人力资源规划

人力资源规划第三章目录第一节人力资源规划第二节组织规划与工作分析第三节劳动定额第四节人力资源费用核算难点：理解人力资源规划、劳动定额的含义掌握劳动定额的预测方法重点：1.人力资源规划的理解2.掌握工作分析的根本方法3.掌握劳动定额的根本方法凡事预那么立，不预那么废长方案，短安排平时做事无方案，急时做事无头绪前不算，后要乱闲时无方案，忙时多费力百年寿限不准有，百年方案不可无古语说：？人力资源规划定义：为实现战略目标，根据环境和条件的变化，预测未来人力资源的供求状况，制定措施合理配置人力资源的过程。战略规划重要组成部分人力资源管理工作的基础企业管理活动中的重要地位本教材定义P9预测未来人力资源供求，采取措施平衡人力资源供求。目的：实现组织战略目标依据：环境的变化内容：制定政策和措施要求：人力资源供需平衡战略规划费用规划人员规划对企业人工本钱,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制组织规划制度规划对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等根据企业总体开展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体方案的核心,是事关全局的关键性方案性质分战略规划、战术规划范围分整体规划、部门规划、某项具体任务规划期限分长期（5年以上）、中期（1-5年间）、短期（1年及以内）内容分组织人事规划（组织结构、劳动定额、业务模块）、制度建设规划、员工开发规划、管理费用规划一、组织和组织机构组织机构的概念组织机构：指组织的部门及其业务、职能等系统组织结构：组织各部门的地位和相互关系2.组织机构设置原那么任务目标原则分工协作原则统一领导、权力制衡原则责权利对应原则精简及有效跨度原则稳定性与适应性原则统一领导，一个下级只接受一个上级的领导，最高层到最底层之间形成一个等级链。每一级组织里只能一个人负责。正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织命令；下级只向直接上级请示，不能越级请示；上级也不能越级指挥下级。职能部门只在同级指挥系统中起参谋作用，无权命令下属直线领导。权力制衡，权力运行中须受监督。对领导权力监督：股东大会、监事会、职工代表大会、纪检、监察部门；对职能部门：质量监督、财务监督、平安监督等精简机构涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度又称管理幅度，指一个管理者直接指挥下属的人数。管理层次指最高层领导到最基层员工之间分级管理的层次。管理跨度与管理层次反比例关系，管理跨度越大，管理层次越少。一般管理跨度控制在10左右。管理跨度与领导者能力、员工素质成正比，与工作复杂性、工作协调量成反比关系。管理跨度过小会使管理层次太多，造成机构臃肿，沟通困难，管理本钱增加；管理跨度过大会使领导管理人数过多，精力有限而疏于管理，指导不力。1.直线制直线制〔军队式结构〕是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：结构简单，指挥统一；责任明确；内部协调容易；沟通迅速，管理效率高。缺点：结构缺乏弹性；缺乏横向交流；缺乏专业分工，不利管理水平提高；对管理者要求高，管理者负担重。适用：规模小、业务简单稳定的企业。

经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长二、组织结构的类型2.职能制〔多线制〕按专业设置职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业化，减轻各级行政领导的工作负担。缺点：多头领导；责权利不易统一；机构多，管理费用高适用：方案经济体制下企业管理组织，不适用市场经济组织。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组直线职能制直线职能制，又称直线参谋制，这种组织形式以直线制为根底，既设置了直线行政领导，又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组事业部制〔分权制〕在直线职能制框架根底上，遵循“集中决策，分散经营〞的原那么，设置独立核算，自主经营的利润中心(事业部或相对独立的分厂)，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、工程，或地域划分事业部。优点：权力下放；利于主动性、创造性发挥；专业化高；利益和经营挂钩。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；整体利益被无视。适用：规模大，多元化生产，市场差异大，适应性强的企业。总经理职能机构职能机构A事业部B事业部C事业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂第二节正文1.组织机构图绘制准备⑴明确各部门的职能⑵列出各部门业务⑶工作归类三、组织结构图绘制2.组织结构图构成框图：机构、岗位、职务实线：指挥命令关系虚线：协作效劳关系3.组织结构图绘制方法⑴画框图：一般分成四个层次，从中心层计算，往上画一层，往下画两层。⑵排位置：功能、职责、权限相同机构〔岗位或职务〕的框图大小一致，排列在同一水平线上。位置上下，表示其级别。⑶划线：指挥系统：从上一层垂下与框图中间或两端横向引出线相接参谋系统：用横线与上一层垂线相连，并排在左、右上方4.组织机构图的类型⑴组织机构图：说明部门设置、层次和关系的图⑵组织职务图：说明职务名称和种类以及编制情况的图。⑶组织职能图：说明各级负责人或员工主要职责范围的图。⑷组织功能图：说明机构或岗位主要功能的图。分为：参谋机构图、代理机构图、降格机构图、分担机构图、脱离组织系统机构图㈠工作分析概念广义：组织分析、机构分析、岗位分析。狭义：指岗位分析也叫职位分析、职务分析，是对工作的性质任务、职责权限、岗位关系、工作环境条件、任职资格等相关信息进行分析研究，科学系统地描述，形成岗位说明书的工作过程。简言之，就是一个确定工作〔职务〕的任务、活动和责任的过程。工作分析的结果是形成岗位说明和岗位标准。工作分析既是人力资源管理的基石，又是人力资源管理与开发的重要手段，是人力资源管理其他职能开展的前提条件。一、工作分析概念和内容工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果㈡工作分析内容分析工作岗位岗位名称、性质、任务、职责、权限、程序、对象、环境、关系等分析分析岗位对人的要求知识水平、工作经历、心理品质、身体状况等制定工作规范和岗位说明书反映工作在组织中的位置与功能特征工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度等分析物理环境、社会环境、安全环境必备知识、经验、能力和心理素质等分析工作名称工作描述工作环境任职资格工作分析的根本内容工作描述工作描述又称职务描述、工作说明它说明了任职者应该做些什么、如何去做、履行什么职责，目的是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，说明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用、考核和培训等。内容包括：工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责和工作环境。24主要内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作环境工作身份工作名称主要职责工作任务工作权限所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作时间工作条件劳动环境职业病等工作均衡性工作地点工作环境分析：物理环境分析：温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射、腐蚀和高空、野外、水下、地下等特殊环境参数进行分析；平安环境分析：危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等平安因素进行分析；社会环境分析：生活环境、工作的孤独程度、工作的单调程度、人际交往等社会因素进行分析。岗位标准内容：劳动规那么〔时间、组织、岗位、协作、行为等规那么〕、定员定额标准、岗位培训标准、岗位人员标准工作标准要说明一项对承担这项工作的员工在教育、经验和其它特征方面的最低要求。岗位说明书：岗位分析最主要的结果，是通过岗位分析过程用标准的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、内容和方法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位人员的资格条件、考核工程等做出统一的规定，它一般包括岗位描述和岗位标准两局部。岗位说明书内容根本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级关系、分析日期、审批人员岗位职责：岗位概述、职责范围监督和岗位关系：横向、纵向联系工作内容与要求：岗位职责的具体化工作权限：决定权、使用权、建议权、监督权等根本的权限劳动条件和环境：空间的物质条件工作时间：工作时间长度和工作作息制度考核评价标准任职条件对岗不对人

对事不对人

对当前不对未来

对职责不对待遇。岗位说明书的编写原那么1．清晰。浅显易懂、言语直接，使任职人员可以准确地理解工作内容、工作程序和工作要求等。

2．具体。编制内容尽量具体，但不交叉重叠，指出工作的种类、复杂程度，任职者需要具备的具体技能及就承担的责任等。

3．简洁。简短扼要。

4．标准。格式可以多种多样：表格形式或文字表达。但应使用统一的格式，注重整体协调，形成标准、准确、使用方便的管理文件。职位说明书的编写要求工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等㈢工作分析的信息来源工作分析㈣工作分析的作用规划招聘培训考核薪酬员工关系准备阶段调查阶段总结阶段

分析辨别信息有效真实、去伪存真

分析总结，形成岗位说明书二、工作分析的程序1.准备基本资料2.设计调查方法3.做好培训教育4.分配调查任务5.重点调查1.准备阶段⑴了解掌握根本资料工作活动资料、工作器具资料⑵设计岗位调查方案：明确调查目的、确定调查对象和单位、确定调查工程、制定调查表格和填写说明、确定调查时间地点和方法⑶做好宣传教育工作⑷合理分配调查的环节和任务⑸组织人员培训，针对重点岗位现初步调查分析问卷调查访谈法观察法工作日志关键事件三、工作分析信息收集方法访谈法〔面谈法〕：面对面交流或者访谈分类：1.个别访谈法：一对一2.集体访谈法：一对多3.主管访谈法：直接上级优点：互动性强缺点：费时、信息较主观观察法：直接观察工作，可以是参与式观察者或旁观者优点：简单、直观、范围广缺点：费时、效率低、周期长问卷调查法：利用已编制的问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息，是一种快速而有效的方法。类型：分结构性问卷、非结构性问卷优点：信息量大、迅速、便于分析缺点：设计难度较大、单向交流XX问卷调查工作日志法是从任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和过程获得信息的方法。优点：信息真实、详细缺点：时间本钱高、整理工作量大关键事件法，是从工作中比较关键的工作特性和事件获得信息的一种方法。一、劳动定额管理的内容1.劳动定额：在一定的生产技术和组织条件下，单位产品〔工作量〕应消耗的劳动量标准。有工时定额和产量定额两种形式。劳动定额管理内容定额的制定定额的执行定额的分析定额的修订二、劳动定额水平劳动定额水平：劳动定额的上下松紧程度，是劳动定额管理的核心。制定原那么：先进合理劳动定额水平种类综合程度工序定额水平工种定额水平产品定额水平范围车间定额水平企业定额水平行业定额水平种类现行定额水平计划定额水平定额标准水平衡量劳动定额水平的方法用实耗工时衡量：方便；准确性差用实测工时衡量：直接、可靠；工作量大用标准工时衡量：真实；工作量大用现行定额比较衡量：简便；适用面窄用标准差指标衡量：科学、准确修订类型：定期、不定期〔设计、工艺、原材料、劳动组织、缺陷〕准备阶段思想发动组织准备收集资料修订幅度修订阶段审核阶段劳动定额修订步骤压缩率方案定额完成系数压缩率：对工时定额水平的调整幅度。方案定额完成系数：方案期内所执行的劳动定额提高的幅度。修订方法：简易修订法劳动定额统计分析内容实耗工时统计计算劳动定额完成指标分析评价劳动定额水平实耗工时统计实耗工时：〔实作工时、实开工时、实用工时〕是完成任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。原始记录工时台账报表实耗工时的统计方法统计方法原始记录工序批量重点环节单位现场测定工作日写实现场测定瞬间观察劳动定额完成程度计算完成指标计算按产量计算按工时计算劳动定员内涵⑴以常年性生产、工作岗位为对象也叫企业定员或人员编制，在一定生产条件下，依据生产要求预先设定各类人员配备数量限额。理解⑵与编制区别：编制包含了机构编制和人员编制。机构编制就是确定机构框架，对机构设置的限定；人员编制是对人员配备的限定。⑶与劳动定额区别：两者本质上是一致的，都是对劳动量和质的消耗的限定；从计量单位上，劳动定员粗，劳动定额细，只是量的差异，没有质的区分；在应用范围上，劳动定员的范围要大于劳动定额