中建商砼成都有限公司

振翅高飞的雄鹰——中建商砼成都有限公司2009-2015年发展规划目录

第一章成都分公司基本运营情况一、总体情况二、发展历程及布局三、2007-2009年生产经营概况四、发展动力第二章成都分公司2009-2015年发展思路第三章浅谈商品混凝土公司混凝土特色文化建设第一章基本运营情况

一、总体情况愿景：大西南地区混凝土行业标杆企业目标：成都第一、西南第一、公司第一中建商品混凝土成都有限公司是以生产商品混凝土为主的国有控股公司，隶属于世界500强企业中国建筑股份有限公司，为其商品混凝土有限公司下属子公司。成都公司于2008年正式成立，注册资金3000万元，具有预拌混凝土二级资质，为成都市混凝土协会会员单位。曾荣获四川省“先进建筑企业”、四川省“十大特级建材企业”及中建总公司“抗震救灾先进单位”等10余项荣誉称号。目前成都公司下辖五个现代化环保型搅拌站和一个外加剂厂，预拌混凝土生产能力达320万方/年，外加剂生产能力达30000吨/年。拥有意大利进口180型生产线9条，聚羧酸外加剂生产线2条，混凝土运输、泵送设备170余辆，固定资产达1.5亿元，具有强大的生产运输能力。全司在岗职工700余人，具有大专以上学历者144人，具有专业职称人员40人，中级以上职称人员15人，拥有一支高素质的职业化管理团队。成都公司技术一流，在高强混凝土、特殊混凝土的研发和施工生产上有着丰富经验，可生产强度C10-C100的各类普通混凝土和自密实钢管混凝土、防辐射混凝土、轻集料混凝土、重晶石混凝土、白色混凝土、清水混凝土等高性能特殊混凝土，技术水平稳居全国同行业前列。进入成都伊始，便填补了当地自密实混凝土、白色清水混凝土、重晶石混凝土批量生产的技术空白。2009年3月，成都公司与三局成都公司联合举办了5·12汶川地震后四川省混凝土行业首次混凝土前沿技术学术报告会，有效提升了成都公司在业内的知名度。成都公司具有一流的质量控制、设备维护、生产组织和客服管理水平。通过质量管理小组、调度中心、设备维修中心、客户服务中心的通力合作，对原材料进场，混凝土搅拌、运输及浇筑进行全方位质量控制，并通过严谨的客户管理机制及时做好技术服务、客户回访、客户投诉处理，真正做到“一切为了客户、为了一切客户”。成都公司绿色混凝土产业基地建设成绩斐然，龙潭站为成都市第一家实现搅拌楼与料仓全封闭的站点，郫县站则成功进驻城市工业园区。两站均采用花园式厂站建站风格，绿化、环保措施得到政府主管部门的肯定，更引领了行业发展新趋势。成都公司作为中建系统单位，将发扬“铁军”传统，秉承母公司“坚毅恒久凝聚可塑”的企业精神，开拓、争先、奉献、求实，以最佳的服务和优质的产品，与客户共同浇筑时代的丰碑!二、发展历程及布局成都分公司于2007年底进入成都市场，华阳站当年12月份正式投产，2008年即以48万方的产量实现开门红；2008年底，正式成立中建商品混凝土成都有限公司；2009年初龙潭站建成投产、外加剂厂建成投产，2009年11月，郫县站、机场站相继建成投产。2010年，龙泉站建立，迅速形成5站1厂的规模。成都分公司发展历程图示2009年8月18日，襄樊汉江三桥搅拌站举行开业典礼。

2009年8月18日，中建商品混凝土天津有限公司成立。

2009年8月18日，天津塘沽站建成投产。2009年11月份，郫县站、机场站相继建成投产。2010年5月，龙泉站成功租赁。2010年3月，开始开拓重庆市场，选址工作已落实，目前正在进行土地交接工作，待土地交接完成后，即可进场施工其中，华阳站位于成都市南部，龙潭站和外加剂厂位于成都市东部，郫县站位于成都市西北部，所处区域均处于或邻近成都市较为热点的发展区域，基本形成较为合理的三站环城格局。三、2007-2009年生产经营概况

成都分公司2007年12月底投产，当年未产生具体的产量和产值；2008年则完成了产量48万方，实现产值1.87亿元，实现综合效益1500万元；2009年完成产量

万方，实现产值

亿元，实现综合效益

万元，实现了跨越式增长。2009年，分公司累计生产混凝土135.5万方，在进入成都市场第二年即突破百万方产量大关，大跨步迈进当地行业百万方俱乐部。全年实现产值4.66亿元，创造综合效益2900多万元，分别完成全年任务指标的135.5%、128.4%和101%，与去年同比增长282%、249%和190%；市场开拓方面，全年完成合同签约量193.56万方，签约额6.16亿元，分别完成全年任务指标的129%和120.5%，与去年同比增长了195.2%和171.6%，各项主要经济指标与上年同比基本翻了一番。四、发展动力

完成公司跨区域战略的使命，拓展公司发展空间；扩大企业规模，增强公司综合实力与抗风险能力；

探索外埠市场经营管理经验，提升公司集团化管理水平；

保障企业资源安全，增强企业可持续发展能力；打造人才、资金、管理输出基地，反哺公司。第二章

成都分公司2009-2015年发展思路

一、指导思想高举中国特色社会主义伟大旗帜,坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,全面落实科学发展观,以改革和创新为动力，以市场需求为导向，不断提升公司的综合实力，努力将成都分公司建设成为中建商砼盈利能力最强、贡献最大的区域公司；努力成为西南地区混凝土行业龙头企业。二、总体目标

到2012年,将成都分公司建设成为成都市混凝土行业领军企业；在2015年成为西南六省市混凝土行业中综合实力最强的标杆化企业。1.布局目标：2010年进入重庆市场；2011年进入贵阳市场；2012年进入昆明市场；在2015年形成以成都、重庆市场为核心，以贵阳、昆明为节点，基本覆盖整个西南地区重点城市和经济热点区域的产销网络。2.经济目标：2012年，成都分公司商品混凝土产值达13亿元，利润突破1亿元；2015年，主业与多元化产业合计实现年产值20亿元，利润力争达到2亿元，成为西南地区规模最大、盈利能力最强、管理水平最高的混凝土产业集团。3.发展阶段

第一阶段2009-2010年，分公司主要以夯实成都市场领军地位为工作重心，继续完善站点布局，继续延伸产业链（扩大外加剂厂产能，完成粉煤灰厂的可行性研究）形成4站1厂的规模，不断扩大成都市场份额和提升品牌实力；2009年完成重庆市场调研及选址工作，力争在2010年上半年进入重庆市场；2010年实现贵阳市场的突破，收购或新建1个站点；同时，完成昆明市场调研及选址工作。第二阶段2011年，分公司主要以扩大重庆市场规模为工作重心，推进重庆市场布局工作，在2011年内建成重庆市场的第2个站点；成都市场则再新建或收购1个站点，贵阳市场（再）收购或新建1个站点；昆明市场实现突破并形成产能。同时，成都市场的粉煤灰厂开工建设；第三阶段2012年，以继续巩固重庆市场地位为重心，力争新建或收购2个站点，以4个基本站点的规模，跻身重庆市混凝土行业第一梯队；成都市场则达到6站1厂、1个粉煤灰厂的规模；贵阳市场形成2个站点和年产100万方的规模；昆明市场建成第一个站点，基本形成布局西南的市场框架。第四阶段

2013-2015年，在确保成都市场行业龙头地位的基础上，下大力气冲击重庆市场的领军地位；力争贵阳、昆明市场各布局3个站点，在2015年成为拥有16个站点，2个多元化单位，年产混凝土700万方的大型混凝土产业集团。成都分公司业务单位覆盖区域示意图

（2015年）4.发展模式创新

传统的自主投资建站发展模式存在投资周期长，投入较大等弊端。为了充分发挥资金的杠杆效应，加快发展速度，分公司将通过加强与企业的战略合作，积极组合、利用社会资源，采取物流外包、融资租赁、收购等创新发展模式，为传统发展模式提供有益的补充。我们要审时度势，将这几种发展方式相结合，追求最快的发展速度和最高的投资回报率。三、主业发展规划

1、成都中心市场根据《成都市预拌混凝土产业发展规划（2009-2015年）》，成都市2008年混凝土市场需求量达1800万方，未来几年将保持9%左右的增幅，在2015年突破3000万方。同时，成都市将加大混凝土行业的管理力度，并着手解决混凝土行业用地困难和交通管制问题，方案中涉及的一系列措施将大大促进行业的良性发展。2009-2010年，我们将继续以巩固成都市场为重点，加速扩大企业规模、提升市场占有率，早日跻身第一梯队。到2012年，成都市场力争拥有6个基本站点，混凝土年产量达到220万方，总产值6.6亿元，利润5280万元；2015年，成都市场混凝土产量突破280万方，产值达到8.4亿元，年利润达到6800万元，稳居成都混凝土行业龙头地位。2.重庆中心市场重庆市直辖十年来，建筑市场容量迅速增长，在2006年即突破1500万方，近两年进入稳定上升阶段，市场规模大于成都市场。目前重庆市场混凝土企业80多家，尚未出现行业垄断企业，处于群雄争霸的时代。随着重庆城乡统筹发展工作的逐步展开，城镇建设投入逐年增加，势必推动重庆商品混凝土行业的进一步发展。鉴于此，我司将重庆作为西南地区第二个中心城市进行布局。2010年，在充分调研的基础上，我司计划在上半年建成一个搅拌站，全年实现20万方的任务量，实现产值6000万元，利润500万元。2011年，重点扩大重庆市场规模，新建2个站点，使重庆市场形成3个站点的规模，实现产量60万方，产值1.8亿元，利润1440万元。2012年，进一步扩大企业规模和市场份额，建成至少4个站点，产量达到120万方，产值达到3.6个亿，利润达到2280万元；2015年，重庆市场产量突破180万方，产值达到5.4亿，利润突破4200万元，力争跻身重庆市场行业第一梯队。3、贵阳市场贵阳市是特大城市和贵州省的政治、经济、文化中心，我国西南地区重要的中心城市之一。进入新世纪以来，贵阳市的城市规模、综合经济实力和产业聚集能力逐步增强，已成为辐射全省和带动周边区域经济发展的核心城市，被誉为“高原明珠”。贵阳城市经济圈建设第一阶段接近尾声，初步形成城市经济圈的基本框架，未来十年内，贵阳将着力打造形成黔中城市群，建设成为西部地区有重要影响的现代化城市群。基于这样的定位与规划，贵阳市城市建设在近几年开始提速，建筑业一支保持了稳定的上升势头，混凝土需求量在08年突破了300万方。该市2004年才出台禁限政策，混凝土行业缺乏有竞争力的企业，行业整体处于上升阶段，充满发展机遇。同时，基于三局内部单位在该市发展基础较好，市场较有保障，建站条件相对成熟，我司将贵阳作为开拓西南市场的第三个城市。因此，我司计划在2011年在贵阳至少建成一个搅拌站，当年生产20万方，产值0.6亿，实现效益450万元；在2012建成第2个搅拌站，实现年产量60万方，产值突破1.8亿元，实现效益1440万元；到2015年，我司在贵阳市场至少拥有3个基本站点，年产量达到120万方，产值3.6亿，年利润突破2800万元。4.昆明市场昆明是云南省政治、经济、文化中心和交通通讯枢纽，又是全省对外开放的中心，是中国毗邻东盟国家最多、距离最近、开放程度最高的中心城市。根据《中国东盟全面经济合作框架协议》，昆明成为中国参与次区域合作的中心城市。在2002年的大湄公河次区域合作首次领导人会议上，批准实施的次区域合作南北三大经济走廊均以昆明为枢纽点，进一步增强了昆明作为次区域合作的重要中心城市的地位。根据云南省建设现代新昆明的发展战略，未来5-10年间，昆明城区面积将从现在的180平方公里发展到460平方公里，建成中国面向东南亚、南亚开放的区域性国际都市。在这样的宏观经济背景下，昆明市城市建设飞速发展，建筑行业市场容量快速增长，商品混凝土市场日趋扩大，实际需求量在2008达到了700多万方，并保持了匀速上升的良好势头。同时，昆明市逐步加大了禁限力度，在2009年将禁限范围扩展到全部主城区，到2012年，大昆明范围内的14个县级以上规划区域将全部禁现，这无疑为保持混凝土需求量的增长提供了有利条件。因此，我司计划在2011完成对昆明市场的调研和新站选址工作，并最迟在2012年初，实现昆明市搅拌站零的突破，当年实现产量20万方，产值突破0.6亿元，实现综合效益450万元；2013-2015年间，我司在昆明市场至少再建成2个基本站点，站点数量达到3个，年产量、产值、利润达到贵阳市场同等规模。即年产量120万方，产值3.6亿，利润2800万元。5.混凝土业务发展预测表6.2015年各市场所占比例（按产值）7.2009-2015年各市场7年增长示意图（按产值）

四、产业链建设 成都分公司在发展主业的同时，要着手扩大外加剂产能，探索粉煤灰生产工艺和磷矿渣、石灰粉的生产使用技术，建成粉煤灰生产线，进一步加强原材料保供能力。1.外加剂产业成都分公司目前已经建成一个外加剂厂，拥有一条生产线，设计产能达到8000吨/年。今后我们将以提升外加剂厂管理水平为工作重点，使其发挥最大产能，在2012年达到年产8000吨聚羧酸外加剂的产能，产值达到4800万元，实现1000万元的综合效益；到2015年，维持相同规模。（考虑到多元化产业规划要与公司新型材料厂中长期发展规划相结合，以上计划为暂定，待完善）2.粉煤灰产业

四川是水电大省，成都周边的电厂相对较少，规模也有限，导致粉煤灰材料异常紧俏。粉煤灰是混凝土重要的掺合料之一，目前我司每100万方混凝土大致需要7万吨左右的粉煤灰，根据我们现在的生产配合比及掌握的成都市粉煤灰资源总量来看，成都市场的粉煤灰供应量最多能满足我司年产100万方混凝土的需要，到2011年将至少会出现7万吨的缺口，势必严重制约我司的发展。因此，被动寻求市场支持不如自己掌控资源，分公司计划通过与电厂合作，以满足生产需要为落脚点，进一步掌握原材料资源。目前，四川现有电厂的粉煤灰资源基本被协议买断，我们只有在新建的电厂中寻找合作目标。四川境内在建或将建的电厂有宜宾黄角桩电厂、广元苍旺火电厂和泸州市古县火电厂，我们至少要在2010年与其中一家达成合作协议，对其粉煤灰协议买断，通过自行购置分选设备进行生产，在满足内部需要的同时，也可以将产品推向市场，形成新的经济增长点。我们通过自行掌握市场上的粉煤灰资源，不仅有利于降低混凝土成本，保证分公司的健康发展，也间接限制了竞争对手的发展。因此，我司计划在2010年选定合作电厂，完成粉煤灰分选设备的招标采购工作，在2011年真正形成生产能力。以广元苍旺火电厂120万千瓦的装机容量测算，每年粉煤灰产量在40万吨左右。我们要在2011年实现10万吨的产量，实现产值2600万元，实现利润520万元；在2012年实现20万吨的产能，实现产值5200万元，利润突破1000万元；在2015年实现每年30万吨的产能，实现产值7800万元，实现利润1300万元。3.矿粉产业

成都市场矿粉供应尤其紧张，我司投资矿粉（或石灰粉）生产线的目的是开发新材料并掌握一定资源。根据保守估计，目前我司每方混凝土使用矿粉在50公斤左右，每100万方混凝凝土需要5万吨矿粉。按照该比例计算，我司2011年矿粉需求量达到16万吨，2013年达到29万吨，2015年达到39万吨。如果，我司能够成功进入该产业，不仅可以逐步解决矿粉季节性紧张的问题，更能在降低原材料价格方面给予大力支持（矿粉利润率在20%左右），为完成主业中长期利润指标提供保障。考虑到建设矿粉（或石灰粉）生产线存在技术储备不足、投入大回收慢的问题，我司暂时不将该思路进行正式规划，待该项目可行性研究更加完善和充分的情况下再做考虑。4.产业链业务发展预测表五、管理目标

分公司将复制武汉总部的管理经验，结合当地实际情况进行部分创新，最终形成“三基地一中心”，即对内建成“人才输出基地”、“管理创新与试验基地”、“资金输出基地”，对外建成“混凝土技术研发中心”，成为具有典范意义的区域分公司，在西南地区行业内独树一帜。1.管理体系以体系建设为基础，强化管理体系对核心竞争力的提升作用：第一、积极探索管理体系与日常管理的紧密结合，使三个体系切实成为分公司的日常管理工具。第二、与管理体系相结合，积极推进管理流程和工作流程的优化。第三、在质量、环境和职业健康安全管理体系基础上，积极探索财务管理体系在内的全面管理体系，不断提高体系管理水平。第四、利用信息化手段提高管理效率，实现“零距离管理”。2.管控模式

随着公司业务扩张，对管控模式提出了新要求：（1）矿粉、粉煤灰产业为新进入产业，需要探索和建立适应其特点的运营管控模式；（2）出现重庆、贵阳等外埠站点，在复制公司管理方式的同时，需进一步完善跨区域管理体系；（3）需要加强对融资租赁、收购等投资方式的研究，确保投资收益和利润率；（4）需要加强对兼并、收购站点的管控模式研究并有效实施。鉴于以上变化，分公司需要积累并提高集团管控能力：第一、建立健全科学的组织架构，建立健全科学的决策、执行与监控体系，按现代企业制度管理分公司及下属各单位。第二、推进组织结构调整和优化，通过管理体系及流程再造，建立适应分公司跨地域和多元化发展需要的管控体系，全面应用信息化管理，提高管理效率。第三、探索并巩固对粉磨站、粉煤灰厂的经营与管理模式。第四、提前研究分公司并购行为中的组织整合、文化整合问题，提高并购成功率和分公司整体竞争力。第五、组建企业管理部门。负责企业的发展规划，三个体系的贯彻落实，投资项目的评估研究，多元化产业的拓展等，保障分公司产业链和跨区域战略的顺利实施，推动管理绩效的持续提高。3.经营管理

分公司定位于西南地区混凝土行业领军企业，必须保持对市场环境的前瞻性和应变能力，做到早发现机会、早识别威胁，从而规避风险、建立起可持续、健康的营销管理模式。第一、优化客户结构。调整经营策略，从源头防范经营风险；根据目前市场状况和未来经济发展趋势，对客户结构进行调整；适当压缩房地产项目，加大市政、工业等项目的客户比例。第二、加强中建系统内部市场开拓力度，争取整合中建西南地区80%以上的客户资源；加强与大客户的对接力度，与西南地区实力雄厚的企业有选择性地签署战略合作协议；加强客户资信等级的管理，建立长效防范机制；加强应收账款管理，加大欠款清收力度，控制坏账风险。第三、推进营销体制改革。结合分公司跨区域管理特点，根据组织架构调整和流程再造的要求，确立更加科学、合理的营销管理体制。成都分公司要尽快形成人才“造血”功能，加强干部队伍素质建设和加快人才梯队成长，提升人才对分公司发展的支撑能力，并在一定程度上反哺总部：第一、贯彻公司“职业经理人”理念，逐步推进职业经理人的培养、考核与晋升制度，实现管理团队的职业化、专业化。第二、推进员工职业生涯规划体系建设，完善分公司员工培训与开发体系。第三、加强对行业内外部绩效考核与薪酬体系研究，建立更科学、合理的绩效考核与薪酬体系。第四、进一步提高分公司本科及以上学历人才比例；实施人才本土化策略，多渠道吸引行业优秀人才加盟。4.人力资源管理

公司进一步加强财务、资金管理：第一、建立健全全面预算管理体系。第二、加强对分公司投资项目的可行性研究、实施过程评价和投资后评价，保证投资回报。第三、持续推进税收策划工作，以达到降低税负、避免税务风险的目的。5.财务资金管理

七、技术创新

始终坚持科学技术是第一生产力，致力于成为国内技术实力最强的混凝土企业之一；构建以市场为导向，产学研相结合的技术创新体系，建成绿色混凝土产业示范基地，带动技术创新，增强企业的盈利能力。第一、在西南地区业界建立起“绿色混凝土”产品话语权；有力促进搅拌站进入更多的工业园区。第二、建成“混凝土技术研发中心”，为混凝土及其掺合料建立更雄厚的生产技术储备，获得一批具有自主知识产权的科技成果；研究和实施跨区域经营条件下技术中心的运营和管理模式。八、企业文化

第一、培育建设“坚毅、恒久、凝聚、可塑”的企业文化体系，突“创业文化”的建设，使每个员工永葆创业激情，推进企业持续发展。第二、着力打造“家”文化，通过生活办公环境、设施的优化和不断丰富职工业余文化生活，营造和谐氛围生活氛围，增强员工的主人翁意识和自豪感。第三、着力打造“学习文化”，通过外送学习、内部培训，坚持开办职工夜校等形式，在企业内形成浓郁学风，引导员工树立终身学习的观念，不断提升企业员工整体素质。第四、配合公司的并购或整合行动，着力打造“融合文化”，形成包容、和谐的风气，确保企业发展在文化层面的融合。九、企业品牌

在西南地区统一“中建商砼”品牌，探索品牌输出管理新模式。在发展定位上，立足高端市场，逐步承担起统筹中建系统西南片区相关专业领域发展的任务，成为中建商砼主要的利润增长区域。到2015年，通过整合西南地区中建系统资源、外部并购等手段，实现生产经营规模的快速扩张，将“中建商砼”打造成为西南地区混凝土行业最具影响力的品牌。中建商砼成都有限公司企业管理大纲（草案）

第一章总则第一节目的明确企业未来的发展方向，为全体员工展现企业发展蓝图；厘定企业共同的价值取向与统一标准；阐释与传达企业管理者的战略思想与管理理念。第二节企业宗旨及企业精神企业宗旨：服务社会造福人类建设祖国福利员工企业精神：坚毅恒久凝聚可塑第三节公司经营及管理理念1.经营理念：以诚待人，以信取利，以最佳的服务和优质的产品，与用户共同浇注时代的丰碑。2.管理理念：信誉第一，用户第一，恪守承诺，诚信管理。3.诚信为本：诚信是成都公司的生存基础和信念支柱，是所有混凝土人的基本追求。我们将努力建立不让诚信吃亏的机制，保障诚信的合理利益。4.终身学习：成都公司提倡终身学习，鼓励员工在职进修；并以合理的激励机制，为爱学习、善学习、不断进步的员工提供更好的发展条件，努力打造学习型组织。5.形象即品牌：我们每一位员工都要做到：工作细致、严谨、专业；举止礼貌、从容、大方；衣着整洁、统一、得体。每个员工的形象都是公司形象的一部分，我们注重待人接物时的细节处理，注意个人在公众场合的形象塑造，通过所有员工孜孜不倦的努力、持续不懈的改进，为提升企业整体形象作出自己的贡献。6.成就观念：成就不一定体现在管理岗位，成就也不一定体现在轰轰烈烈的大事上。只要踏踏实实、勤奋敬业，任何岗位都能带来成就。我们鼓励员工立足岗位成材，通过兢兢业业地做好本职工作获得成就感。7.危机观念：我们要居安思危，以不断战胜自我和持续追求卓越的勇气面对危机和挑战，化危为机，实现企业的稳定发展。“以市场为导向、以客户为中心、以用户满意为标准”是防范风险的根本保障。8.竞争观念：我们注重培养员工的竞争意识，完善内部竞争机制，不断增强经营动力。公司严格遵循市场规则，崇尚合法、守则的竞争行为，以理性和规范赢得市场竞争的胜利。9.节约观念节约首先要提高工作效率，节约人力和时间；其次要通过技术创新，扩大利润空间，开源即节流；其三要充分进行商务策划，追求最优的综合效益，提高资源利用率；同时，应通过科学、有效的管理，做好成本策划，降低物料损耗。我们更注重开源，但必须节流。10.家文化

公司是温情和规矩并存的家，但不是懒人和庸人的家，更不是无德之人的家。成为成都公司大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献；享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。成都公司崇尚扶危济困的传统美德，不仅对员工负责，而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。11.实文化

诚实、踏实、求实、务实是混凝土文化的重要特点，我们的实文化源自企业对于诚信的忠诚。做人诚实，做事踏实，对待问题要有求实的精神，对待工作要有务实的态度。第三章浅谈商品混凝土公司混凝土特色文化建设坚毅、恒久、凝聚、可塑

企业文化对企业长期、可持续发展的决定性作用，已成为当今全球共识。企业有大有小，也有母子、总分之别。集团企业要靠共同的价值观来维系，要体现共同的文化特征。有没有共同的价值观，有没有共同的企业文化，是判断集团是航空母舰式的真集团还是许多小舢板绑在一起的伪集团的标准。包括商品混凝土公司在内的中建三局所有下属企业，都应该有共同的DNA，推而广之，中建总公司的所有下属企业，也应该有共同的基因。同时，为了在集团内部实行差异化或区域化经营，为了便于集团内部识别，允许集团中的子公司、分公司在体现集团共性文化的前提下，体现并张扬自身的个性文化。一、混凝土特色文化的特征及内涵中建三局商品混凝土公司在中建三局产业链条上位于建筑主材生产这一环节，以提供预拌商品混凝土为主要业务。它的文化，是中建三局共性文化与公司个性文化的统一，可称之为混凝土特色文化，其特点可概括为：坚毅、恒久、凝聚、可塑。混凝土特色文化的特征与混凝土的物理特性是一致的。在一定的范围内，企业文化的特性与企业产品的属性普遍存在一致性。例如钢结构公司的文化与钢结构的特征，也有相似性。如果条件许可，我们将另外开展这方面的探索。这里有二点说明：一，所有从事商品混凝土生产的企业，都有理由把坚毅、恒久、凝聚、可塑这8个字作为自身企业文化的概括，中建三局商品混凝土公司之所以当仁不让地使用这8个字，是因为公司立志做行业老大，也因为这8个字最契合公司的实际；二，坚毅、恒久、凝聚、可塑，对于中建三局商品混凝土公司，有特殊的内涵，即有不同于其它混凝土企业的解释：可塑——创新：混凝土在生产及施工过程中是一种流动性的浆状物体，随模成形，变化出大千世界。如果说模板是条件，那么混凝土是最善于根据条件的变化而变化的。而根据条件的变化而变化，是创新的本质。混凝土公司的快速发展，首先靠观念、管理、技术等方面的不断创新。凝聚——包容：混凝土由砂、石、水泥、粉煤灰、矿粉、外加剂、水等多种材料凝聚而成。这些材料无法单独建成高楼大厦，但经过科学的配合比配置搅拌后，便凝结成了结构严密、坚固耐用的承重构件。混凝土公司以人文关怀凝聚人心，产生了巨大的生产力。凝聚力与包容性是紧密相关的，混凝土公司广纳贤才，广罗智慧，形成众人拾柴火焰高的局面。坚毅——执行：混凝土抗压强度高，坚硬无比，足以擎起万丈高楼直入云霄，防止核辐射的掩体材料首选混凝土；混凝土之所以坚固，是因为它的密实，而密实来自科学的配合比。混凝土公司以制度作为配置资源、统一行动的指挥棒，以制度的坚实执行作为实现目标的保证。恒久——常青：混凝土经得起风雨的洗礼和时间的侵蚀。建造三峡大坝所使用混凝土，使用寿命可达300年之久。2007年5月，在混凝土公司主办的《超长耐久性混凝土国际学术交流会》上，日本专家宣称已研发出万年混凝土。混凝土公司的领导班子本着企业家的精神，致力于打造百年老店。二、混凝土特色文化在混凝土公司经营管理中的折射企业文化的价值在于对企业各项经营管理活动的引导和统合。以下，我们通过实例观察混凝土特色文化对混凝土公司的经营管理发挥的影响和作用。（一）可塑——创新胡总书记倡导的八个方面的良好风气，首先是勤奋学习，学以致用；胡总书记在中央党校省部级干部进修班上要求做到的四个坚定不移，首先是坚持解放思想。学习是解放思想的前提，学习和解放思想，都是创新的基础。为了提高员工的综合素质，提升企业竞争力，公司大力开展“创建学习型企业，争做知识型员工”活动。2005年，公司制定了员工学习培训的管理制度，系统地从三个层面对公司相关人员进行培训。一是对领导的培训。着力增强领导的事业心，培养领导决策能力，提高领导的修养和领导艺术。公司先后组织公司领导班子成员参加局组织的干部培训、总公司党校培训、华中科技大学EMBA培训；利用中心组学习机会，组织学习专业和管理知识。二是对中层管理干部的培训。主要是增进中层管理干部的上进心，培养他们的组织、协调能力。公司选送中层干部参加了武大MBA的培训，提升了中层干部的管理素质。三是对一般管理人员的培训。在这个层面上，主要是培养一般管理人员的责任心，提高他们的执行力。公司根据实际工作的需要和员工的需求，有针对性的开展专业知识培训与管理知识培训，也选派了部分优秀员工赴三一重工、中联重科等知名企业进行专业培训。另一方面，广大员工自学和岗位练兵蔚然成风。为了跟上市场变化的步伐，公司在发展的过程中持续不断地进行管理创新，一是重新定位了公司总部和各站（厂）的职能。公司总部是战略决策中心、经营中心、资源调配中心、生产调度中心，各站（厂）负责安全生产、生产成本控制、质量控制、客户服务；二是积极进行流程再造，梳理职能，简化流程；三是进行设备、资金、物资、人力、经营等五集中管理，控制成本，提高效率；四是推行搅拌站加工费承包责任制的尝试，明确责、权、利，有效控制成本；五是成立技术研发中心，积极进行技术研发等等。为了提升企业核心竞争力，混凝土人大力开展科技创新，结出丰硕果实。研制出高标准清水砼并成功地在武汉轻轨一号线及华润凤凰城项目浇筑；“减水保塑剂生产与应用技术”、“泵送重晶石混凝土研制与施工综合技术”顺利通过了湖北省建设厅组织的专家鉴定，达到国内领先水平；低碱萘系减水剂的制备简化方法已经通过国家专利初审；预拌混凝土早期收缩（变形）性能研究与裂缝综合控制技术”已进行后期数据实际测量工作。目前公司正积极进行黑液外加剂和聚羧酸减水剂的试生产工作，力图大规模运用黑液、聚羧酸生产外加剂，降低外加剂生产成本。（二）凝聚——包容

混凝土公司是从总承包公司脱胎而来，在发展过程中又整合了一公司的建发搅拌站和三公司的建兴搅拌站，因此，混凝土文化中既有总承包公司又有一公司和三公司的文化理念。在并购重组的过程中，为了稳定并购双方职工的思想情绪，保障并购重组工作的顺利进行，公司在较长一段时间内，对被并购方除少部分人员做了适当调整外，其他方面如工资标准、年休假制度等仍按原有的规定执行，工作调动也分步骤地进行。经过一段时间的磨合，混凝土公司解决了历史遗留问题，统一了工资标准和年休假制度，并实现了企业文化的融合。为了调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，公司建立了各种沟通渠道和活动载体。一是通过座谈、意见箱和内部刊物等形式，促进领导和员工之间、员工和员工之间在信息、情感等方面的沟通，使企业理念被广大员工所接受、认同并落实到行动上，在内部沟通上强调平等互动，充分理解和尊重员工。二是通过丰富职工文化生活，来促进企业员工的融合。公司在每年的工作计划中都要安排形式多样的文体活动，如篮球比赛、羽毛球比赛、游泳比赛、书法摄影比赛、卡拉OK比赛等。公司还组织员工旅游、体检、节假日由党政一把手到一线慰问员工等等，这些活动和举措不仅丰富了职工的业余生活，加强了员工之间、总部与基层之间，厂站之间的沟通，而且使员工充分感受到公司的关怀，从而增强了员工的归属感。（三）坚毅——执行2005年以来,公司在完成流程再造的基础上,组织各系统、各厂站完成了系统制度、厂站业务指导书等两级制度的制定工作，并汇编成《混凝土公司管理手册》。同时，公司根据三个体系贯标要求，结合公司业务流程和《混凝土公司管理手册》，制定了《混凝土公司程序文件》，两套管理文件相互补充。好的制度需要有好的执行。尤其是一个新成立的公司，必须养成照章办事的良好风气。绝大多数职工对制度的认同，是制度得到彻底执行的前提。公司在出台关系职工切身利益的制度前，先提交管理大会、职代会讨论通过。重要的管理制度须经过领导班子（扩大）会讨论通过才能发布。绝大多数职工对制度的认知，是制度得到彻底执行的基础。为了保证公司制度的能够被广大职工所了解，公司组织专班，分赴各厂站进行制度的宣贯。通过公司广大职工不懈努力，公司基本建立了一套能被绝大多数职工所了解、认同的制度体系。公司全体员工也自觉遵守各项规章制度。例如:公司出台了《职工经济行为管理办法》，对于出现的过失，公司上至经理书记、下至操作工人，都自觉照章接受处罚。公司出台《礼品上缴制度》后，各级领导都自觉遵守，截止2007年9月，公司收到上缴礼品礼金折合人民币共3万余元。公司出台《招标管理办法》后，公司对供应商选择、设备物资采购、基建队伍选择等，都自觉按照制度进行。公司业已形成照章办事的良好风气。（四）恒久——常青华为总裁任正非认为，衡量企业优劣的标准，是企业的生命长短。工程局和混凝土公司两级领导班子始终从企业的长远利益和长远发展出发进行战略决策，追求基业常青。2004年，局在总承包公司两个搅拌站的基础上，成立了商品混凝土公司，期望它成为三局支柱、武汉市行业龙头、全国行业标杆。这一决定拉开了商品混凝土产业快速发展的序幕。经过多年的努力，青山站、东西湖站、后湖站、天河站、关山站、武汉火车站等一个个站点从无到有、从小到大，公司的规模也不断发展壮大。2006年，混凝土人在分析了目前的发展现状后，开始对站点布局进行调整：在汉阳区和武昌马湖开始筹建汉阳站和马湖站；鉴于天河机场建设完毕和王家墩商务区整体规划开发的需要，天河站、汉口站面临搬迁，其设备将陆续搬迁至后湖站、马湖站和汉阳站。届时，公司站点布局将形成紧邻中环线，同时覆盖武汉绝大部分地区的混凝土供应与服务圈，经营布局将得到很大完善，市场竞争力也将大大增强。同时，混凝土人也力图打破地域的局限性，积极探索开拓外埠站点。2006年，公司组成调研组对成都、重庆、天津的商品混凝土市场进行了考察和调研，选择成都作为公司开拓外部市场的首个站点。目前，公司已派专人赴成都进行建站工作，现已与成都双流县华阳镇红瓦村签订了租地合同，下一步将开展基建工作，预计在2008年初第一条生产线形成生产能力。2006年，为确保公司尽快占领资源的制高点，公司计划兴建20万吨超细粉末站。目前公司已经完成粉磨站可行性报告，成立了粉磨站筹建领导小组、筹建工作小组，按建站方案稳步推进此项工作，计