国快速成长的民营企业面临市场的多重挑战，它们需要应对日益激烈的国内外竞争，并在快速成熟的市场中保持和获取较高的占有份额，同时还需要克服中国尚未成熟的技术设施和物流体系带来的一系列困难。业务优化服务基于德勤全球化的网络，集高性能、优秀的行业专长和技术知识于一体，致力与协助客户应对市场挑战以及进行业务优化组合，以适应中国当前快速变化的环境。同时也正是由于德勤公司在中国拥有众多既有全球性的服务经验，又深谙中国的市场特点的专业咨询顾问，使得德勤能够为客户提供适合中国国情的解决方案，并能满足不同行业客户的具体要求。德勤建筑施工行业关于德勤全球Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司（即根据英国法律组成的私人担保有限公司，以下称“德勤有限公司”），以及其成员所网络和它们的关联机构。德勤有限公司与其每一家成员所均为具有独立法律地位的法律实体。德勤有限公司（又称“德勤全球”）并不向客户提供服务。请参阅/cn/about以了解更多有关德勤有限公司及其成员所的详情。德勤为各行各业的上市及非上市客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询、税务及相关服务。德勤透过遍及全球逾150个国家与地区的成员所网络为财富全球500强企业中的80%左右的企业提供专业服务。凭借其世界一流和高质量的专业服务，协助客户应对极为复杂的商业挑战。如欲进一步了解全球大约263,900名德勤专业人员如何致力成就不凡，欢迎浏览我们的Facebook、LinkedIn或Twitter专页。关于德勤中国

德勤于1917年在上海设立办事处，德勤品牌由此进入中国。如今，德勤中国的事务所网络在德勤全球网络的支持下，为中国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供全面的审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询和税务服务。德勤在中国市场拥有丰富的经验，同时致力为中国会计准则、税务制度及培养本地专业会计师等方面的发展作出重要贡献。敬请访问/cn/zh/social-media，通过德勤中国的社交媒体平台，了解德勤在中国市场成就不凡的更多信息。本通信中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构（统称为“德勤网络”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任。©2018。欲了解更多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。项目需求理解（李哲）项目背景江苏苏美达集团有限公司成立于1978年，是世界500强企业中国机械工业集团有限公司（SINOMACH）的重要成员企业。苏美达集团成长和崛起于中国改革开放和全球经济一体化进程之中，经过30多年的发展，已成为专注于贸易与服务、工程总承包、投资发展三大领域的现代制造服务业企业集团。在“十二五”期间，苏美达集团牢固奉行“创新超越、行稳致远”的经营理念，全面推进“贸工技金”一体化发展，成绩斐然，随着“十三五”的新的战略规划来临，苏美达集团将立足及发挥各业务板块特点，更加关注集团存量优化、增量创造、整体发展和资本平台运用，以产业凝聚资本，以资本驱动产业，实现“产业经营”和“投资发展”相互支撑、相互转化。通过内部裂变及投资并购，积极推进“6+N”布局，打造具有苏美达集团独特基因的行业领先企业集群！通过资源整合、平台建设、品牌打造，使得苏美达集团在贸易核心业务领域内具备对产业链的集成、整合和掌控能力，从而国机体系及江苏省外贸行业实现贸易引领；通过建设自有实体体系，掌控核心产品品质、成本和效率，并以自主生产核心高端产品做支撑，整合产业链优势资源，实现实业支撑；通过大力投入自主技术研发和核心技术平台建设，持续提升产品附加值和经济效益，实现技术推动；通过为业务提供专业化、低成本、高效率的供应链金融服务，制定金融解决方案，提供贸易资金融通和金融产品应用，实现金融催化。但随着中国经济进入中速增长“新常态”，同时，“一带一路”、“雄安新区”、“长江经济带”、“中国制造2025”、“互联网+”、“供应链创新与应用”、新兴产业发展、海外优质资产兼并等国家层面战略机遇层出不穷，新的变化为集团未来的发展带来了众多新的挑战，但同时也为公司带来了更为广阔的发展机遇，在此新形势下，公司管理层与时俱进，大力推动产融结合发展，在集团新制定的5年战略规划的战略发展指引下，集团的业务模式和管理能力不断优化和提升，信息化建设作为集团整体管理能力提升的重要抓手，其重要性日益显现，同时下属各个板块公司对信息化建设推进的呼声也越来越高。苏美达集团信息化分析苏美达集团信息化建设伴随着苏美达集团外贸业务的发展而发展，主要以自研为主，随着苏美达集团业务增长加快、业务模式多样化、业务国际化、体量的增加、风控的加强，上市公司的监管等诸多新的变化。当前信息化面临的挑战非常大，主要有以下几个方面：现有系统建设分散，信息化建设缺乏前瞻性的统一规划和集中管控苏美达集团94年开始进行ITS系统平台搭建，最初主要为集团二级公司贸易业务服务，从最早的出口单证，到现在的涵盖贸易、成套、五金等多板块业务支持，目前在用系统21个，涉及业务场景178个，对出口、货代、项目、内贸、资金、人力资源、财务等核心业务进行系统支撑，但因为公司传统的信息化管理体制，各分子公司信息化需求独立管理，集团信息管理部作为服务部门疲于对各种信息化需求进行响应和处理，造成各个信息化系统及系统功能随意性非常大，各系统标准不统一，资源和数据无法共享，系统迭代困难，重复建设情况较为明显。在集团层面缺少集中式的公共管理平台，难以实现多业态下总部的集中管控需求。特别是随着贸易形态的转变，实业公司逐渐增多，各个实业公司信息化程度差异较大，多数实业公司信息化管理能力偏弱，且信息化专业人员缺乏，目前部分公司用的是用友U8的ERP系统，但是因为缺乏专业化管理，只应用其部分功能，总体使用效果不是很好，还有部分实业公司未使用信息化系统进行支撑。ITS平台技术老旧，系统迭代成本过高。目前苏美达集团主要的业务支撑系统是ITS系统，其开发语言为PB，已明显落后于市场且过于小众，缺少基于新业务、新技术的技术引领，难以满足新技术时代对贸易企业信息化转型的要求，无法满足未来外向型互联网平台建设的转换需求，无法迎合数字化、互联网+平台建设的转型。并且其运维成本越来越大，PB维护人才在外部市场寻找困难，只能依靠内部自己的运维IT人员，风险性很大。目前ITS系统为满足苏美达集团各板块不断创新的业务需求，需要不断的局部修补系统，修补后的系统亦可能造成已有功能的缺陷，系统迭代成本过高。主要系统功能较弱，使用不佳，且业财数据弱集成，无法满足苏美达集团内部经营管理及对外报送准确性、及时性的需求目前苏美达集团信息化系统功能较弱，财务系统使用用友系统，功能单一，没有打通集团总部、二级板块、下属各分子单位、实业工厂、海外的全链路单据流信息流。OA、人力资源、费控等系统因为管理模式、流程、制度、实施公司质量、软件本身功能问题等各种问题，使用效果不佳。因为业财系统未实现贯通，海外公司、国内贸易公司、实业公司的各自独立的系统是通过接口或者是人工填报，没有真正实现数据的一体化协同处理，造成业财数据抓取被动，财务数据相对业务数据滞后，集团层面合并报表大部分依靠手工完成，内部往来核对困难，库存和应收账龄核算不准确，集团层面财务分析困难，内部经营管理分析困难，无法满足上市公司对财务核算及时性、准确性的法定报表和信息披露的要求。数据质量低，缺乏总体的数据规划，缺少数据准确性验证机制目前苏美达集团的基础数据（客户、供应商、物料、商品、科目等）没有全集团的统一体系，在各个公司、各个系统中的代码和说明不统一，同一字段的维护标准不同,数据维护项目缺失，部分数据没有采集、系统存储或共享。在前期的指标数据梳理及数据治理项目中，我们按照数据治理、数据管理、数据应用三个大的维度对苏美达集团的数据进行了分析，按照数据管理的五个水平阶段进行了评分，基本上是在第二阶段，既：基本管理阶段，后续待提升的空间还很大。数据的提取、使用过程中，存在大量手工工作，部门间口径和规范不一致，基础数据录入、加工质量不高，系统数据与实际业务存在差异。数据资源在各个系统、各分子公司之间不集成不共享，导致苏美达集团层面无法及时准确的通过数据分析来应对经营管理风险，大量依靠手工加工的数据报表，其实时性非常低，对业务流程监控和反馈缺失和滞后。以江苏苏美达机电有限公司请确认是否为“江苏苏美达机电有限公司”？（以下简称“苏美达机电”）下属炜烨轮毂公司为例，其报表数据在上报过程中存在大量的手工工作。请确认是否为“江苏苏美达机电有限公司”？苏美达集团走出去战略，海外兼并收购对信息化系统提出更高要求“十三五”的新时期，伴随内外部环境的变化以及国机集团提出的“二次创业”、“海外再造一个新国机”的总体战略部署，推进对外产业转移，加强实业全球化发展，通过并购方式加速全球化实业建设和布局，为苏美达集团实业发展开创新的路径和模式，但目前系统还无法满足苏美达集团走出去的战略，很难快速与国外兼并企业的IT系统进行融合与对接，在收购德国公司时充分暴露了信息系统全球化融合的短板，且在此过程中损失比较严重，同时纺织、机电、五金等公司加快在欧洲、美国、东南亚建厂，因为目前的信息化状态，无法实现IT的快递复制，无法实现对海外工厂的管理的快速响应和支持。这都为信息化的标准化管理提出了新的要求。苏美达集团信息化建设的未来发展思路明确信息化发展目标在前期的指标及数据的管理咨询项目中，德勤咨询结合苏美达集团信息化现状及存在问题为苏美达集团做了未来的信息化建设规划，并且建议苏美达集团在新的“十三五”战略规划中明确苏美达集团未来的信息化远景及未来规划。我们建议苏美达集团以五大信息化发展目标来稳妥推进整体信息化建设：支持经营协同化，实现"横到边，纵到底",真正打通总部到实业公司，国内公司到海外公司的全业务流程，实现数据的全贯通，形成能够支持各个版块高度协同的一体化系统体系。支持运作国际化，未来苏美达集团的海外业务会持续增长，对海外兼并，收购的公司的IT整合会更为重要，未来信息化假设需要充分考虑国际化的IT支撑能力，新的信息化系统需要充分满足不同国家财务、监管等要求。苏美达集团未来将是"6+N"的发展思路，截至目前，轻纺公司一拆三，这都充分证明未来信息化建设一定要能够支持业的"多元化"发展，系统公共平台要具备充分的柔性，能够实现未来多变的业务的扩展。苏美达集团正在从传统的纯贸易公司，朝具有自己的实业公司的方向转变，且目前工厂数量及规模都在不断地增长过程中。未来信息化建设要可以支持实业工厂的智能化生产，具备智慧工厂、智慧车间的前瞻性考量因素。目前苏美达集团在很多细分领域都占据了非常前沿和重要的位置，并且通过不断地孵化，培育和创新很多新的业务模式，未来信息化系统要能够为这些新的模式提供技术、数据分析等技术上的支撑。明确管理重点及主要策略同时在IT规划过程中，德勤借鉴了不同行业的对标公司的案例，对未来苏美达集团信息化发展之路进行了分析，在信息化建设的主要策略、管理重点、核心工具等方面进行了阐述和明晰。帮助苏美达集团明确未来信息化工作的重心及八点主要策略。苏美达集团未来的应用系统蓝图结合前期管理咨询IT规划的成果，我们建议未来苏美达集团信息化平台为三层结构：前台：接入与展现层，通过微信、移动技术、电商等新型信息化工具对数据形成数据的统一入口。中台：业务一体化处理，对客商等基础数据，售后服务，产品管理，集中订单处理，财务结算等业务进行统一的处理后台：管理支撑层，通过内部资源统一协调，诸如：财务、人力资源、供应链产计划、工程管理等内部资源的协同和统一管理，最大程度的发挥合力，降低成本，提高效率。项目整体解决方案设计书基于苏美达集团战略未来发展，承接苏美达集团前期管理咨询项目的成果，未来系统架构采用“核心平台+专业组件”的模式。通过这种组合的集成模式，装载业财一体化系统，OA系统，商务智能BI系统，人力资源系统等。1. 在这个紧耦合的集成架构中，业财一体化系统作为业务核心系统，其重要性不言而喻，而且其未来将承载苏美达集团主要业务，所以本次我们选用OracleEBS来作为业财一体化平台的套装软件，不仅能够在性能上承载未来业务发展，而且可以通过其高度的可扩展性，实现对未来多变业务的系统支撑，通过业财一体化系统，实现业务、财务的紧密集成，摆脱过去过去数据无法连通，业财数据无法统一的局面。2. OA系统建设在此次项目中集成点比较多，作为本次门户系统的实现载体，OA系统将应用其门户功能搭建集团及二级单位统一的门户系统，通过门户系统，每个使用用户可以自定义自己的门户，查询信息，审批代办，做日常的事务处理，同时在OA系统中通过单点登录技术，实现各个不同系统的入口统一和集中，用户在使用各个系统时可以通过单点登录一键登入需使用的系统，极大地简化了系统操作，提高了便利性。在OA系统中员工可以通过内部商城实现办公用品的便捷领用，同时通过内部商城，可以对供应商进行透明的过程性管理，实现阳光操作。同时通过OA的标准功能实现公文的流转和审批，收发文管理及其他办公事务性工作。3. 人力资源系统将会管理核心人事信息，薪酬等，通过人力资源管理系统，对苏美达集团及各个二级公司的人员信息进行管理，实时掌握人员结构，分析员工异动情况。同时通过薪酬功能，实现薪酬、福利的自动化计算，并且通过与业财系统的财务管理模块实现与财务的对接。4. 本次商务智能BI系统将承接之前管理咨询的成果，对已经梳理的指标进行展现，同时在后台构建数据仓库，建筑数据模型，通过业财系统，专业系统等外接数据库系统，将数据进行统计和分析，为未来高层提供决策依据，系统上线后，领导将有据可依，用数据说话。5. 本次还将实施费用报销系统，解决目前存在的费用报销不方便，使用不便利的问题，使员工在报销的易用性，好用性上得到提升。综上所述，本次集中式解决方案是通过以上各个系统的搭建，使苏美达集团形成以业财一体化，人力资源系统系统为核心主干道，以OA，BI，费用报销等外围系统实施专业支撑的集成化、专业化技术架构体系，既能满足业务的多样性，性能要求，同时也能满足差异化需求的处理，及业务专业化的支撑。德勤咨询建议的总体方案策略（李哲）流程是信息化建设成功的前提德勤咨询认为，信息化系统的建设应该是一个顶层设计，有自上向下的过程。因此，我们在前期的指标体系梳理中，从公司高层和部门经营管理的层面，梳理了各项指标；又通过数据治理，确定了未来苏美达集团主数据管理的组织、流程、标准。在接下来信息化系统建设项目中，我们认为苏美达集团要围绕业务需求，借鉴行业实践，进行流程设计，真正实现贸工技金的业务闭环，实现业财联动。有了好的流程后，再通过信息化系统进行落地固化。只有这样，我们的信息化建设才不会偏离最初的目标。德勤咨询在前期的数据与指标项目推进过程中，在对苏美达集团信息化现状进行调研时深刻认识到，苏美达集团在之前的信息化系统建设中，对流程的梳理、分析及优化工作认识不够，未真正的对流程进行系统的梳理和分析，也没有相应的制度进行保障，造成只是进行低层面的系统级设置，并没有在流程、管理模式、制度上有较大提升，这也造成各个分子公司在建设系统时难以收到较大的收益，各级使用人员积极性不高，因此，本次项目我们将针对于苏美达集团管理诉求，先从管理层面、业务层面和系统层面进行逐级分解分析：管理层面：如何全面化、层次化的整理和分析公司管理层的关注重点？并能够量化定义，实现公司管理层的关注点可衡量、可比较和可管理？业务层面：如何建立规范化的流程管理体系？如何优化关键业务流程；以落实管理层面战略设想？如何打通总部到实业公司，国内到海外的业务壁垒？系统层面：如何有效支撑公司的业务流程体系，提高流程运作效率？如何提升系统架构方案的敏捷性，以快速响应公司业务流程的灵活多变？各个层面关注点分析管理层的关注重点德勤咨询认为：随着苏美达集团业务的发展，如何实现风险的事前预知和提前防控？如何整合数据，形成战略决策的有力支撑？如何做好总部的服务职能？通过什么手段，能够迅速，有效的对下属公司进行支持是苏美达集团领导关注的主要问题，这在之前的管理咨询的汇报会议上，也得到了苏美达集团高层领导的印证。业务层的关注重点德勤咨询认为：在贸易行业，如何通过“人、财、物、信息”的有效整合，提升业务可视性，降低经营风险并提高运营效率，是业务层的关注重点；而流程化管理承载企业管理的全部要素，只有通过流程优化，才有可能真正促进“人、财、物、信息”的有效整合。系统层的关注重点搭建敏捷的、面向服务一体化的系统架构，通过共用功能服务以满足业务流程中纵横交错的系统功能需求是系统层关注的重点。基于以上分析，在本次苏美达集团信息化系统建设前，主要从以下三个方面着手：工作方法：从梳理端到端流程入手，梳理流程各个要素，包括岗位职责、业务规则、业务数据、系统集成关系等；流程梳理和优化将充分考虑未来战略发展和企业管理需要，满足服务战略的设计要求；项目组织：成立专门的流程设计团队，流程设计团队覆盖财务、贸易、工程、采购、生产等不同业务版块，实现端到端流程设计的完整性和统一性；项目计划：充分考虑流程设计与系统方案之间的衔接关系，流程设计成果，将是系统方案的重要输入依据，并充分融入系统方案中，使得流程设计成果在系统中得以实现。德勤咨询全球贸易行业蓝本（IndustryPrint）我们会借鉴德勤咨询贸易行业、工程行业和集团财务管控流程蓝图，快速搭建流程体系（一级与二级流程清单）德勤咨询全球的贸易及工程行业IndustryPrint包括一级流程，二级子流程和三级流程步骤；经过某跨国大型工程集团、厦门某贸易集团、某矿业集团、某物产集团等项目融入了丰富的本地化经验，它将协助本项目快速搭建一级流程框架清单，并且三级流程步骤将做为本项目流程设计的起点，以加速流程优化工作。以上图中客户信用管理为例：为加强客户信用管理，需要在客户分级管理、客户增加和维护、客户信用额度授予和客户信用控制等环节上加强相关管理：客户分级管理：通过制定客户分类分级标准，形成分类客户清单，并实行关键客户管理（集团级、公司级、事业部级）。从而实现甄别风险较大的客户，控制关键风险；筛选信用良好的客户，明确优质的业务资源。客户新增和维护：通过规范客户信息收集的标准和要求，在公司层面集中维护客户信息；实现客户信息的集中规范管理，做到信息信息的规范性、全面性和及时性。客户信用额度管理：通过建立客户可授予信用额度的标准，在公司层面统一对客户进行信用授权，并建立客户信用额度定期审查和更新的机制；实现为适当的客户的分配正确的信用额度，实现风险管控和业务增长的平衡。客户信用控制：通过明确订单执行过程中客户信用额度的检查和更新规则，规范超信用额度的处理流程；以实现客户在业务交易过程中，信用风险处于可控状态。为实现上述目标，我们优化设计了客户信用控制流程（如下图），并明确了要求系统支撑的流程活动。为了确保新设计后的流程能够顺畅的执行，我们还需要制订相关的配套管理规范和制度。以本流程为例，需要制订客户的定量和定性评估标准和模板、信用评估标准等。系统功能需求定义通过业务流程优化，细化各流程活动步骤，并明确定义要求系统支撑的需求，做为系统方案设计的重要输入因素。德勤咨询认为：只有从业务流程角度进行系统功能需求整理才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和功能，提升公司管理的效率。建设适合苏美达集团的"卓越型"信息化系统德勤咨询认为本次苏美达集团的综合信息管理平台建设项目实施应该满足以下三点要求：满足苏美达集团业务经营特点的需要满足苏美达集团风险管控及决策分析与实际业务管理的需要满足苏美达集团企业远景战略目标的需要为此，苏美达集团的信息化系统首先应致力于满足苏美达集团业务管理需要的操作型信息化系统，一个操作型的信息化系统必须具备以下三个方面的能力：支撑整体业务运作能力：即能通过系统，有效支撑技研、生产、贸易、人力管理、财务管理等业务管理需求，实现业务财务一体化，实现内部资源的有效整合；支撑数据服务能力：即能通过信息化系统，实现数据共享，信息贯通，快速查询，数据分析等需求；支撑业务流程能力：即能通过系统，实现全景业务流程在系统内的固化，通过流程驱动业务处理过程。在满足操作型系统平台要求的基础上，苏美达集团的信息化系统还应着重满足集团风险管控与实际业务运作的需要，致力于建设成一个服务于管理的管控型信息化平台。管控型信息化平台将管控要点融入于系统建设之中，在服务于业务的同时，能够帮助苏美达集团更好地建立流程化管控体系，并能够将集团管控要点与业务流程相结合，有效的提前发现风险，并且对风险进行预先防范。同时，考虑到苏美达集团信息化系统建设未来的发展方向，德勤建议，信息化系统在服务业务和支撑管理的同时，还应该充分考虑战略管理的需求，需要能支撑远景战略目标的落地，即成为一个服务于战略的卓越型信息化平台。一个卓越型的信息化平台不仅能有效支撑业务运行和集团管理，同时还能基于战略的高度和企业未来发展的角度去设计、优化系统方案，并予以系统实现考虑。通过系统的建构，为远景战略目标的落地提供科学可靠的决策支持，以此促进企业的长远发展。作为一个具有丰富行业经验及战略远见的信息化系统实施团队，德勤咨询不会仅满足于成为一个操行型和管控型信息化系统的实施方，德勤咨询愿意并且能够站在苏美达集团未来战略发展的角度，基于苏美达集团的发展现状，结合苏美集团达战略发展的基本诉求，打造苏美达集团卓越型信息化平台。帮助苏美达集团在内控及财务转型等多方面实现提升苏美达集团管理层在内控、风险管控、财务转型、税务筹划等多方面和管理领域有很多管理的诉求，我们也是通过这次项目机会，结合德勤咨询特有的一些考虑因素，如内控管理要求、财务管理转型等，帮助苏美达集团在管理上实现管理水平提升。关注内控管理要求企业内部风险控制是指以责任、牵制、程序、方法、流程等制度和标准作为控制依据，建立健全合理的组织架构、明确的管理部门和个人职权范围，规定授权处理程序及相互联系、相互制约的业务办理手续、业务处理方法和业务流程，进而提高企业风险管控：经营的效果性和效率性；财务报告的可信性；对法律和规章制度的遵循性。目前国际通行的COSO内控体系架构就包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这五个方面的内容。要实现经营活动符合内控管理这五个方面的内容，企业就必须建立符合内控要求的业务和管理流程，通过实施业务流程优化固化该流程并制定相应的管理制度促使该流程的推行。利用德勤咨询CFO财务转型模型优化管控方案德勤咨询分析研究全球500强的管理实践并结合德勤咨询丰富的财务管理咨询经验，总结出指导企业的财务管理水平从财务基础优化、财务卓越到提升到财务智能的转型过程的财务管理模型-德勤咨询财务管理转型框架™。德勤咨询认为这套财务管理模型可以为苏美达集团ERP建设过程中的财务集成管理部分提供很好的借鉴，德勤咨询财务管理转型框架™将财务部门的职能划分为以下四个角色：战略家：参与制定企业的重大战略决策，如制定5年战略规划、运营计划、资金战略、绩效考核等，从全球500强的应用实践来看，战略家的角色比重最大；操作者：通过企业级ERP系统和完善的财务制度、流程为企业提供预算、核算、报告、资金管理等财务运营支撑，财务系统和财务制度、流程相结合可以为企业提供坚实的财务支撑，从而达到降低成本、提高效率和实现流程标准化的目的，为财务部门腾出宝贵的资源致力于战略制定等更为重要的企业使命；管家：保管、维护组织所拥资产，如通过建立财务部的内部审计功能为企业提供内部风险控制及满足法律监管的需要；激励者：通过组织激励来实现财务制度和流程的成功实施。因此企业财务管理水平的提升取决于财务四个管理角色的实现程度的提升，而四个管理角色的提升受以下六个价值动因和四项支持的直接或间接的影响：在苏美达集团的业务流程优化实施中，体现在业务流程优化设计方案中；从而帮助企业迈向财务管理水平提升和进步之路。

核算系统详细方案设计集中管控系统统一集中的财务管理体系目前苏美达集团正处于高速发展期，下属控股子公司约139个左右；未来随着公司规模的继续扩张，苏美达集团管控的风险会越来越大，苏美达集团财务希望通过建立集中统一的系统平台，加强财务基础政策、财务核算体系及财务报告工作，奠定苏美达集团财务管理基础；支持公司下属分子公司的统一建账，支持统一的会计制度和核算流程，实现在核算口径、统计口径、报表格式、会计期间、折旧方式、计价方式、凭证类别等方面的统一。在信息流高度集成的基础上，进一步加强总部的集中管控要求。根据苏美达集团集中管控业务需求和蓝图总体设计原则，我们认为本次项目中财务管理体系的建设的重点应放在苏美达集团财务管理平台的搭建上，应当以规范的会计语言、统一的财务系统去塑造苏美达集团的管理灵魂，以持续丰富的ERP方案去支持苏美达集团的现在及未来的业务过程，使得财务管理与业务高度集成，建立支撑苏美达集团未来发展的核心平台。搭建的集中式财务管理信息系统实现了三个层次的集中：数据集中、核算集中、管理集中。同时，支持多会计实体、"一套帐"的财务核算管理体系，实现了由传统的并表处理到并帐处理的转变，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。本次信息系统建设项目涉及的应用产品众多，需要建立统一的业财管理体系，打通各系统间的数据集成。财务管理部分ERP蓝图关注于账套、科目、财务核算、凭证管理、报表管理、预算管理以及资金管理等多个方面，其中财务核算部分使用oracleFIN产品，资金管理使用九恒星产品、费用报销使用每刻报销产品，预算和合并报表使用Hyperion应用产品，各系统应用产品均建立统一的会计科目体系，统一的账簿体系、统一的核算流程和规则、统一的财务报告口径、统一的权限控制、统一的月结流程，实现真正的统一财务管理体系。在本次综合管理信息系统建设项目中，将在核算流程的过程中引入财务共享的管理思想，整体方案设计关注于账套、科目、财务主数据，财务核算、凭证管理、预算、报表管理、合并等多个方面，以建立集中统一的财务管理体系，为未来苏美达集团发展需要，建立统一的财务共享中心打好基础。在本次财务管理平台建设中，德勤咨询将对于原始单据的传递方式、跨地域信息快速采集、报账和入账的及时性提供解决方案，通过引入财务共享的管理思想搭建统一的财务管理平台，构建业务与财务之间信息桥梁，实现业务数据传递过程的规范化、电子影像化与透明化。具体建设目标如下：流转单据规范化通过统一业财管理平台对业务流转单据的内容和格式进行规范，实施财务入账依据的标准化，为财务核算规范奠定基础。审批流程电子化统一业财管理平台通过与OA系统、影像系统进行高度集成，将相应的业务单据和附件以电子影像的方式流转，以及与OA系统的待办事项集成，在实现审批质量的同时加快了审批流程，提高财务核算效率。信息传递的自动化统一业财管理平台建立与预算管理系统、人力资源系统、费用报销系统、资金系统、银企互联系统和OA系统的接口，实现信息快速准确传递，降低劳动强度，提高财务工作效率。统一核算流程和规则通过架构、流程和规则的统一，强化集中管控力度，提升公司整体运营优势和运营效率，加强整体的协同效应，提升资源利用效益，核算规范和标准的统一。对于苏美达集团，通过核算规范和标准的统一，能有效提高内控流程的执行力，防范管理漏洞风险，使得财务管控能力加强，强化专业的财务服务性组织，进一步提升信息的准确性和评价的真实性，有效的支撑未来可能的共享中心服务模式，从而使得财务服务和质量有效提升，财务人员精力将更聚集于决策支撑工作，快速适应变革，进而使得财务有效的支持战略和业务的发展。财务业务一体化协同处理集中的核心财务管控平台财务业务集成一体的系统，利用提供丰富的财务管理手段，在处理业务信息同时记录财务核算信息，提高经营信息、财务信息对业务数据的追溯能力和公司全局经营绩效分析的深度和广度，有效提升公司的财务管理能力；信息在企业中从一个业务部门到另一个业务部门畅通无阻地流动，并最终进入财务系统，从而大大提高了运行效率，同时通过相关子模块如：应收模块、应付模块对业务系统数据进行审核、控制，加强财务对业务流程的事中管控。对于本期实施重点单位：贸易与工程承包板块的二级单位以及苏美达机电下属全级次单位，建立财务与各业务系统统一平台，实现财务系统与各业务子系统高度集成，支撑横向过程管控，提升管理效率，实现业务流、物流、资金流、信息流、价值流高度统一。重点体现在采购到付款、开票到收款业务流程。实现财务对企业经济业务运作进行实时监控，由于合同号、业务项目号贯穿整个业务流程和财务分录，所以企业管理层及财务人员可在线查询各种业务信息指针，并可追溯、掌控所有业务活动的全貌。对业务企业来说，以业务项目号连接采购，库存，销售信息，对业务进行了全流程管理，可实现全过程追踪。各种项目业务活动信息只有一个输入口，授权人员均可分享相关信息。以实现财务核算精准高效，满足灵活多变的业务运营模式，同时减轻财务人员核算工作量，大部分财务信息由系统自动生成，避免信息重复输入。客户、供应商档案财务业务来源相同，因此共享应收、应付帐款、采购、销售信息，实现财务和业务整体的客户、供应商信用在线控制，应付应收款帐龄分析可与业务的销售发货，采购订单进行集成。根据苏美达集团复杂多变的业务类型，在业务模块设置财务分录生成的时间点和科目，使业务的操作触发对应会计分录的生成，将使业务财务数据统一，对于业务过来的所有凭证，财务只要负责审核，而无需重新录入。重点关注点如下：采用合同和产品组合的个别计价法，达到批次成本的可追溯性，详细内容见《.4.12多维度成本核算管理》章节； 支持业务类型的转换，比如代理业务转换为自营时，由于物权的转移，生成存货和应付暂估等对应科目的分录；支持剩余款项在不同合同号的转换，根据合同对应项目号及其下属产品的变化，生成转换分录；二次定价产生的发票价格差，在月末按照合同和产品的销售和库存情况自动计算金额，导入总帐生成存货成本或主营业务成本。对于苏美达集团其他板块各单位，在财务体系架构和科目设置时予以关注，以备后续实施能无缝衔接。总账管理Oracle总帐模块是整个Oracle应用系统的核心模块，是系统内所有财务往来的汇集地，Oracle系统的其他子模块（如应收、应付、资产、销售、采购、库存等）内的财务核算信息都将最终反映到总帐模块中。一个公司中任何涉及财务的业务通常被输入到Oracle的子模块中，对于未输入子模块中的业务，可以采用输入日记帐的方式直接录入到总帐中。未来总帐系统主要提供了凭证管理（包含手工凭证录入并汇总来自应收，应付，资产，及其他业务系统的凭证），会计科目维护，帐户查询，报表查询等功能。多层级的组织机构及层级调整苏美达集团具有多板块多组织业态经营的特点，其所涉板块包括：机电、五金、轻纺、纺织、校服、船舶、成套、技贸、新能源、仪器设备、金正奇，多板块下各设多层下属子公司及其实业工厂。搭建适合苏美达集团多组织管理架构，既满足集团统一规范的核算需求又满足集团的的管理需求。集团下属的所有分、子公司的财务管理和财务核算完全纳入统一的管理模式下，并且通过Oracle系统的设置可以实现每家公司的帐目独立。并且不同公司、不同岗位的人员具有不同的操作权限，实现合适的人在合适的时间看到和可以操作不同的财务信息，而集团总部可以实时监控整个体系内的财务管理和核算信息。多组织系统是Oracle的一个重要的概念，是一个面向具有复杂组织结构企业的弹性方案。它提供了一个灵活的框架来定义企业内部的各个公司实体。当企业的组织结构由于资产重组，业务流程重组而发生新增、合并、注销时，各公司实体可以在Oracle系统中被轻而易举地合并，拆分，增加或取消。Oracle的多组织架构方案可以更好的适应苏美达集团内部组织机构变更或调整（如机构撤并，机构间隶属关系调整等），并且调整前后的组织机构设置情况在系统中存有记录，可以按照调整前后的不同口径编制合并报表，实现前后期数据的同口径比较，能快速为新建或变更调整后的子公司提供财务核算服务。多组织的财务系统可以根据级别设置安全性，实现权限的控制。上级公司可以直接在系统中查看下属公司及部门的财务状况，并提交各种报表，而不需要下级公司线下提供。并能按不同的层级关系进行下属子公司的报表合并，系统能够按各独立机构编制资产负债表、损益表、现金流量表、所有者权益变动表等，也能够在分机构编表的基础上，按照苏美达集团法人口径及组织机构层级编制合并报表，减少人工并表操作，大大提高财务管理的工作效率。根据OracleERP功能结合我们对苏美达集团业务需求的理解，遵循集团集中管控的要求，建议按照记账本位币设置账簿，使用一套科目体系，会计期统一设置，结合风险控制的要求，同一法人下根据业务操作屏蔽，建立相应的财务管理模式，同时设置合并账簿将业务账簿数据导入形成合并报表。下图为苏美达集团在Oracle多组织系统中的设置示意图：统一会计科目体系由于苏美达集团的分子公司众多，且行业板块不净相同，因此在会计科目的设计上，应设计得尽量灵活，苏美达集团可以根据核算的内容，灵活设置科目结构，而不仅仅局限在现有的会计科目核算的内容上，另外考虑未来一定的业务发展和变化需求，可以预留部分内容。另外，会计科目结构不仅支持财务会计记帐业务体系，而且同时需要支持企业的管理会计体系。即，不仅支持利润中心同时支持成本中心在科目体系结构中的存在，并将财务会计和管理会计完全集成在一起，各模块之间通过会计科目结构设定财务信息的归集规则。Oracle多组织财务管理系统结合灵活的科目结构设计，可以帮助苏美达集团实现复杂的多线索管理；同时，会计科目编码设计是在一个更强的层次上，进一步设计延伸了多组织财务管理。根据我们前期了解，结合德勤咨询相关经验，我们建议未来的科目体系，由苏美达集团确定统一的会计科目表编制原则，统一的会计科目体系结构如下：用户访问权限管理全公司统一财务管理权限，岗位职责与权限关联，按照岗位分配权限。建立每个核算维度的访问权限控制，达到财务信息的安全管控目的，使得隶属不同公司的用户可以只能使用本公司业务核算范围内能够使用的会计分录等。全公司统一进行权限管理与分配工作，权限的控制可以分为下述几种：跨法人操作单据权限:同一个用户在同一界面可操作负责的多个实体单据；菜单/界面级别权限:菜单及下属子菜单的表单组合按照需求任意组合，比如同一机构内不同级别的用户（如应收会计、应付会计），可通过所见菜单的不同来控制应付会计只能录入与应付业务相关的会计分录，应收会计只能录入与应收业务相关的会计分录。功能按钮权限:对于同一个界面的功能按钮，可以选择排除或失效，比如确认的调整按钮只能财务人员有，而录入盘点的人员则不可见；审批单据权限:审批单据权限可以按照金额限定能审批的级别；报表输出权限:可以限定某个职责下只能输出的报表组合。会计凭证管理Oracle提供的强大的会计凭证管理，各项业务在Oracle各子模块系统处理时，系统会根据事先定义好的规则在各子模块自动产生会计分录（记账凭证），这些会计分录会定期或每月月底传入Oracle总账模块生成总账日记账。支持根据特定的条件，实现记账凭证单笔或批量过账的功能。对于需要人工在总账中输入的记账凭证，Oracle提供了简便有效的数值缺省设置功能，可以提高Oracle总账模块中会计分录的手工录入的效率。全公司制定统一的凭证管理制度（包括凭证编制、凭证审核、凭证打印、凭证装订、凭证保存及凭证调阅查询等），将凭证管理体系的内容定制在信息系统中，各层级财务和管理人员可以随时查阅下属单位的凭证信息，五个规范化达到凭证管理体系落地。凭证来源类别规范化：对于来源不同，类别不同的单据，系统自动区分应收凭证、应付凭证、成本核算凭证等，提高识别效率；凭证编号规范化：建议凭证命名规则为：公司代码+期间（年后两位+月两位）+类别代码+流水号（4位数字）；为实现凭证编号连续性，可通过客户化程序实现在凭证过账时产生凭证编号。凭证说明规范化：对于各类凭证，规范化描述说明的要素，同时来源于子系统凭证自动获取子系统说明信息；凭证输出规范化：凭证格式规范化，凭证附件规范化，按照凭证类别规范相应原始附件获取保管流程和制度；凭证审批系统化：针对总账模块手工录入核算凭证，由会计主管在系统中完成审核后过账，过账后打印凭证。费用分摊管理Oracle总账财务系统提供了成批分摊功能，对于一些需要分摊的公共费用，如工资福利费用等，财务人员可以自定义费用分摊规则，系统支持按分摊规则自动生成分摊后的凭证分录，完成对费用的多维度分摊；用户通过在总账模块中建立分摊维度，例如人数、面积、里程等非财务数据，系统将根据设置好的分摊维度和分摊公式自动生成分摊后的凭证分录。费用成批分摊的方式有两种：一次性分摊、增长型分摊。一次性分摊模式将该期的待摊费用账户余额一次性运行分摊；增长型分摊可以多次运行分摊规则，每次仅对未分摊部分的账户余额进行分摊。定义好的分摊规则可定义周期性运行规则，系统将根据定时请求规则自动运行分摊生成分摊凭证，分摊后的凭证可在总账录入界面进行查询和复核。经常性日记账管理对于经常发生的会计事项，为了减少人为重复录入凭证的操作，可以使用oracle总账中的经常性日记账功能实现按规则自动凭证入账模板进行入账处理。也可以通过凭证复制功能将已过账凭证自动生成新的会计凭证，并支持复制后的凭证修改。Oracle财务系统与excel可进行高度集成，通过定义好的excel模板可批量导入日记账，减少财务人员的系统作业时间，将财务人员的日常事务处理重点从记账转移到复核、确认业务的合规性，一方面提高了账务处理的效率，同时也使得财务部门向财务管理的职能转变。凭证检查管理Oracle强大的交叉验证规则功能，可以自动检查账户组合中包含的机构、科目、产品、责任中心等信息的合理性，规范性和有效性，如内部往来类科目必须搭配内部往来单位账户组合、机电板块的产品不能被轻纺板块进行账户组合等，保证凭证输入的准确，减少由于人为原因而导致的无效的账户组合存在。Oracle总账系统能够自动检查会计分录的借贷平衡，核算信息的完整性等，具有过账重复检查功能，避免同一会计凭证重复过账。错帐更正管理Oracle财务管理系统支持红字更正法和借贷反向更正法。过账后的会计凭证不允许修改，以防人为随意篡改财务数据，如发生错帐只能进行错账更正流程（红字冲销或蓝字更正），并在系统中留下错帐更正线索，以便后续审计追索。对于业务系统及各子模块传递到总账的会计凭证，德勤咨询建议严控控制直接在总账中做冲销，应在业务系统及各子模块发起调整后再将调整分录传递到总账，保证了Oracle总账和各子模块明细账的一致性。凭证查询管理Oracle提供了强大的联机查询功能，可以方便查询凭证，帐户余额，预算，可用资金等信息。支持对已创建但尚未过账的会计分录，按金额大小、创建时间、运编号、人员等多种索引进行查询的功能。支持通过定义各种查询汇总模板，实现按公司、按部门、按科目层级进行汇总查询。同时，Oracle的凭证查询还能直接进行穿透追溯到每笔凭证对应的业务信息，财务人员无需进行操作岗位切换，可直接在总账凭证界面链接到该凭证分录对应的业务事物处理界面，实现业务和财务数据穿透查询。实现子公司层面、集团层面对财务数据、业务数据的实时查询、监控。外币管理苏美达集团各板块均存在外币结算业务，为满足日常外币管理与核算需求，未来的ERP财务管理系统需要对外币提供支撑。外币业务方案主要分为三点：（一）外币汇率管理；（二）外币重估与外币折算；（三）外币业务控制。1、 汇率管理基于外币核算的规则要求，不同外币业务需采取不同的汇率类型，如外币结算使用即期汇率，期末重估使用期末汇率和平均汇率等等。因此在ERP财务系统中需要对所有交易币种间的汇率类型（包括：即期，期末，平均，历史等）进行维护，德勤咨询建议外币业务所需汇率由苏美达集团统一维护，可以通过指定的外汇牌价系统或通过外汇管理局接口导入外汇汇率。在业务和财务系统发生外币业务时，系统可以按照此汇率默认，用户也可手工输入即时汇率（用户汇率），实现实际付款结汇，并采用汇率折算后的值进行双币种记账，即记账币种和业务发生币种金额可以同步记录，汇率差系统自动计算，业务和财务人员可以随时查看到外币业务的原币和本位币金额，财务人员可按原币或本位币对科目余额进行查询，2、 外币重估与外币折算外币核算规则要求针对不同科目类型采取不同的重估或折算汇率，因此未来将在Oracle财务管理系统中配置重估与折算的汇率规则，并由系统自动生成重估的损益分录。系统启动一个流程，使用每个币种相应的当前市场汇率，对所选帐户和币种的等值本位币余额进行重估。产生的损益额会过帐至指定的损益帐户或累计折算调整帐户。此流程会创建一个重估批，在此批中每个重估的外币都具有单独的日记帐分录。具体方案如下：外币重估方案在系统中针对不同科目配置对应相应的重估汇率类型，并在月末关账前自动生成重估分录，进行汇兑损益自动调整：借：财务费用-汇兑损益贷：原币的现金或银行存款科目（如损失为借方）此分录会在下月初会自动冲回。对于收付类外币业务，系统会在结算时自动计算并生成分录：借：财务费用-汇兑损益贷：对方科目不同科目使用的重估汇率类型如下：需重估科目类型重估汇率类型银行科目期末应收/应付科目期末暂估应付和递延收入科目期末历史计价的非货币性质科目历史外币折算方案不同的科目类型，折算时使用的汇率类型不同，具体如下折算科目类型折算时使用的汇率类型资产负债期末损益期末权益历史外币业务采用由集团统一设置的公司汇率进行核算。3、 外币业务控制通过外币检查功能可实现外币业务控制，对于所录业务为外币业务时，系统会检查所选择的科目及币种是否为外币，通过设置外汇汇率波动阈值来控制用户录入的外币汇率是否在一个合理的汇率期间，并对超出合理汇率范围做出提醒，防止人为外汇风险。公司间内部往来管理一个平台上实现公司间内部往来核算，加快月结速度，为合并报表的实现做好坚实基础，是管理公司间内部往来核算的目标。此平台必须能规范内部往来核算，有效支苏美达集团各公司间业务，处理业务同时完成公司间会计处理，并通过系统在线对账和自动合并抵消，最大程度提高工作效率，提高苏美达集团公司间账务处理的准确性，为外部审计提供依据。它可以实现总账，应付，应收，项目，成本，库存，薪资，资金管理，流程制造，资产管理等业务，其架构如下：苏美达集团的内部交易主要分为内部往来与关联交易两种:内部往来:主要指同一法人内不同分公司之间的交易业务；关联交易:指不同法人（关联方）间的交易业务。1.内部往来苏美达集团在核算内部往来时通常会由于双边账时间或入账金额的差异，而导致双边核对不一致的状况。德勤咨询基于在过去众多企业客户的实施经验，我们建议未来内部往来业务可采用两种方式处理；前端业务环节中的自动化处理部分类型的内部往来交易如资金调拨，资产调拨等，可在业务前端处理环节嵌入内部交易核算规则，交易时自动触发生成双边的内部往来分录并传送总账，以达到两方入账的一致性。部分业务类型的处理方法如下：业务类型实现模块内部往来同时确认的实现方式资金调拨资金模块在资金系统内，录入发送公司和接收公司的银行账户，币种等信息后进行审批，审批通过后会自动在发送公司和接收公司同时生成资金调拨的往来分录。资产调拨资产模块在资产模块的公司间调拨功能中，资产发出公司和资产调入公司资产确认并在资产账簿添加后，在双方总账中自动生成内部往来分录。手工发起内部往来核算，对方确认后同时入账对于无前端业务系统/模块支撑的业务类型，可直接在Oracle总账模块中向对方发起内部往来核算请求，对方接收并审批后，系统自动在双边的核算账中生成内部往来凭证，以达到双方入账的一致性。2.关联交易关联交易与企业日常对外销售或采购的交易过程相似，由于难以对交易主体与交易过程进行识别，导致关联交易的合并抵消非常困难，需要大量的人为工作量。德勤咨询总结了在过去大型企业客户的实施经验，建议在未来的实施方案中对关联交易类型的业务执行过程进行识别，利用OracleERP系统与专业合并系统系统的结合，共同支撑关联交易的合并抵消。在未来关联交易处理方案中将分为两个阶段：识别与记录阶段、核对与抵消阶段；识别与记录阶段：往来款记录：记账时记录关联交易的对方单位（通过总账的往来段），并将余额传送专业合并系统系统进行抵消。内部交易记录：需要将经过识别的关联交易明细数据传送专业合并系统进行抵消。例如内部销售业务对于采购方记录关联方的内部供应商和采购事项，销售方记录内部客户和销售收入科目。传送至专业合并系统系统后进行进一步的调整与抵消。股权结构类记录：与往来款记录相似，针对股权投资和子公司的权益科目标识关联交易对方单位明细，并将余额传送专业合并系统系统，再根据专业合并系统系统中的股权占比结构进行抵消。现金流量记录：对每一笔关联方的收支业务标识现金流量项目与对方单位，并传送专业合并系统系统。核对与抵消阶段：OracleERP系统将经过识别的四类关联交易的业务结果传递至专业合并系统系统，专业合并系统系统内对关联交易进行核对，可根据预置规则进行自动双边核对，也支持人为核对。经过专业合并系统中间环节的双边核对后，即可进行合并抵消。专业合并系统系统中预置了合并抵消规则，大部分交易可直接自动完成抵消，同时也支持手工对合并抵消结果进行调整。苏美达集团各板块贸易公司与其下属实业工厂之间的关联交易，可通过公司间交易完成对外的采购、销售流程。在公司间交易过程中，需完成内部采购、销售的财务处理，但实物不需要发生转移。同时发生内部交易的货物信息包括数量、存储地及状态等需要在库存下单独标识，并在交易双方组织下共享，下图为贸易公司与实业工厂内部往来交易过程示例：多维度成本核算管理1.规范成本管理核算多维度建立精细化的成本管理体系能使苏美达集团的财务收支更有计划、成本更容易核算和控制，能为企业决策层提供更及时、详尽、真实、高效的财务数据，有助于企业决策层合理评估企业真实财务状况，有利于企业决策层制定科学合理的企业发展战略和经营政策。而实践表明，精细化的成本管理不能由企业财务部门独立完成，而是需要企业各部门共同协作予以实现。为此，企业应结合自身的业务流程和各职能部门特点与需求，对采购成本、管理及营销费用、财务费用等一系列成本费用进行以是否可控为标准的分解，让每个参与者都成为成本费用的管理员和统计员，并就自身单位在一定期间内发生的成本费用在成本管理系统中进行记录，然后统一归集到财务成本管理部门。合理的、科学的成本管理预算指标体系来源于对每个成本管理参与者提供的财务成本数据的科学合理筛选和分析汇总升华。在建立健全了科学有效的财务成本管理预算指标体系后，成本精细化控制实现的关键因素是将成本费用预算指标以是否可控为标准分解到每个参与者，企业与每个参与者签定成本费用责任书，让每个参与者都承担管理自身可控预算成本费用的职责，并以此为标准进行考核和激励。同时，依托成熟的成本管理系统，可以构建企业财务综合分析数据库，所有参与者均可依据其权限向数据库报送或获取成本管理信息，使每个参与者都能从管理信息平台上了解自身在企业财务成本管理中的贡献和不足，每个参与者都可在该平台上进行信息交流、沟通。德勤咨询认为苏美达集团要建立精细化的成本管理体系，通过多样化的成本要素设置与成本核算，规范苏美达集团的成本核算流程和方法，提高成本核算管理的精细化。从材料采购入库、库存管理到成品销售，是成本产生和归集的过程，通过成本模块，以及与采购管理、库存管理、销售管理等子系统的集成，实现产品成本、项目成本的快速归集和准确记录。在本次成本管理系统的建设时，需要按照各板块业务模式的不同，实现按成本中心、板块、项目、合同、产品、运编号、内部往来、人员等多维度的核算，在每个费用发生和成本发生的环节，记录对应的成本中心、项目、合同、产品等信息，实现将直接费用归集到每个项目上的成本管理要求，按照成本中心、项目、产品、板块、交易类型等的管理、对比和分析，满足苏美达集团对成本费用核算和预算的多层次、多维度的要求。2.采购成本管理成本核算对象：在ERP系统中，所有采购件均为成本的核算对象。成本要素设置：对于采购件一般设置为物料。材料入库核算：材料采购到货后，经验收合格，填写相应单据，办理入库。对于期间平均成本核算物料，系统自动按照采购价格及采购数量进行会计核算。入库核算时，系统自动记入相关存货类及暂估类科目；票到结算时，在应付模块进行匹配，产生供应商的应付款。在采购过程中发生的运杂费等，也可以在应付模块进行杂项匹配分摊到每个订单行上，达到每项成本都能归集到项目、合同、产品；入库及后续的结算中，系统自动产生采购价格与发票价格的差异，记入材料成本差异；材料成本差异，部分的反映了采购部门对采购成本的控制情况。对于产生的不利差异，建议分析其原因。通过信息系统对各个业务环节成本差异的记录和分析，可以促成成本控制目标的实现，并据以进行经济业绩考评。对于采购活动为对象的成本管理主要体现在对采购成本差异的分析和管控，通过本次项目未来可实现：3.销售成本管理当用户在系统执行完销售出库后，系统会自动将销售发运出库的库存商品结转为销售成本，并通过与应收模块的集成，根据销售价格、销售数量，自动形成应收发票。对于每笔销售成本和销售收入可带上项目段、产品段等，达到成本分析的精细化，盈亏测算的准确性。基于苏美达集团目前现状和管理需要，未来ERP系统设计时将充分考虑销售收益分析的需求，对销售产品的成本进行批次跟踪和分析。其主要设计思路如下：销售到收款一体化化流程可使销售收入、销售订单、销售发货之间进行相互追溯，而销售发货的产品批次可使数据流延伸到采购批次，从而追踪到采购成本。ERP成本模块与销售、应收模块的集成，可为销售结算自动结转销货成本。从而将收入与销货成本联系起来。同时，根据苏美达集团需要，将销售过程中发生的直接费用，如Claim、运输/保管费、样品费等在核算时与订单进行管理。基于这种架构，未来可订单出具销售收支明细报表，以便进行明细到订单层级的销售毛利分析。当订单层级的毛利状况出现异常时，可根据产品批次进行深层次的成本构成明细分析，以找到影响经营业绩的真正动因。4.成本自动管控成本模块与总账模块能够自动集成，实现业务财务一体化。前端的各项业务操作均会自动生成相应的会计分录，并传送至总账，最终形成总账的日记账凭证。这些业务操作包含：采购入库与采购退货。库存盘点调整、废料出入库、耗材类领料等。销售发运与销售发运退回。同时，成本管理系统Oracle库存、采购、预算、应付等模块无缝集成，可以在业务执行过程中进行相应的成本控制。这样的事中控制可以根据企业管理的弹性要求进行级别设置，包括绝对控制和系统提醒两种。一般来说，在标准成本管理体系建立之初，建议采用系统提醒的方式进行事中控制，以免造成业务流程执行不了的情况。待企业成本管理基础和水平有了全面提高，员工的成本意识相对较强时再考虑进行绝对控制级别。5.成本分析多样化、智能化具备充分、详细的成本核算有关信息后，就可以利用系统数据分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径。本次项目，德勤咨询将为苏美达集团设计一套多维度、多样化、智能化的成本分析体系，并依托系统优势，实现成本信息的全面展现及深度挖掘。具体来说，未来的分析模型将归集ERP财务供应链系统、成本管理系统的所有原始数据，形成统一的成本资料信息库。通过系统加工转换后，实现不同分析主题的展现。这个分析模型将包括成本要素(料、费)、产品（类别、物料、批次）、项目、业务类型（进口、出口、转口、内贸等）、经营方式（自营、代理、委托加工）等分析维度，包括成本差异分析、产品成本分析、假设分析等多个视角的分析方式。同时，借助BI(商务智能)系统，更可以实现形态丰富的成本分析和展现，包括但不限于以下分析形式：对比分析法。借助标准成本法优势，对实际成本与计划成本之间的差异进行详细分析。因素分析法。通过测定成本因素对综合性指标差异额的影响，从而加强对成本的深度分析。趋势分析法。包括月度分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。产品成本总体分析。包括可比产品分析、主要产品分析等。会计期间管理Oracle总账模块支持灵活的会计期间管理，支持自由定义多会计期间（多审计调整期或年结期间），总账系统可设置虚拟会计期间用于核算后调整，记录因会计政策变更、会计差错更正或资产负债表日后事项、审计调整等原因编制的调整分录。为了区分正常的日常账务与半年/年度合并或审计调整账务，使得各个自然月期间财务数据更为清晰和准确，更具有纵向和横向可比性，德勤咨询建议苏美达集团未来在oracle财务管理系统中设立“12+3”的会计期间，其中12为自然月期间，3为调整期，调整期只在总账模块设置，子模块不设置。会计期间内部往来同时确认的实现方式12个自然月按月为会计期间记录、查询财务数据及报表3个调整期半年度/年度合并定稿前和合并定稿后审计调整德勤咨询建议苏美达集团未来会计期间的控制由集团统一管理（详细内容见《.4.14统一期末结账流程》章节），对于期间的开闭需由授权人统一管理，在会计期间已开启的前提下，允许输入记账日期非当日（必须是当期）的会计分录，已关闭的总账会计期间经过授权后方可重新开启。每个会计期间期末，通过在总账中定义经常性损益结转凭证，可实现系统自动结转损益科目余额。统一期末结账流程企业在信息化系统建立初期，财务在期末结账时都存在很大的工作量，业务系统与财务系统容易出现差异，同时财务系统内部的明细账与总账容易出现差异。德勤咨询在很多客户之上积累了期末结账流程优化的经验，大大减少期末结账工作量，加快期末结账流程，缩短对账、关闭期间至财务报告的时间。在实现数据质量的同时，提升期末结账效率，期末结账流程的优化在同行业中处于领先水平。统一优化的期末结账流程包括但不限于苏美达集团规定的业务单据截止时间和要求、期末结账财务准备、明细账与总账、期间关闭和财务报表等。当单据数量大时，会计处理是否完成、对账是否正常等检查工作都比较困难，并且耗时很长。根据德勤咨询的成功经验，将对期末结账流程进行统一和优化：流程体系建立：根据苏美达集团的财务管理整体要求，建立适合的期末结账流程体系，明确各岗位的工作任务和责任；业务单据截止：由总部统一规定业务单据的截止时间和要求，并提前对相关业务部门进行提醒；期末结账准备：财务部门及时处理单据，避免单据积压，提前准备期末结账需要的表格和数据，加快结账效率；期间关闭检查：根据系统数据流和数据要求，检查应付账款、固定资产和成本管理等模块内容的单据处理情况，包括明细账与总账的核对，内部往来关联交易的核对，中转科目余额是否结平的核对等；