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战略采购122710-for

discussion许多改进仅限于总体成本的一部分20%-40%传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率有效的节省潜力总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应122710-fordiscussion60%-80%尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应122710-fordiscussion总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应6%-8%收益增长外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响减省潜力60%-80%10%的外购支出减省谈判竞标122710-fordiscussion在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主122710-fordiscussion供应商选点价格谈判定单处理出货追踪开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系以战略为主战略采购与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系自动化交易核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具一套严谨而系统化的工作程序一个选择战略性的供应商的工具一个可以为企业降低采购成本的工具一种以数据为基础的方法一个整合了战略与操作层面的需求的工工具企业竞争力中的不可或缺的一环战略采购是充分融合到企业采购体系中的战略采购不是一个压价的工具一种非输即赢的思维方式一次性的“心“血来潮”122710-fordiscussion战略采购还是一个帮助谈判的有效工具谈判成功要素谈判力度谈判技巧准备工作对供应市场的了解对采购类别的了解对供应商的了解这正是战略采购的方法论所需要解决的问题122710-fordiscussion战略采购通常分为四个主要的步骤评估市场开发采购策略选择供应商实施与支持确认基本采购需求了解市场主要驱动成本的因素素新技术竞争环境评估供应基础寻找并确认供应商建立供应商数据库选择性地访问并评估估供应商根据供应商能力进行定购分配建立供应商招标准则建立选择供应商的评估标准确定厂家策略合同期合同范围和规模采购地域–本地、区域或全球评估物品标准邀请合资格的供应商参与竞标发出含有物品设计细节的招标书澄清有关招标书中的问题收集投标价格与方案根据既定的标准选择供应商谈判如决定更换供应商确定更换计划签订合同(如有需要)转换供应商并对供应商进行测试开始在新的供应厂家生产监督成本节省情况持续追踪供应市场进行对比分析以及时提供新建议122710-fordiscussion基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成过程先期筛选潜在供应商建立评估标准建立合格的候选供应商名单产出供应商的评估标准决定评估方法评估要素的相对重要性供应商绩效的评分供应商的评估数据经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案1122710-fordiscussion234我们可以从以下渠道发现供应商现有供应商 新的传统供应商1234中央信息系统应收帐款档案邮遞名单采购档案企业知识從前的供应商设备制造商对手的供应商供应商的对手贸易杂誌专业展会互联网图書館不同行业系统供应商相对于零件供应商标准的相对于量身订作的产品供应商替代产品供应商新的非传统供应商122710-fordiscussion第二步是建立评估标准与方法能力合作/服务研发厂房与设备有效产能品质计划财务供应商地理位置业务发展物流流程革新信息系统管理层的承诺销售服务技术支持投诉回应行政服务组织结构时间其它准时交货准时投标性度投诉回应减少周转时间环保计划劳动力稳定汇率风险电子数据交换系统轮班作业系统统保证/惩罚检察服务道德交易风险（地地方保护、倾倾销等）品质成本退货维修保养送货时间的弹性•质量体系控制计划原材料毛利经常性支出劳动力库存挑选评估要素(示例)可取得的产能品质体系设定成本产品范围企业发展策略劳动力结构配套范围国际化能力（语言，物流、关务等）潜在要素小组分析122710-fordiscussion对供应市场的分析1234并在此基础上发展出各要素的加权模型12345X示例挑选评估要素标准评估方法产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力加权[%]5%25%5%20%10%20%5%10%绩效评分低高1122710-fordiscussion234第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单分析、评估的深度增加时间与成本增加评估方法何时使用信息询问书(RFI)(邮寄或传真)供应基础分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息访问供应商厂房仓库办公室其它设施用来确认信息询问书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软“性”问题题供应商全面作业评估用于重大或战略型供应商及采购类别1122710-fordiscussion234将评估数据与加权系统结合122710-fordiscussion供应商X要素绩效评分加权[%]加权评分产能515%0.75品质体系310%0.30设定成本320%0.60产品范围25%0.10企业发展战略520%1.00劳动力结构515%0.75包装设计35%0.15国际化能力310%0.30总评分3.95示例1234根据评分结果删除不合要求的供应商最高分数的供应商未必是最优供应商理想侯选者潜在候选者完全无法接受受合格的候选供应商名单122710-fordiscussion供应商评估1234成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理寻找恰当的方法来达到成本节约商业方法技术方法流程方法实施最恰当的组合了解需求的原因分析需求的切实性定下政策来控制需求主要影响价格和采购流程的成本主要影响需求的数量和质量类别管理需求管理1122710-fordiscussion234其中最常用的选择供应商方法是招标1234邀标－标书制作，发出等评标－回复、数据分析结标－决定中标供供应商采购类别（物品、数量、规格等）122710-fordiscussion候选供应商名单中标供应商名单招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析示例[$]号码价差[$]节省金额供A0.3534,1001,B1.0024,200C0.108,000D1.6518,068F0.405,289G0.353,898H0.5527,850I0.428,923供应商3在多数种类都是最低节省:

24%

$139,745对采购总额的涵盖范围最大节省金额[$]

依产品规格的最低投标商根据最低定价的全

1,895,968部采购目前采购

2,564,798供应商1为最优供应商1100%供应商298%供应商374%供应商是否了解规格依供应商排列节省金额[$]供应商111%33,786供应商218%53,998供应商336%98,831找出不合规律的报价供应商种类%<10%或>25%供应商1A23%供应商2A27%供应商5B48%供应商2D33%供应商3D29%122710-fordiscussion1234通过拆解成本要素对招标结果进行分析示例：成本要素供应商材料成本[$/1,000]人工费

[$1，000]设备使用成本[$/1,000]管理费用[$/1,000]单位成本[$/1,000]供应商报价[$/1,000]A11.01120.007.653.6023,4628,00B11.42150.009.542.9525,4122,00C12.16110.008.363.2624,8825,60D10.17140.007.014.0222,6023,50“最佳案例”10.17110.007.012.9521,23可能的底价1122710-fordiscussion234对供应商的商务能力进行量化分析厂商A厂商B厂商C数据分数数据分数数据分数产品线覆盖范围采购总额采购规格95%87%54100%95%5580%20%41供应条款承诺供货率运输付款其它(现场技术支持,保修修期限,数字交换系统)99%出厂30天高质量的现场技术支持，一年保证524599%到厂15天卓越的客户服务，半年保证543397%合理安全库存60天客户服务尚可，使用电子交换数据系统4553附加价值专业化能力标准化程度高高55中中33高低51采购量占供货商销售份额10％330％360％5质量–样品一次通过5部分通过3两次才通过2将分数总结为竞争能力报告122710-fordiscussion示例1234再进行加权选出一个或多个合格供应商122710-fordiscussion厂商的分数厂商1厂商2厂商3价格30%412产品线的涵盖15%424服务水准444付款条件20%555其它条件555附加价值20%333供应商情况10%555产品品质5%333整体分数100%433示例指标：5高，1低1234战略采购的最后一步是实施与支持跟踪系统拜访供应商实施过程绩效遵守时间表厂房位置或生产流程改变采购新设备招募/培训员工同一采购类别内部的产品种类的进展其它…成本水平产出水平品质水平供应商对下列的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力储存寿命初步组合测试其它…跟踪系统122710-fordiscus