销售管理（第2版）第11章

第11章绩效考评与薪酬管理

不管有无制度，在经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。—松下幸之助

为什么销售工作需要绩效管理？•自由、弹性、习惯、诱惑；•非现场管理,不易掌握；•拜访活动决定业绩多少；•低绩效引起负面情绪恶性循环；•销售工作似逆水行舟、不进则退。具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案灵活福利股票期权绩效管理一、绩效考评概述1.含义

指组织中的各级管理者，通过某种手段，对其下属的工作完成情况进行定性与定量的评价过程。2.特点

动态性；多因性；多维性

第一节销售人员绩效考评

绩效考核的目的纠偏系统

获取竞争优势

改善业绩

找出差距最终目的实现目标改善技能态度直接目的监测系统3.绩效考评的作用机理施加压力不舒服释放潜能创造效益绩效考核——加压系统4.绩效考核的作用对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标双向差别培训制度公开客观反馈实用绩效考核

原则二、绩效考核的八大原则三、传统的绩效考核与现代绩效考核的区别单向的双向的注重性格注重结果注重惩罚注重改善关注过去关注未来主管象法官主管象教练四、绩效管理流程确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施五、销售人员绩效考评的程序11收集考评资料建立考评指标实施绩效考评选择考评方法反馈考评结果收集考评资料销售报告企业销售记录客户意见员工意见建立绩效考评指标销售量客户数量比率指标

毛利订单数量销售费用

销售费用定量指标订单数量和规模选择考评方法横向考核法纵向考核法360°考核法实施绩效考评

即对销售人员在某一周期内的销售业绩及工作表现进行考评，将前几个步骤中所涉及的指标、方法运用到考评工作中，对其实际绩效与考评指标进行比较，得出考评结果。销售经理的绩效项目研究市场趋向、市场潜力争取客户销售、计划、营销策略广告设计、计划、实施撰写提案、手册、说明客户关系诉怨、管理、服务产品评鉴试销、市场实验、调研区域经理的考核1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*

业务员的考核1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**

术语解释：有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发率=潜在客户访问数/潜在客户件数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数销售队伍分层级KPI指标体系总公司寿险营销部二○○三年十月销售队伍KPI范例

试用业务员KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年学习、演练的新知识与技能拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量全月接受的教育与训练月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与转正标准的比较累计准客户量累计的成交客户量季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较分层级KIP指标简介学习、演练的新知识与技能拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单试用业务员KPI指标——每天试用业务员KPI指标——每周累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量试用业务员KPI指标——每月全月接受的教育与训练月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与转正标准的比较试用业务员KPI指标——每季度累计准客户量累计的成交客户量季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较试用业务员KPI指标——每半年、全年累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较正式业务员KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单拜访准增员对象数量累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量新增准增员对象数量月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与考核标准的比较月累计增员人数累计准客户量累计的成交客户量本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较季度内接受的教育与训练累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较累计直接、间接增员人力分层级KIP指标简介正式业务员KPI指标——每天拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单拜访准增员对象数量正式业务员KPI指标——每周累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量新增准增员对象数量正式业务员KPI指标——每月月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与考核标准的比较月累计增员人数正式业务员KPI指标——每季度累计准客户量累计的成交客户量本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较季度内接受的教育与训练正式业务员KPI指标——每半年、全年累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较累计直接、间接增员人力活动率参加创业说明会及新人培训的增员对象数量对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况营业部夕会的组织情况直辖组的指标与营业组主任相同销售部经理的KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年二次早会的组织情况出勤率每日出单业务人员及件数、保费直辖组的指标与营业组主任相同本部人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率本人的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比营业组数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比的变化部内持有代理人资格证的比例直辖组的指标与营业组主任相同正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量新人三个月、六个月转正率新增兼职讲师的数量本人累计的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同分层级KIP指标简介员工不履行自己的职责的原因——不知道自己应该做些什么；

——不知道自己该如何做；

——不知道为什么要这样做；

——担心今后造成不良后果；

——有些个人问题要处理；

——未认识到自己能力有限；

——认为自己无法克服存在的困难；反馈绩效考评结果设计绩效面谈提纲·如何开场·怎样谈下属的优缺点

·怎样告诉绩效评估成绩

·下属工作表现的事实和结果有哪些·如何表达期望·下属有不同看法时怎么办·怎样提出绩效改进计划·怎样让下属表达他的真实想法绩效面谈的过程Ⅰ、陈述面谈目的Ⅱ、下属自我评估Ⅲ、告知评估结果Ⅳ、商讨下属的不同意见

绩效反馈面谈案例按照绩效评估表中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；面谈不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩好坏；必须十分准确和清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不能摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意倾听和引导；关注未来，关注绩效改进。

绩效评估面谈技巧更多的面谈技巧1.告诉员工你打算完成以下工作：■了解总的工作进展情况；

■让员工说说你可以如何帮助他们改进工作；

■回顾上次的工作目标和工作说明；

■认真听取员工的自我鉴定；

■指出员工的优缺点，并对其工作能力做一个总的概括；

■共同商定员工今后的目标。2.解决员工的问题（员工通常提出哪些问题呢？）■带对立情绪的问题；

■中性问题；

■员工关心的问题；

■询问员工你能为他提供什么帮助。3.说清楚工作进展情况4.落实工作改进计划5.结束业绩评估面谈目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间123新增目标

1

2

3如何制订绩效改进计划

不易对付的行为及评估时的应对方法优秀的员工一直无明显进步的员工绩效差的员工

年龄大、工龄长的员工

过分雄心勃勃的员工沉默内向的员工发火的员工（如何同各种类型的员工沟通word)第二节销售人员的薪酬制度一、薪酬管理的作用二、薪酬的涵义三、薪酬的构成及类型四、影响企业薪酬制度的因素五、薪酬设计的原则六、

一、薪酬管理的目的一个有效的薪酬体系应具有以下几方面的效果：①吸引保持组织需要的优秀员工；②鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；③激励员工高效地工作；④创造组织所希望的文化氛围。

薪酬政策目标包括提高生产率、控制成本、实现对员工的公平对待和遵守国家法令。

具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：股票期权绩效管理薪酬设计二、薪酬的涵义

薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。狭义的薪酬概念

从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬概念

广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。员工薪酬体系的内容经济型薪酬间接报酬直接报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假法律义务激励性报酬奖金、佣金记件工资利润分享股票期权延期支付储蓄计划股票购买年金服务与津贴休闲融资计划低价/免费餐饮薪水工资绩效报酬报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯三、薪酬的构成一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。薪酬体系的一般构成一级构成：基本工资；绩效工资（奖金、佣金）；加班加点工资；福利津贴。二级构成：岗位工资；年功工资；涨幅工资（调整工资）；保险；津贴；假期（有薪假期等）；其他。广义薪资因素的影响对员工的影响组成薪资的要素基本工资员工福利特殊薪贴短期激励长期激励吸引保留激励高高中低中低低中低高中高中高中薪酬四分图奖金基本薪资保险福利津贴刚性差异化四、影响企业薪酬的因素

1.内部因素

2.个人因素

3.外部因素内部因素企业支付能力；企业经营状况；产品特点

薪酬政策；人才价值观；员工培训成本个人因素工作表现；资历水平；工作技能；工作年限；工作量；岗位及职务差别。外部因素地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；企业现行工资率；相关的法律法规；劳动力价格水平。五、薪酬设计的原则

公平原则

竞争原则

激励原则

经济原则

合法原则公平原则

外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平

员工对薪酬系统公平性的感受当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。竞争原则薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向激励原则

个人能力激励团队责任激励企业业绩激励经济原则

薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡（劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费）合法原则

法律法规企业制度常见的几种薪酬模式一、底薪提成制高底薪，低提成以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才。低底薪，高提成以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪＋提成＋奖金”的薪酬结构。该制度在短期激励方面更有效．中底薪，中提成两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。更多企业采取了“折中办法”。瓜分制所谓“瓜分制”，就是企业将全体销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂；成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。浮动定额制浮动定额制指的是将每月的销售定额(当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额)，如果某员工的个人实际完