成本控制方案

成本控制的重点：在物耗(因原材料占成本65%-70%左右)。成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段(因先销售后制造)。成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点(初始阶段)进行综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、第一步：(约6个月时间)②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算(粗略),月末与财务的实际成本核对，并①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部(造船、海工)设置专职成导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，下设：主管1人目标成本制定岗1人材料成本核算岗2人费用成本核算岗1人成本统计岗1人成本分析岗1人(可兼任)一、凡公司行政隶属范围的各部门、单位对外签订的采购、供用电、水、气、热力、借1、凡经各所属部门经理签字、总经理批准的上述合同、条款等，执行前必须报经营部备2、凡无经营部“成本专控”章的合同、条款等，在本公司内视为无效合同，财务不予付四、各部门、车间，主控对象为车间主任、经理，凡该部门成本控制工作欠妥者(如：不执行成本控制规定、不按时递交相关资料、不配合相关部门工作等),由部门主管、1、供应商管理表(按质量管理体系文件要求)除招标外，采购订单、协议、合同签订前，必须有供应商管理表，并经高层管理者批准2、采购订单、协议、合同及追加条款等，正式执行前均需报成本组备案，并盖4、料验收入库单、发票、请款单经所属主管签字后，均需成本组盖章确认，方可由高管审6、每月25日前向成本组提交仓库材料收、发、存汇总表，并接受成本组审核。1.根据设计要求必须第一时间向成本组提供整船外部委托加工项目明细单。(如下表)6.每月25日前提供下月临时采买计划、费用计划、合同外材料消耗计划表等，报相关领9.工时统计月报每月25日前，务必递交成本控制组。10.工程进度月报每月25日前，务必递交成本控制组。1.每月26日前，必须向经营部提交<动力消耗情况表>。如下表：2、每月25日前，提供下月备品配件使用计划(包括临时性、追加性消耗),经主管高层批报成本组备案。(如下表)4、每年11月30日前，编制下年度固定资产大修理计划，经高层领导审批后，报成本组备1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。(如下表)2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况(超标消费),需做追加计划，1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。(如下表)2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况(超标消费),需做追加计划，报1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。(如下表)2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况(超标消费),需做追加计划，1、为了保证财务部与经营部数据的一致、发4、月末，成本项目(科目)必须与成本核对，因税法、会计制度规定，造成的差异需单2、投标组1)投标项目确定后，及时将报价明细等成本相关资料提交成本组。2)负责工程项目编号的管理及相应制度的制定与监督。3)基本生产项目的工号编制及所有工号的审核。4)执行成本控制方案。5)汇集成本控制过程中的异常问题，及时反馈给主管领导，并提出相应解决建议。6)费用合同执行情况的跟踪、审核；项目变更费用的整理及确认。7)每月向管理层及成本组提交营业收入情况报告。3、成本组1)负责公司全面成本控制管理2)制定公司年度预算，在年度预算的指导下，制定公司年度目标成材方案3)项目目标成本分解4)项目成本监控5)撰写完工项目成本分析报告。6)提出成本控制改进方案。7)进行成本档案管理和统计分析。6、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理中的全员、全过程、全方位的控制相当于定额成本的制定，也是考核的依据，尽量准确、要有依据根据设计部提供的设计方针资料、采购清单、设备明细表、2)跟踪设计主要材料的利用率(钢材、管系、涂料等设计利用率)是否符合行业标准。与供应商签订长期供货的《框架协议》或《项目1)采购订单、协议、合同，材料到货通知、发票、入库单等信息必须传到成本控制组。3)入库单、发票与订单、合同价格的审核，确保购入成本的准确性。1)领料单、退料单等出库信息必须传到成本控制组。2)各车间开领料单→成本管理员签名、盖“受控”章并留3)成本组根据该项目的用料清单、目标成本、对材料的使用进行管控，避免浪费。4、制造费用：(非合同成本)1)固定费：折旧费、摊销费等按公司制度和财务规定进行，并与财务数据对应。2)物料消耗：根据目标成本及各部门上报计划、用料汇总表、费用