某品牌有限公司战略业务规划

深圳市*成套设备

各业务单元战略规划方案二零零二年八月*管理咨询公司机密天马行空官方博客：

；；QQ群：1755696321目录A.一般业务开展规划A.1一般业务概述A.2电缆分接箱业务A.3电阻柜业务A.4其他一次设备业务B、战略业务规划局部B0、战略业务规划总体思路B1变配电自动化板块业务规划B1.1.电力系统变电站综合自动化业务开展规划B1.2.行业用户变电站综合自动化开展规划B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务开展规划B2.配电网自动化板块业务规划C.新兴业务开展规划C.1新兴业务概述C.2配网管理业务概述C.3小水电自动化业务概述2*各业务单元应在不同的时期有不同的开展措施和开展重点强化市场根底管理调整产品结构强化工程管理环现在环2003年环2004年环2005年环2006年环2007年环一般业务环战略业务环新兴业务强化市场管理调整销售政策实现年度方案成立独立事业部开发配套一次设备市场提升产品档次营销渠道拓广，全国市场运作提升品牌形象，进行品牌经营成立全资子公司，独立运作向矩阵式组织结构转型市场渠道拓广、增强营销能力产品结构完善、增强集成能力

事业部形成、营销强化形成完善的产品结构管理资源整合新兴业务寻宝新兴业务筛选初步培育新的业务能力市场试验新兴业务能力培育新兴业务市场扩展

环2021年组织转型，子公司形成各自动化业务扩大开展品牌经营，特许加盟开展核心能力扩张新兴业务收获3A.一般业务开展规划4A.1一般业务概述5一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的开展规模，为战略业务的开展提供资金支持电缆分接箱电阻柜其他一次设备产品构成业务开展营销模式运作方式一般业务的目标是5年之后占到整个*业务量的18%，即1.8亿元营业额借助已有销售网络开发相关一次设备直销与B型办相结合的立体营销模式划小管理区域精耕细作，区域市场份额第一前期进行事业部运作，后期成立子公司运作简化组织结构，保持组织灵活高效重点开展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位充分利用公司一二次设备系统集成能力，开展相关一二次设备，进行产品延伸6一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作事业部运作：一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作公司未来开展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源可以充分调发动工的积极性，有利于开拓市场管理灵活，流程简化，决策迅速，对市场变化反响敏捷可以有效降低本钱，提高产品的竞争力事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部事业部开展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由开展空间事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素7一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作子公司形式运作在事业部开展到一定条件根底上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域*公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理*作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标8A.2电缆分接箱业务9电缆分接箱业务是一般业务的开展重点分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速其他一次设备的开展将要依托于分接箱业务的开展未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名市场中存在做大、做强的时机*具备成为行业领导者的条件2007年*分接箱业务规模将到达0.8亿元，而市场总量为4—5亿，那么*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位分接箱业务的开展将带动其他一次设备的开展营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势以分接箱为根底，进行产品延伸是开展其他一次设备的重要手段和途径电缆分接箱的业务定位10*的分接箱业务开展历程分接箱销售量〔万元〕38%p.a.11目前国内分接箱类产品的行业领先者—深圳惠程电气公司的开展历程19901998

200220011999末2000长春热缩材料〔上市公司〕董事长、两个副总经理及一批销售骨干离开长春热缩成立惠程公司代理德国F&

G公司产品，在重点省市销售人员到达200名，销售额近一亿元，其中分接箱类产品4千多万其余产品包括硅橡胶冷缩/预制组合型电缆附件、硅橡胶电气接点防护罩系列、硅橡胶预制式屏蔽型插头利用已有销售网络代理国外产品，如阿尔斯通的开关柜、环网柜等2002年销售预计达1.3亿元，其中分接箱、环网柜类产品接近6千万建立全国性销售网络培训各分公司使其具备安装能力自己建厂生产分接箱，同时组建安装队伍1999初12惠程公司组织结构图深圳惠程电气长春惠程电工器材深圳惠程新材料深圳惠程低压电器深圳惠程电控设备上海惠程电气广州惠程电气厦门惠程电气武汉惠程电气长春惠程电气天津惠程电气西安惠程电气济南惠程电气惠程电气集团惠程电气销售公司〔局部〕13深圳惠程电气公司销售系统概况全国共设20几个分公司各公司业务绝大局部由经理完成普通销售人员大多参加公司不久，业绩不理想华东公司〔上海、江苏、安徽、江西〕2001年1300万的销售额中，两个经理几乎占1200万，其余5个销售员仅有100万普通销售人员流动性较大各分公司共有70多名销售人员分公司特点各分公司根本脱胎于原来长春热缩各地销售公司，有丰富的销售经验和市场开拓能力代理性质，但又具有直销的优势总公司与各分公司原来就是多年的合作伙伴，彼此信任总公司与分公司几乎都是因为对方而成立，互相依存，同舟共济各分公司都专心经营惠程产品，大力开拓市场各分公司经理以前在长春热缩时已经积累起一定的财富，可以承担一定的市场风险，加之对总公司的信心，愿意进行投资各分公司开展失衡，广州、华东、厦门等几个公司业绩突出，其余公司较差14惠程分接箱用户主要分布广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安浙江省：宁波、海盐、金华江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江山东省：济南、维坊、烟台天津市：天津、塘沽、大港吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳广西省：桂林、南宁贵州省：遵义、贵阳、铜仁其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐15营销网络健全，极强的销售能力公司运作本钱低生产简单产品线短，产品规格集中管理简化，人员简练员工工资低售后效劳负责为客户安装方便客户掩盖产品安装不便的缺陷优势劣势公司过去的迅猛开展得益于高层领导以前在长春热缩时在人才、资金、市场等方面的积累企业经历了连续几年的高速增长后，目前到达开展的瓶颈实行代理制的分公司已经成为公司进一步扩大市场份额的桎梏高层领导的管理理念与能力已不能适应竞争的需求企业处于开展停滞阶段深圳惠程电气公司的优势、劣势未来发展16*分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名市场潜力巨大，前景广阔分接箱市场对大厂家缺乏吸引力开关柜等厂家一般规模较大，分接箱的市场容量不能满足其发展要求，不会进入分接箱市场以众多小厂家为主行业进入壁垒低，大量厂商参与竞争，市场纷乱无序大多数企业产品单一，资金和生产能力低下虽然惠程等企业发展较快，但还未形成绝对优势，加之其自身顽症，后来者仍有机可乘分接箱市场状况*分接箱业务的优势分接箱市场的特点决定该市场不会有实力很雄厚的厂家进入，*完全可能取得这个市场的优势地位竞争格局还未稳定，惠程公司虽然暂时领先，但*如果采取有效手段强化自身并抓住开展良机，可以在未来竞争中取胜17根本战略形式的选择：最优本钱供给商战略大多数消费者更喜欢购置中档价位的产品，而不是低本钱生产商生产的廉价货或者差异化厂商生产的昂贵品综合低本钱和差异化的优势提供中档质量的产品和平均水平以下的价格或者提供较高档次的产品和平均水平的价格根本思想是：满足或超过消费者在质量、效劳、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为消费者创造超值的价值价格与价值相匹配，在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略*分接箱业务战略选择分析18惠程与*各价值环节的比较研发营销服务制造20几个分公司，销售人员70多人，网络普及全国极强的市场开拓能力各分公司专心尽力经营总公司产品市场开拓能力很弱各B型办对公司产品投入精力不够按客户要求设计制造不负责安装总公司和B型办皆无安装能力产品线短，根据市场变化调整管理简化，设计、采购、生产运作顺畅具有规模优势，制造本钱低产品线过长采购、生产脱节，发货期得不到保障不具备规模优势，制造本钱高严格按市场需求开发新产品精简产品线调整组织结构，理顺采购与生产的关系加强营销力量建立安装能力改进措施惠程华力特19分接箱业务的工作重点销售网络不仅局限于省市，更普及地、市级，精耕细作，实现区域市场份额第一以更强大的市场力量与竞争对手抗衡事业部可根据情况设立专门经营一次设备的B型办加大直销力度，与B型办结合组成立体混合式销售网络调整销售政策，调动销售人员和B型办的积极性销售政策既要考虑公司利润率，更要重视销售额，以尽快提高市场份额增加产品安装效劳功能，使其成为争取客户的有力手段分接箱产品简单，各厂家差异不大价格成为客户选择供给商的重要因素可以增强产品竞争能力，迅速翻开市场市场份额的提升促使企业拥有规模经济调整组织结构，理顺采购与生产的关系缩减产品线，剔除市场反响平淡的产品，着力于应用广泛的产品加强管理，完善绩效考核和预算管理机制寻求在生产制造方面的合作伙伴，追求整体价值链的本钱最优降低成本，价格下调加强营销力量，健全销售网络20目标市场分接箱主要应用在供电部门，各地区电力系统中的供电部门是*的主要客户重点区域上海、北京、江苏、浙江、广东、福建等经济兴旺城市西部大开发加快了内地城市建设其他电缆化程度较高的省市21营销网络的建立不能完全采用直销模式所需投入大*未来的开展重点为二次设备，不可能对一次设备大量投资分接箱业务的重要开展策略为建立地、市级营销网络，精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限，不可能在全国范围内直销分接箱业务需要快速建立完善的销售网络，以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢安装队伍从公司本部到全国各地的效劳本钱不堪忍受与公司关系紧密，便于管理控制力度强，能够有效实施公司政策公司可以直接获取客户信息，准确把握市场脉搏掌握客户资源，利于深度开发市场专心经营公司产品，市场开拓力度大与B型办相比对公司具有较高的忠诚度直销模式的优点直销模式的缺点直销模式的固有弊端致使*目前不能完全采用直销形式22B型办营销网络模式分析关系松散，控制难度加大，政策实施难以贯彻到底销售政策的执行贯彻缺乏有效考核管理措施B型办有可能存在短期行为，掠夺式开发市场公司不能直接获取并掌握客户信息，对客户需求理解不到位掌握不了客户资源，客户的深度开发受到限制并易于受到牵制不够专一，B型办在*产品上的投入精力和资源有限并会由于市场开发难度及风险的加大将逐渐减少现有B型办的关系的网点根本集中在省会城市，网点过少，市场空间浪费严重单一利益导向，B型办的忠诚度不高，存在经销商信用风险B型办的缺点不需要*大量投资可以有效借助B型办的人、财、关系资源减少投入资金没有回报的市场风险覆盖区域广，可以渗透到地、市级扩张速度快，满足分接箱业务迅速开展的要求通过培训B型办的产品安装能力，可以就地效劳客户B型办的优点23加强对B型办的管理，并与直销形式相结合，是适合目前*分接箱业务的销售模式加大重点市场的销售力度直接派驻销售人员成立B型办每个B型办的管辖区域不宜过大，以地市级为宜每个省设立几个B型办，精耕细作，实现区域市场份额第一其余市场以B型办销售为主，可以省为单位设立B型办成立市场管理部，实行区域经理制每个区域经理各负责假设干B型办的效劳、管理、监督、考核，个人报酬与所负责B型办业绩挂钩调整销售政策，以扩大市场占有率为指导思想，不鼓励高价销售加强市场信息、客户关系管理，建立客户管理档案严格管理，剔除不能执行公司战略意图及业绩不佳的B型办24产品延伸25惠程公司局部产品之一：五路开关电缆分支箱26惠程公司局部产品之二：带有熔丝开关的电缆分支箱27惠程公司局部产品之三：由手动更换为电动操作机构的分支箱28*分接箱业务需要稳固、加强、开展的能力产品开发质量控制本钱控制安装效劳生产效劳一二次设备结合企业管理客户开展与管理分接箱业务未来的核心能力组织管理体系建设日常运作管理战略推进产品延伸高附加值产品开发渠道扩张与客户开展B型办管理市场信息收集分析29分接箱业务的战略目标是在未来5年中重获领导地位，成为行业前两名，经营规模到达0.8亿元人民币年份销售目标(元人民币)0.18亿0.27亿0.62亿0.8亿业务开展行动方案1、调整组织结构，成立一次设备事业部；2、加强管理，建立有效的绩效考核和预算管理机制；3、缩减产品线，集中于市场反映良好的产品；4、与国内外开关柜厂家合作开发环网柜，进行产品延伸；5、降低本钱，下调产品价格；6、聘用能力强的销售人员；7、重点市场派驻直销人员，或选择适宜的B型办，建立混合式立体营销结构；8、加强客户信息管理，市场信息收集工作；9、成立安装队伍，强化客户效劳能力未来5年分接箱业务开展分解200320042005200620071、向全国市场扩展，在次级市场建立B型办，加强营销力量2、一二次产品相结合，向智能化、配网自动化方向开展3、培训各B型办逐步使其具有独立安装能力1、加强对B型办的考核管理2、与适宜的B型办互相参股，结成紧密的合作伙伴0.41亿1、继续加强市场力量2、独立成为*控股的子公司30通过降低本钱下调价格以及精耕细作的市场策略，尽快扩大市场占有率，*的分接箱业务将实现规模与效益的同步增长销售收入[亿元人民币]净利状况[百万元人民币]44%p.a.44%p.a.31分接箱业务未来5年损益表(根据业务方案设定的目标推算)预测单位:万元人民币32销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％，2004年为15％，2005年为15％，2006年为14％经营费用比例取前三年平均值2.43％管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算收汇方式为即期信用证6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定分接箱业务未来5年开展财务状况预测的财务假设33A.3电阻柜业务34*未来的开展方向是战略业务〔二次设备〕，一般业务不会过多投资分接箱业务的市场空间巨大，是一般业务的开展重点电阻柜业务市场潜力不大，且现在几乎已经垄断市场，未来开展空间有限电阻柜业务利润丰厚，可以为其他一般业务、战略业务的开展提供资金支持电阻柜业务采取维持策略维持业务现状及市场地位，不再大力开展为集中资源、聚焦市场，不建议进入其他行业，如起重机用电阻等电阻柜的业务定位：作为公司的现金牛，为战略业务开展提供资金支持35电阻柜业务的战略定位：保持行业领先地位，力争垄断市场市场根本被*垄断未来几年总体市场增长空间不大市场中没有能够引起行业发生重大变化的因素生产厂家增多导致竞争加剧，但还缺乏以改变市场格局消弧线圈已经被行业广泛接受，电阻柜很难大面积取代电阻柜市场格局已经形成*在电阻柜市场的优势电阻柜市场格局已经形成，竞争态势根本稳定*具有一定的优势，虽然面临越来越多国内企业的竞争，但还不会威胁*的行业领导地位通过降低本钱、加强营销管理等手段，*可以维持行业领先、垄断市场的地位品牌定位于优质中价，成为国内最优秀的电阻柜供给商36电阻柜业务工作重点目标市场选择上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、福建等经济兴旺城市电缆化程度较高或需要架空线入地的内地城市机场、港口、地铁等以电缆为主的大型工程发电厂的厂用电系统厂矿企业现代化大型钢铁企业、石化企业等许多欧美投资的企业要求使用电阻柜一些企业的大、中型发电机销售网络建设提升、完善原有销售网络充分利用分接箱业务的销售网络加强对B型办的效劳、管理加强宣传改变用户观念，逐步让电阻柜替代消弧线圈越来越多的国内厂家参与竞争，导致价格迅速下降随着电力系统改革，客户出于自身利益的考虑，对价格越来越敏感只有降低本钱，下调价格，才能继续保持竞争优势电阻柜产品构成中主要配件为进口，是降低本钱的关键因素进口电阻片的国产化是电阻柜业务维持市场地位的关键成功要素国产化的研发应当充分与国内科研院所合作，借助外部资源，降低研发本钱，加快研发速度国产化并不等于完全放弃进口配件，应该推出各种档次的产品满足不同层次的客户需求产品/研发—国产化加强营销管理，健全销售网络37电阻柜业务过于集中，应当重视以前忽略的市场，扩大市场占有率2000年2001年电阻柜业务主要集中在上海、广东、福建、北京等几个省市，其他地区几乎是空白这几个省市是电阻柜的主要使用地区，其他区域用量很少个别地区公司重视程度不够，没有进行开发培育市场利用研讨会、在专业杂志上发表文章等方式加强宣传，使潜在客户了解电阻柜，改变客户的观念与变压器厂、开关厂、发电机制造厂等一次设备厂商合作，共同开发市场〔2002年1-6月协作厂商销售占27.3%〕密切注意市场动态，关注市场上可能发生的重大变化加强与电力系统设计院和其他行业设计院的联系，及时掌握建设工程信息各公司电阻柜销售情况38继续推出进口组装产品强化高端市场，同时通过配件国产化降低价格占领低端市场，并借助分接箱业务的营销网络扩大市场占有率，保持电阻柜业务的市场垄断地位销售收入[亿元人民币]净利状况[百万元人民币]16.5%p.a.44%p.a.39电阻柜业务未来5年损益表(根据业务方案设定的目标推算)预测单位:万元人民币40销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％，2004年为15％，2005年为15％，2006年为14％经营费用比例取前三年平均值2.43％管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算收汇方式为即期信用证6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定电阻柜业务未来5年开展财务状况预测的财务假设41A.4其他一次设备业务42其他一次设备的业务定位：完善一般业务产品线，增强公司整体竞争能力，扩大业务规模，为其他业务开展提供帮助为战略业务开展提供资金支持分摊一般业务销售渠道费用*庞大的全国性销售网络需要很高的维护费用其他一次设备可以均摊销售渠道费用不断推出的新产品吸引B型办，满足其经营多种产品的需求完善一般业务的产品线，更全面的效劳客户，增加竞争能力为自动化业务提供配套支持，增强企业竞争优势43其他一次设备业务的开展思路44通过海外代理及自主开发具有高附加值的一次设备，利用已有销售渠道，迅速翻开市场，实现规模与效益的同步增长2003年*一般业务的工作重点在于分接箱业务，着力建立高效的销售网络2004年，利用初步完善的销售渠道，借助*的品牌，选择适宜的产品其他一次设备代理海外销售收入[亿元人民币]89%p.a.45B、战略业务规划局部46B0、战略业务规划总体思路47面对颇具潜力和市场吸引力的电力自动化业务，*公司当前的经营手段、管理模式已不能满足快速开展的要求，需要实施战略规划，改造经营模式，以获取快速开展的动力明晰战略手段，改造经营模式当前电力自动化业务缺乏清晰有效的战略模式与实施思路，业务开展波动较大各业务战略定位不清缺乏有效的竞争策略关键的战略资产匮乏核心能力不明确市场扩张缺乏有效的模式自动化业务开展乏力明确各类业务的战略定位建立持续稳定扩张经营模式培育核心竞争力资源合理分配，重点倾斜明确未来战略路径与手段获取快速成长的动力资料来源：*分析、内部访谈48为使战略业务迅速开展，“新4p〞应该成为*公司战略业务开展的指导思想不断开发新产品，保持产品领先拥有自己的核心竞争能力产品适用性强，为客户认可，能解决客户特殊的问题性价比优良Product(产品)角色转型为综合效劳提供商为客户提供一体化的解决方案，全面解决客户的问题提供一站式、一条龙效劳，减少客户工作量，增加客户的方便性Problemsolution〔一体化解决方案〕与客户互动的流程，深度沟通全面理解客户的真实需求全面正确解决客户的问题双方的积极有效的沟通严格的质量控制Process〔过程互动〕与各方形成战略联盟关系，建立稳固的地位优势，保持持续长期开展的根底与上游主要供给商结成稳固的联盟关系与协作厂家结成联盟关系与客户结成合作关系，共同开展资本运作，整合资源形成渠道联盟Partnership〔资本运作建立战略伙伴关系〕资料来源：*研究49最优本钱战略应该成为*公司的根本战略形式最优本钱战略市场竞争由简单的价格竞争向价值竞争、效劳竞争转变竞争优势的根底是向客户提供更多的价值、更方便的效劳以提供优质的产品、卓越的一体化的系统解决方案，便利、及时的一站式效劳作为增加价值的途径努力综合低本钱和差异化的优势寻求在研发、生产制造、采购供给方面的合作伙伴，追求整体价值链的本钱最优最优的本钱可以通过加大国产化配套力度，优化工程管理来实现本钱和价值相匹配，在配套产品和系统集成方案及实施上追求客户的最大满意度资料来源：*研究50*在电力自动化行业取得成功的关键因素分析客户最关心的问题行业内的业绩与从业经验效劳提供商的品牌地位与企业形象解决方案的先进性、合理性以及与其他系统的兼容性硬件、软件卓越的性能集成方案良好的性价比完善的售前、售中、售后效劳竞争取胜应该具有的能力应该采取的措施资料来源：*研究、内部访谈51*公司在扩大规模快速开展过程中应该积极追求盈利能力的同步提高规模对企业开展的重要性效益开展的重要性规模和效益必须要适度平衡作为实力并不雄厚的创业期民营企业，必须以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡52为了实现战略业务规划目标，*应该在原有能力根底上开展出新的核心能力业绩现在时间5年后供给商管理能力资本运作能力品牌管理能力客户关系管理能力营销管理能力工程管理能力供给链管理强大的研发能力业务开拓能力－系统集成工程施工－适配研发能力实现增长的新能力成长能力现有能力需在未来5年加以培育稳步开展领先未来快速开展超常规发展稳步增长资料来源：内部访谈及*研究53为迎合战略业务规划需要*公司应该有方案的培养以下核心竞争能力中低压变配电自动化整体解决方案提供商--业务能力--工程施工--系统集成--适配研发资本运作能力营销管理能力客户关系管理能力工程管理能力品牌管理能力供给商管理

供给链管理能力

参股控股购并能力谈判与交易安排并购后整合、管理

组织管理体系建设日常运作管理流程优化以客户为中心的思维危机公关能力售后效劳供给商档案集中管理核心供给商联盟中小供给商控制渠道扩张与客户开展客户档案集中管理增殖效劳提供市场推广

质量控制能力外协质量管理品牌输出风险控制工程组织内部协调工程实施企业学习资料来源：*研究54B1变配电自动化板块业务规划55变配电自动化业务使命56在变配电自动化业务方面，*应在未来5年成为变配电自动化业务领域的综合效劳提供商，并使变配电自动化业务成为*的支柱产业变配电自动化业务应作为*整个业务开展的重中之重，其目标是5年之后占到总体业务量的60%以上，即到达6亿元的销售收入变配电自动化业务建议定位为“提供一体化效劳的综合效劳提供商〞应通过全面增强自身的效劳功能实现定位的转型，全面满足客户需求，提供增值效劳电力行业110KV及以下变电站综合自动化非电行业用户220KV及以下变电站综合自动化〔目标市场主要是铝行业、石油行业〕工业及楼宇变配电自动化低端配网自动化变配电自动化业务使命57角色明确定位:

为加快在变配电自动化业务领域的开展*应明确定位为能够提供一体化效劳的综合效劳提供商58为适应新的角色定位*应该通过为客户提供全面的增值效劳和综合的一体化效劳，增加公司的市场竞争力与综合实力变配电自动化工程实施环节立项设计、审批招投标与合同的签订工程实施竣工验收后期维护制定高质量的投标文件招投标会议的充分准备招投标会议上良好的展示技巧招投标经验总结与提升高质量的系统集成方案设计高效快速的客户反响速度完善的的客户效劳质量为客户提供超预期效劳、提供增值效劳及时供货全面的资料交接潜在问题明确使用本卷须知工程验收中提供增值效劳全面体现综合服务提供商的角色定位资料来源：*研究、内部访谈59作为变配电自动化综合效劳提供商，公司在内部运作过程中应该积极提高效劳能力，为客户提供增殖的差异化效劳成为全面的综合效劳提供商为客户提供增殖的差异化效劳优劣比较

尚需培养的能力转型为综合效劳提供商，*公司具备了良好的外部竞争能力，且与已有能力差距较小全面解决客户想要解决的问题为客户提供一站式，一揽子解决方案为客户提供交钥匙工程：从方案设计、一二次设备提供到施工及运行维护在本钱合理控制的根底上，为客户提供差异化效劳为客户提供增值效劳，使客户得到意外的价值，意外的惊喜容易导致本钱上升员工工作能力要求提高企业内部学习能力本钱控制能力客户管理能力资料来源：*研究60B1.1.电力系统变电站综合自动化业务规划61电力系统变电站自动化业务公司内部角色定位62电力系统变电站综合自动化是*公司在电力自动化领域开展的根底，是*在自动化领域成长的基石，应该得到积极的支持，继续开展壮大123电力自动化市场前景良好，*公司在这一市场上仍然具有相当的竞争力*公司在这一领域作出了一定的业绩，在某些市场上具有良好的品牌影响力电力系统的业绩是拓展其他行业用户自动化、开展配电自动化业务的根底，是延伸进入配网领域的奠基石资料来源：*研究63电力自动化市场前景良好，*公司在这一市场上仍然具有相当的潜力A110KV以下电力系统变电站综合自动化市场潜力巨大CB在稳定的竞争格局中，中低压变配电市场属于充分竞争市场，进入难度低在中低压变配电市场开展，与核心部件供给商SEL公司产品定位相吻合资料来源：*研究64110KV以下电力系统变电站综合自动化市场潜力巨大

电力行业形势良好十五期间的两网改造对电力自动化需求巨大110KV及以下变电站是自动化的主要市场变电站自动化市场容量可观我国宏观经济形势良好，GDP保持高速增长，电力需求旺盛我国电力开展水平和电气化程度依然很低，具有很大的开展空间

·国家每年对电力工业根底设施投资连续上升，电力根底设施建设投资较大“九五〞期间城乡电网改造后供电可靠性和供电质量与国外兴旺国家相比仍有差距电网建设是国家长期积极财政政策组成局部，“十五〞规划仍将投入2500亿进行城乡电网改造“十五〞期间城乡电网改造的投资额度到达2500亿元，工程多集中在中低压电压等级110KV及以下变电站数量最大目前实现自动化的比例较低，在大局部地区还是一片空白，是自动化的主要市场尚有大批老站要改造，更有大批新站要建变电站自动化每年约有40亿元的市场规模变电站自动化约为180亿元左右〔其中110KV及以下变电站约170亿〕由于国家大力推进电网建设，200亿的投资有望在5年中完成，即每年40亿每年局部省地调度系统升级和配网自动化推广将会产生近10亿元的自动化需求资料来源：*研究、国电公司规划部65110KV及以下变电站综合自动化市场竞争相对充分，运作难度相对较低管理模式主要数据行业竞争中低压变配电市场竞争相对充分，运做难度相对较低行业内第二梯队包括许继、阿继、银河、及国外品牌、国内大量中小集成厂家目标客户多而分散中低压市场参与者众多东方以配网为主，多做电调行业内主要竞争厂家各有自己的目标市场行业内领头企业南瑞公司主要领域在高端变电站市场及发电环节自动化投入很大精力，低端市场有所涉及但不是主要目标南自、四方作为行业追随者目标主要在220KV自动化国外企业多以高端为主110KV及以下变电站各地电力管理部门自主选择权比较大110KV变电站全国共有一万一千余座分布于全国各地，35千伏及10千伏以下全国数量巨大分布在各个地区，经济兴旺用电大省及地区密度高与经济不兴旺地区目前行业内第一梯队企业包括南瑞、四方、南自、东方电子等由于行业吸引力较大整有大量企业参加如：华立集团、云电集团、清华紫光皆有涉足资料来源：*研究66在中低压变配电市场开展，与核心部件供给商SEL公司产品定位相吻合SEL公司是北美地区专业生产继电保护的厂家，在继电保护领域与ABB、SIEMENSE公司齐名，在世界上具有重要的地位中国是其海外市场重要的组成局部，且增长速度极快。SEL产品定位为优质中价或低价，这对*产品定位很有益处。质量不弱与ABB、西门子，但是价格较之更有竞争力产品具有很强的灵活性和适用性SEL的目标市场更为集中〔为220KV-35KV继电保护市场〕这一点与*目标市场很相符SEL市场开展战略：在开拓电力市场的同时，积极开拓行业市场世界范围内SEL产品在电力行业与其他行业销售之比为3：2在中国代理商的情况：根据国家电网划分情况设六家代理商，每个电网区内设一家，*在代理商中排名第一，销售额占中国总销售额的20-25%，*对于SEL来说具有举足轻重的地位资料来源：SEL中国公司访谈67目前公司具有的业绩以及具有的能力适应于在这一领域继续开展集成能力初步具备在电力自动化领域继续开展意义重大行业业绩公司经过几年开展已经在电力自动化行业具有一定的业绩，在陕西和广东地区、在石油行业等具有一定的市场，公司正在拓展铝行业，且有不错的势头出现公司有能力在电力系统自动化领域继续谋求开展电力系统自动化市场巨大，可以获得一定的利润电力系统自动化是开拓其他自动化业务的基石在用户中创了造良好口碑资料来源：*研究、内部访谈68电力系统的业绩是拓展其他行业用户自动化、开展配电自动化业务的根底，

是延伸进入配网自动化领域的奠基石资料来源：*研究、专家访谈69电力系统变电站自动化业务的目标市场与

目标客户定位70*公司电力系统自动化目标市场确定的原那么与考量的因素决定目标市场吸引力的主要因素市场规模大小市场竞争强度市场进入难度市场的平均获利率市场的生命周期市场开展趋势与公司能力的相关性。。。。。。*目标市场确定考量的因素宏观经济开展趋势及政策影响因素中国市场的特殊性〔垄断经营、关系营销〕市场潜力、市场增长率市场运作的难易程度、市场竞争强度目标市场的特殊性〔行业管制情况〕公司的特殊资源〔政府资源、关系资源〕公司具有的能力71*公司电力系统自动化业务目前各地市场特点分析广东市场陕西市场江苏市场浙江市场山东市场新疆市场甘肃市场河北市场上海等市场分析72目前电力系统变电站自动化市场主要定位在广东及周边经济兴旺地区，二级市场〔下一步重点市场〕以浙江、甘肃、陕西、山东等市场为主，其他地区为一般性市场，但要积极关注北京这一特殊市场110KV变电设备容量最大的省市地区变配电建设投资较多的省市地区电力系统自动化公司业绩地区表现广东、江苏、山东、河南、浙江、四川、北京、上海、福建、江西广东、山东、浙江、上海、河南、江苏、广西、河北、贵州、陕西

广东、陕西、浙江、山东、河北、福建甘肃根据市场容量、公司的业绩表现以及管理的难度，*公司建议*公司的目标市场应该分为以下三类：近期内重点市场：以广东为主，向周边延伸中期重点市场：以浙江、甘肃、陕西、山东等地市场为主，在两到三年内应该迅速进行扩展一般市场：其他各地为一般市场特殊市场：鉴于北京将举办2021年奥运会，城市建设中电力投资较大，公司应该特殊关注北京市场，寻找时机积极渗透资料来源：*研究、内部及外部访谈73目标客户应定位为具有一定经济实力的、自主采购权比较大的、意欲采用进口保护设备的各级电力管理部门*公司电力系统自动化核心部件SEL公司的产品定位是优质中价，具有优良的性能价格比，竞争对手主要是国外的ABB、SIEMENSE公司，在国内属于高档产品。因此目标客户应该定位为中高端客户。根据*公司的经营理念和开展远景，企业欲开展成具有国内具有相当影响力且在某一细分领域内具有领导者地位的高科技企业集团，公司坚持走创造品牌、塑造形象的道路，所以目标客户定位应该与公司战略目标相一致根据客户采购心理、行为特征分析，*公司经过调研得出采购国外产品的企业一般是经济实力比较雄厚的机构，但是在电力系统不排除经济实力较弱的局部机构中也有采购国外产品的可能性。随着电力体制改革的深入各地电力企业采购权在逐步向省公司集中，所以目标客户应该选择具有较大自主权，明确表示采购国外进口产品的企业，提高销售效率，降低投入风险。资料来源：*研究74目标客户应定位为具有一定经济实力的、自主采购权比较大的、意欲采用进口保护设备的有关电力管理部门目前各电力机构的采购模式省公司具有绝对控制权完全以省公司为主省公司具有控制权各地市公司具有建议权各地市或县级公司公司具有决定权，省公司备案有代表性的省市广东、福建、陕西山东省、浙江省河北、甘肃等省目标省份：广东、福建、浙江、山东、陕西、甘肃、江西、河北、北京、上海建议*应该采取的措施有能力攻占省级公司的以省级公司为目标客户根据目标客户确实定原那么逐个击破根据市场竞争有选择的开发目标客户增加营销工作的针对性，抓住采购决策者，影响决策参与者；充分利用公司有限资源，提高营销效率，减少风险，迅速扩大市场75电力系统变电站综合自动化实施措施76电力系统变电站综合自动化应通过以下五个方面能力的提升，实现稳步扩展企业内部价值链管理市场分阶段扩展立体营销模式的建立内部管理模式重新确立77在做好重点市场的过程中向次级市场迅速扩张，有选择有侧重的进军一般市场，对特殊市场给与积极支持，配置必需的资源争取局部市场份额广东及其周边市场的深度开发重点市场浙江、甘肃、山东、河北、河北、江西等地市场次级市场两湖、江西等直至全国其他地区市场一般市场特殊市场高度关注、积极开发78在目标市场上建立直销与B型办相结合的立体营销模式，全方位开拓目标市场，通过深度营销挖掘目标市场的潜力FARAD总部B型办(区域特约经销商)FARAD总部直销机构(事业部、销售分公司)以B型办为主的合作销售模式公司自主的直接销售模式区域市场电力行业客户区域市场电力行业客户为尽快占领市场，在区域市场运作的前提下，继续推行工程注册备案制；做深做透市场进行深度营销，全面掌握工程数量，掌握工程决策人，决策过程；成熟客户积极进行二次开发深度营销深度营销立体营销模式79立体式营销模式应该注重解决的问题：80强化研发力量，提高适配性自有产品占有率，全面提高一、二次设备供给能力，提高系统集成能力，为客户提供一体化解决方案81加强研发，向核心部件渗透积极掌握核心部件的制造、开发能力，真正提高公司的核心竞争力加强继电保护的自主研发力度和适配性研发力度与其国内外他继电保护厂家积极合作，代理其他品种，降低对供给商的依存度整合SEL国内代理商，力争成为SEL的独家代理，增加与供给厂家的竞争力量通过资本运作的方式掌握继电保护、监控系统的核心开发能力〔买断、合作研究等〕82随着经营规模的扩张，内部组织管理模式应该不断进行调整，以适应业务开展的专业化需要

随着公司业务规模的扩大，业务种类的增加，根据职能设计原理应该不断调整组织结构以适应业务开展需要，建立专门化、高效的、动态的组织结构，*公司电力系统变电站自动化应该最终开展为独立的子公司模式。随着业务规模的扩张应该采取三步走的措施。不分业务种类的集中管理、统一调配目前现状矩阵式组织结构工程经理负责制成立电力系统变电站运作事业部事业部专门从事电力系统变电站自动化业务的子公司独立的子公司组织结构逐步向独立公司运作83加强内部价值链各环节管理，提高整体运作能力，实现业务规模和经济效益的同步提高市场营销工程设计财务、采购生产制造工程调试售后效劳实行工程经理负责制，建立工程核算制，赋予工程经理管理权、考核权，使工程经理权责对等以工程运作为核心强化内部协调关系，理顺内部管理关系全员树立市场导向的工作意识、效劳意识阶段一矩阵式阶段二事业部扩展阶段三子公司阶段以工程部门为根底，组建专业变电站自动化事业部，公司实行以事业部为核算单元的大财务、大采购、大生产，在营销分公司设立专门的变电站市场营销人员事业部内设置工程经理，各工程由工程经理全面负责，协调各其他职能环节，对其他职能环节人员有考核建议权在事业部根底上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、研发、工程施工等职能子公司属于*全资子公司，独立运作，总公司具有高层人事管理权，投资决策权，子公司具有经营管理权与内部管理权生产环节外包给总公司生产部，生产部与子公司属于委托加工的经济利益关系。84电力系统综合自动化业务的指标规划85电力系统变电站自动化的战略目标是在未来5年中开展成为整个*公司的根底业务，实现销售收入到达1.2亿人民币年份业务目标(人民币元)0.亿0.5亿0.65亿0.8亿1.0亿1.2亿业务开展行动方案未来5年电力系统变电站业务开展规划目标200220032004200520062007内部管理组织完善，以工程部为核心建立变电站自动化事业部，在大财务、大生产、大采购、大研发的前提下加强事业部的职能作用。品牌特许，加盟经营，专门设立变电站市场营销人员，重点市场开拓在事业部根底上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、工程施工、研发等职能生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市场为导向进行运作市场大规模扩张，全国市场运作2002年下半年主要抓好重点地区市场的推广工作，打好开展根底。内部管理强化，初步实行工程经理负责制，提高内部工作效率及客户反响速度86通过实施向综合效劳提供商转型战略，以及推行三个阶段的扩张，*公司的变电站综合自动化业务将实现稳步增长

变电站综合自动化的收入2003-2007[亿元人民币]变电站综合自动化业务的净利状况2003-2007[百万元人民币]22%p.a.19%p.a.87单位:万元人民币电力系统综合自动化业务未来5年损益表(根据业务方案设定的目标推算)预测

〔毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定〕88销售毛利率：2003年为28％，2004年为25％，2004年为25％，2005年为25％，2006年为25％经营费用比例取前三年平均值2.43％管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定电力系统变电站综合自动化业务未来5年开展财务状况预测的财务假设89B1.2.行业用户变电站综合自动化开展策略90行业用户的界定：行业用户是指：除电力系统以外的电力变电站综合自动化用户，覆盖的电压范围从220KV到10KV以上电压等级，从涉及的行业来讲包括：石油、石化、冶炼加工、交通运输、食品烟草、采矿、公共设施等行业91行业变电站综合自动化市场广阔92随着中国经济的开展工业用电量逐步上升，伴随着用电量的上升，电力自动化市场也必将随之扩大单位：亿千瓦时近年来工业用电走势图资料来源：国电公司战略规划部93化学工业和黑色金属、有色金属压延加工业在行业用电中排名靠前，但是用电量分散在很多企业中，而石油开采、石化加工用电企业相对集中工业企业行业用电排名单位：亿千瓦时资料来源：国电公司战略规划部94电解铝行业“十五〞期间产能将增加一倍，耗电量将随之有较大的增长，行业内的扩建改建工程为铝行业自动化提供了极大地市场空间

资料来源：有色金属工业协会、?国家有色金属十五规划?95我国石油企业产量虽然趋于稳定，但是开采难度越来越高，行业电量仍逐年攀升，自动化要求相应提高，石油企业电力自动化工程市场广阔资料来源：?电力工业统计资料?〔1994–2000年，国电公司战略规划部〕96随生活水平的提高，石油制品消耗量增加，石化企业加工量逐年加大，用电量相应逐年增加，其电力设备的消耗必将随之增加资料来源：?电力工业统计资料?〔1994–2000年，国电公司战略规划部〕；?石化工业“十五〞规划?97行业用户自动化购置行为研究98行业用户自动化采购行为与电力系统自动化采购行为有极大的不同投资主体决策过程购置过程对自动化的认知程度对供给方的依赖程度电力行业非电力行业用户*应针对不同的客户有不同的工作重点、不同的营销能力和个性化效劳能力国家投资与企业投资相结合，投资主体较少企业自主投资，主体分散，多种投资主体复杂，影响因素多，受行业主管影响大，波浪型需求，重复采购企业内部决策，相对简单；决策周期长，一次性采购以招投标形式运作，参与者众多以招投标形式进行，参与者相对较少行业管理以及应用角色，认知程度相对较高以应用为主，认知程度相对较低相对较低，采取分包形式多，习惯性选择供给商相对较高，一体化效劳要求高，更注重效劳质量，有可能更换供给商资料来源：*研究、外部访谈99市场竞争分析100行业内主要供给厂家目标领域集中，且各自具有不同的竞争力，*应该采取市场迂回策略，寻找空白或竞争不过于剧烈的市场行业内主要厂家主要竞争行业*选择行业的标准南瑞集团国电南自北京四方东方电子和利时许继电气能力表现中电科技电力自动化行业内领导者地位变电站、水电自动化、铁路自动化是国电南自的开展重点行业主要竞争厂家，实力较强，市场追随者除电力行业外，主要以石油钢铁煤炭行业为主行业主要竞争者，实力较强，市场追随角色电力行业低端调度系统自动化，配网自动化为主具有相当市场知名度，竞争实力强以工业自动化为主，同时涉足轨道交通、智能建筑、环保等行业自动化以及系统集成在北京市场具有较高的知名度以继电保护为主，兼营自动化业务制造能力较强，系统集成能力缺乏南京中德主要以铝行业电力自动化为主竞争力相对较弱除电力系统外主要涉足石化、交通、冶金、自来水行业有人才优势，竞争实力较强自动化市场潜力比较大的行业防止与行业强势企业竞争未来开展良好，自有资金比较充裕、自主投资权大的行业易于进入，易于立足的行业资料来源：外部访谈101*公司进入铝行业，有相当的优势，且行业内竞争对手相对较弱资料来源：*研究、内部访谈102后续行业市场应该选择进入壁垒比较低，利润回报比较高的行业，并尽快培育为成熟市场，获得现金流行业电力消耗量自动化水平要求SEL的性能适应性竞争程度市场潜力行业经验可进入性综合评价石油开采石化炼制钢铁冶金电解铝烟草制品公共运输设施典型行业电力自动化需求特征比较表好〔强〕差〔弱〕公司资源可用性资料来源：*研究价格敏感度103经过广泛、深入的分析*公司认为*在行业变电站市场上应该集中精力做好铝行业及其相关行业市场的同时，有方案的开拓石油行业自动化市场，到达业务的连续开展、市场的良性循环销售收入连续的市场开发组合方案时间铝行业市场铝相关行业市场石油行业市场2002年2004年2005年2006年2007年2003年其他新兴市场104行业市场运作应该强化的能力105在行业市场上针对特定客户最珍贵的是个性化解决方案能力的培养供需双方的沟通能力一体化解决方案一站式效劳全面的企业管理能力客户关系管理能力施工管理能力本钱控制能力工程运作能力个性化系统集成解决方案106目前，*从营销接单直到售后效劳方面的能力尚存在一定差距市场营销工程设计采购与制造工程调试售后效劳我们的差距全面的综合效劳提供商及时全面跟踪客户信息，切实理解客户需求，协助客户完成构思与引导工程审核主管部门；全面提供所需一二此设备客户信息被竞争者抢先；或者跟单跟丢以客户需求为导向，结合客户工程方案，进行电力自动化工程设计，或与电力设计部门协作，搞好工程设计方案由于种种原因采购不能及时到位，常常影响生产，影响及时发货；加大了发货本钱按照合同规定及时进行工程安装调试，与其他工程施工部门密切合作，为客户带来方便及时全面跟踪客户使用信息，定期进行客户回访；建立客户呼叫中心，对客户问题快速反响，对客户应用软件根据需要进行修改或升级工程设计方案与客户结合不够；严格按照采购合进行采购、及时组织生产，在生产过程中保持客户联系及时对生产进行调整，满足客户变更需求由于沟通问题造成公司员工长期驻守工地，或频繁到客户处施工客户问题有时等不到很好的处理，现场处理记录过于简单，对事故预防作用缺乏－－市场部－－分公司－－工厂－－市场部－－工程部资料来源：*公司研究及内部访谈107应尽快建立和提高提供全面效劳所需具备的各项能力，以满足客户要求措施建议在客户立项前期，及时掌握客户工程信息；建立强大的工程获取渠道；向客户展示公司一二次设备供给能力、系统集成能力和施工能力；引导客户明确需求，协助工程设计部门制定电力自动化集成方案。

首先与客户结合，与电力设计部门、及其他工程参与方结合，按照工程施工合同设计适用性强的个性化解决方案，取得客户认可；并处理好相关各方的协调关系；及时对方案进行修订，降低整改费用

加强与客户协调，准时进行工程调试，减少不必要差旅次数，提高差旅效率，降低差旅费用；提高调试技能，提高调试成功率；在调试过程中协调处理好相关各方关系，适当扩大工作外延，减少自己的责任事故

市场营销方案设计采购与制造工程调试售后效劳根据与客户签订的工程合同，在质量达标的前提下低本钱、及时采购部件；准时生产，降低制造本钱，及时发货降低运营费用；合理储存备品备件；提高生产技能提高生产效率108规划目标实施措施109行业用户变电站指标规划110行业用户变电站自动化的战略目标是在未来5年中开展成为整个*公司重要的战略业务，实际销售收入到达1.8亿人民币年份业务目标(人民币元)0.亿0.55亿0.8亿1.2亿1.5亿1.8亿业务开展行动方案未来5年行业市场变电站业务开展2002200320042005200620072002年下半年主要抓好重点地区市场的推广工作，打好开展根底。内部管理强化，初步实行工程经理负责制，提高内部工作效率及客户反响速度内部管理组织完善，以铝镁分公司为核心建立行业自动化事业部，在大财务、大生产、大采购、大研发的前提下加强事业部的职能作用。品牌特许，加盟经营，专门设立变电站市场营销人员，形成市场接替在事业部根底上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、工程施工、研发等职能生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市场为导向进行运作新市场成熟，起到战略接替的作用，更新市场培育开始111通过实施个性化、一体化效劳战略以及内部管理的加强，*公司的行业变电站综合自动化业务将迅速成为公司的主要战略业务领域行业变电站综合自动化的收入2003-2007年[亿元人民币]行业变电站综合自动化业务的净利状况2003-2007[百万元人民币]31%p.a.23%p.a.112单位:万元人民币行业变电站综合自动化业务未来5年损益表(根据业务方案设定的目标推算)预测

〔毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定〕113销售毛利率：2003年为28％，2004年为25％，2004年为25％，2005年为25％，2006年为25％经营费用比例取前三年平均值2.43％管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定行业市场变电站综合自动化业务未来5年财务状况开展预测的财务假设114B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务战略规划115工业及楼宇变配电自动化业务角色定位116工业及楼宇变配电自动化是*未来开展的重中之重，是*获得快速成长的主要业务领域，*公司应该将资源努力向其倾斜，使其迅速扩张，并取得行业领先的地位未来五年到达年销售收入3亿元规模市场目标定位市场策略市场需求公司内部资源配置成为行业领先者在目标市场上具有较高的行业知名度与较高的市场占有率以行业标准制定者身份领导行业开展满足大型市政共工程、根底设施、高档办公楼宇、居民小区等提高配电自动化水平的需求优先配置所需要的资源：人力资源方面资金方面市场推广力度方面管理政策方面117工业及楼宇变配电市场及竞争分析118工业及楼宇变配电自动化市场潜力巨大市政建设日新月异，工业及楼宇变配电需求量巨大十五期间国家方案投资10000亿元用于城市根底设施建设，各地各级政府部门市政建设投资规模也非常巨大，其中提高供电可靠性的配电自动化需求占有相当比重，且配电自动化水平要求越来越高城市交通改善中，变配电起着重要的作用作为城市根底设施的交通体系，近年来得到了快速的开展，其中轻轨、地铁机场、航运、码头即将进入一个快速开展时期，供电可靠性在交通改善中起着不可无视的作用，电力自动化作为提高供电可靠性的手段具有良好的应用前景随着我国举办大型工程能力的增强，公共活动场馆变配电自动化水平逐渐提升，自动化需求逐渐增多2021年奥运会的举办以及国内其他大型工程的开展、全民健身活动的推广，使很多城市尤其是北京、上海等大中型城市体育场馆的建设中呈现出大量的电力自动化需求广东省第11届省运会深圳投资近13亿建场馆，新建场馆5个，对原有的15个场馆进行维修和改造。为迎接省运会，市属场馆建设改造投资6.31亿元，区属场馆建设投资6.3亿元，市区两级总计投资达12.61亿元。城市地下空间开展已经起步，配电自动化是其不可或缺的组成局部城市开展空间由地面向地下延伸，局部地面功能转入地下，是世界城市开展的必然趋势。北京的中关村，王府井、西直门地区已有或正在建设大型地下商业空间，上海已经有4万余平方米的地下商城，广州、深圳也在积极筹建地下商业空间。资料来源：*研究及外部调研119工业及楼宇变配电自动化市场竞争特点分析资料来源：*研究120目前*在楼宇及工业变配电自动化领域的优劣势分析资料来源：内部访谈121内部价值链各环节改善的建议基础研究产品开发样机生产供应商管理生产计划采购运作质量管理售后服务研发采购供应生产制造生产运作工程施工工程施工现状改进建议研发人员工作效率低，无事可作研发缺少领军人物－－公司高层研发方向不明确试验设施设备缺乏主管领导指导不到位－－公司员工发挥总工办智囊团的作用，指导研发工作方向研发部门与市场部门加强交流，以市场为导向开发产品实行研发工程管理主要供给商只有SEL一家，其他配套厂商根本固定－－供给部由于种种原因有时采购很难及时到位进口件主要与国内代理商联系不与国外厂家直接接触强化与SEL的关系，形成战略联盟，整合供给商代理机构，增强讨价能力协调运作确保采购的及时到位率没有切实可执行的生产方案以及采购不及时，导致生产不均衡。工厂用料以及采购部门进料还没有严格分开由于管理总部与生产部门较远进货验收不及时－－生产人员加强方案管理，确保生产、销售等各环节的均衡运作部门间加强协调，加强信息沟通工作随公司业务规模的扩大及战略目标的实现，外地工程施工应该采取资本运作整合安装队伍的方式解决公司在本地可以进行工程施工,且有良好的声誉与形象外地受到施工资质的限制不能进行施工，限制了公司市场的进一步拓展－－安装队资料来源：内部访谈及*研究122工业及楼宇变配电自动化总体竞争策略123做为系统集成商*欲在工业及楼宇变配电自动化行业中取得领先地位应该突出开展自身的全面效劳功能，为客户提供全面解决方案，满足目标客户的需要124为实现战略目标，*应该培养为客户全面效劳的能力，提供一站式、一体化、终身制效劳整体规划方案制定一二次供给及系统集成工程实施质量控制终身效劳从客户角度出发，为客户量身定制整体规划方案，并协助其获得电力管理部门、设计部门的允许或被采纳。需要培养全面理解客户需求的能力解决客户预期以外的问题，为客户提供增值效劳申请工程咨询资格，在工程立项时为客户提供有偿或无偿的咨询效劳在提供自动化工程过程中，一二次设备全面供给，减少客户的麻烦，增加自身的集成能力与掌控、影响客户的能力在本地市场继续强化工程施工能力，通过优质的施工质量树立品牌形象、企业形象在外地市场要通过资本运作的方式整合施工能力，开拓市场、占领市场、实现目标在工程实施过程中自始至终全面加强质量管理。以良好的质量树立形象ISO9000落实到实处全面效劳：一站式、一体化、终身制125市场拓展强化工程管理，提高客户反响能力；强化本钱控制，降低本钱，最优本钱策略模式拓展延伸复制深圳模式，开展深圳模式，提高推广成功率品牌经营合资合作特许加盟，整合资源，进行品牌经营，控制加盟经营风险工程管理提供一体化解决方案，一二次全面供给，并进行集成、增强竞争力快速市场扩张，建立行业领先地位126市场拓展：*公司在未来的5年内应该积极的进行市场拓展，在行业中树立较高的知名度，占领相当的市场份额，从而确立行业领先者的地位目标市场定位市场推广手段市场进入的策略适当的广告推介样板工程推广大力进行人员推广公共关系推广目标市场准确定位市场推广按照一定顺序开展在大范围推广市场过程中，应该采取资本运作整合资源的方式，建立渠道。如：－特约经销商、代理商模式－B型办模式－参股控股已有市场渠道市场开展目标五年以后工业及楼宇变配电自动化业务方面在各省会城市、直辖市、经济特区所在城市、经济较兴旺的地市具有很高的知名度各主要细分市场的市场份额应该保持在前三名以内。在各细分市场以内以行业专家、行业领导者的形象出现从地域角度讲：应该确立为经济兴旺的大中城市：－深圳－以广州为中心的华南地区－北京、上海及其他重点城市从行业来讲应该确立为投资力度比较大，比较有钱的行业。如地铁、机场、港口、大型体育场馆等127工程管理：以工程管理为手段，强化本钱控制、强化客户反响速度，争取规模与效益的同步增长工程管理客户反响速度本钱控制工程管理的延伸内部工程责任落实建立呼叫中心，明确效劳职责，建立关键考核指标，缩短客户回应时间。切实解除客户提出的问题通过公司实力的增加，提升对主要供给商的讨价还价的能力内部运作本钱合理控制降低直接本钱降低差旅费用赋予工程经理充分的权力，落实其职责与使命，对工程经理进行关键绩效指标考核以结果为导向，实施工程管理解决好流程管理与项目管理的关系延伸工程管理的管理形式内部科研活动以项目管理的形式开展工程管理与流程管理有机结合128行业标准的推动行业标准的推广行业标准的参与制定行业标准的提升充分利用公司内部良好的社会关系优势，开展公共关系活动，根据已实施的工程配置标准，会同有关部门，推开工业及楼宇变配电自动化行业标准的制定；积极参与行业标准的制定过程，力争成为行业标准的起草单位在行业标准制定过程中既要充分引用自身的标准配置，也要适当借鉴其他厂家经验，以利于标准的审批通过在标准获得通过以后，积极造势，大量宣传，使标准众所周知，更要使行业内从业厂家了解*公司，使潜在的客户了解*，信任*129松下的VHS制式APPLE的麦金托斯IBM的个人电脑SONY的BETAMAX制式录像机个人电脑可接受性提供渠道和鼓励采纳专有性〔紧紧控制所有权〕资料来源：*研究130深圳模式的拓展延伸：积极推广深圳市场运作模式，在目标市场创造条件，复制深圳模式，提高市场推广成功率深圳模式：以低压配电自动化自动化工程为核心，进行工程总包，全面为客户提供一、二次设备及系统集成效劳，具有工程施工能力。为客户全面提供一体化综合效劳，提供交钥匙工程。欲在其他市场快速取得成功，一定要在目标市场移植深圳模式，提升、延伸、推广深圳模式总结深圳模式的成功之处：初步提出一体化综合效劳概念，工程总包，增加了客户的方便性提升深圳模式：在客户工程立项以前就提供相关效劳，做到全程为客户效劳在目标市场复制推广深圳模式：在目标市场移植深圳模式、大力推广深圳模式在目标市场参照深圳模式运作的条件：创造深圳模式的运行条件，使深圳模式能够顺利推广。例如通过整合施工能力，解决工程施工问题131品牌经营：品牌经营是*获得超常规、跨越式开展的根本手段，品牌将成为*最重要的无形资产B型办模式延伸，扩大B型办数量建立特许加盟经销商制度合资合作子、分公司的建立资本运作整合其他销售渠道品牌经营的模式加盟商信誉风险控制工程质量风险控制扩张速度与盈利能力管理品牌风险控制品牌形象的推广、塑造品牌维护品牌提升品牌管理132133工业及楼宇变配电自动化规划实施措施134在工业及楼宇变配电自动化方面*应该充分利用自身已经形成的优势，采取正确的措施，确立自身在这一市场的行业领先地位。135*公司欲获得行业领先者地位近期应该采取如下战略手段应该通过以下几个方面的工作迅速获得行业领导者地位：业务模式的大量复制潜力市场的迅速开发行业标准的推广及制定施工等瓶颈问题的解决适配性产品的开发，集成能力的增强内部组织模式的调整当前应该抓好以下工作培育领导者地位工程管理工作成功经验的总结完善一二次设备的集成能力及自有产品的开发客户全面效劳能力的提升136工业及楼宇变配电自动化指标规划137工业及楼宇变配电自动化的战略目标是在未来5年中开展成为整个*公司支柱性的战略业务，实际销售收入到达3亿人民币

年份业务目标(人民币元)0.55亿1.0亿1.4亿1.8亿2.4亿3亿业务工作重点未来5年工业及楼宇变配电自动化业务开展工作重点2002200320042005200620072002年下半年主要抓好深圳市场运作，并对外围市场调研工作。内部管理强化，初步实行工程经理负责制，提高内部工作效率及客户反响速度建立事业部制，内部强化研发与工程运作管理内部管理组织完善，品牌特许，加盟经营，专门设立配电网自动化市场营销人员，北京、上海等大中型市场开拓在事业部根底上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、工程施工、研发等职能生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市场为导向进行运作全国市场运作138通过实施向综合效劳提供商转型战略以及内部能力的强化，*公司的工业及楼宇变配电自动化业务将迅速成为公司主要的骨干业务工业及楼宇自动化的收入2003-2007年[亿元人民币]工业及楼宇自动化业务的净利状况2003-2007[百万元人民币]43%p.a.21%p.a.139单位:万元人民币工业及楼宇变配电自动化化业务未来5年损益表(根据业务方案设定的目标推算)预测

〔毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定〕140销售毛利率：2003年为28％，2004年为25％，2004年为25％，2005年为25％，2006年为25％经营费用比例取前三年平均值2.43％管理费用比例取前三年平均值1.5%财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算6.销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定工业及楼宇变配电自动化业务未来5年开展财务状况预测的财务假设141B2.配电网自动化板块业务规划142B2.1配电网自动化业务使命143配电网自动化业务是*战略业务的重要组成局部，是*进入新的相关行业，实行在电力自动化领域全面开展的根底，是*公司战略业务新的增长点经过五年的开展配电网自动化业务到达1.2亿元人民币的销售规模目标市场业务开展策略需要培养的能力客户需求近期应该结合变电站自动化工程以广东及周边以及陕西为重点市场，重点开发江、浙、沪、鲁等为次级市场，积极开发在2006年以后全国市场运作，奠定集团开展的根底