第10章责任会计

第十章责任会计1第一节责任会计概述第二节责任中心的划分第三节内部转移价钱第四节责任报告与业绩考核2

第一节责任会计概述

一、责任会计的含义:第二次世界大战以后,科技提高推进消费力迅速开展,现代企业规模越来越大‚管理层次愈来愈多‚组织构造日趋复杂‚分支机构分布越来越广。传统的集权管理方式已不能顺应管理上的需求,这就要求企业高层管理当局下放决策权,实行分权管理,对整个企业"分而治之",以提高任务效率。3集权管理就是指把消费运营管理权限较多地集中在最高管理层的一种组织管理方式。集权管理可以保证明现整体利益最大化，有利于协调各部门之间的活动，便于一致指挥，提高任务效率。同样，集权管理也存在明显的缺陷，比如它限制了中、下级管理人员自动性和积极性的发扬，添加了管理层次，延伸了下达指令和沟通情报的渠道。4分权管理,是指企业高层管理当局将高度集中的管理权限伴随相应的经济责任下放到它所控制的各独立职能部门,让各部门行使其进展消费运营活动所需的管理权益,并对本部门消费运营活动的成果向上级管理部门担任。分权管理‚使不同层次的管理人员能对各该权责范围内的运营管理活动做出及时有效的决策‚最大限制激发基层管理人员的积极性和发明性‚减轻高层管理人员的任务压力与决策负荷‚使它们将任务重点放在企业的长久战略规划上。5分权管理的结果‚一方面使分权单位之间具有了一定的相互依赖性‚主要表现是它们之间相互提供产品或劳务;另一方面各分权单位具有相对的独立性。出现各部门片面追求部分利益‚而使企业整体利益受损的行为发生。为了充分发扬分权管理的优越性‚并尽量减少这种管理方式的缺陷‚就必需加强内部控制‚责任会计正是顺应这种管理要求而建立起来的一种行之有效的内部控制制度。6

责任会计的含义:责任会计是管理睬计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为顺应经济责任制的要求，在企业内部建立假设干责任单位，并对它们分工担任的经济活动进展规划与控制的一整套专门制度。7二、责任会计的内容(一)建立责任中心(二)明确责任目的,编制责任预算(三)建立各责任中心的记录和报告制度(四)经过记录和报告评价考核实践任务成果8(一)划分责任中心,规定权责范围,是实行责任会计前提.企业首先应根据详细情况和管理任务的实践需求,将企业各职能部门和各单位划分为不同层次的假设干责任领域,即责任中心。对于企业内部各责任中心,应根据权责一致的原那么和消费运营活动的特点,明确规定他们各自应拥有的管理决策权限和相应承当的经济责任。9(二)明确责任目的,编制责任预算责任目的是各责任中心在其所拥有权责范围内该当完成的消费运营义务,是企业总体运营目的的一部分。责任预算是落实和完成责任目的的详细方式,它是将全面预算确定的总目的层层分解,详细落实到每一个责任中心,并作为控制经济活动,评价和考核各责任中心业绩的根据。10〔三〕责任会计制度必需保证信息的畅通无阻,保证信息的及时性、可靠性和适用性,从而保证责任会计对经济活动的事前和事中的控制。因此,必需建立一套完好严密的会计信息系统,即以责任中心为对象,围绕责任中心的本钱、收入、利润、资金,进展信息的搜集、整理、记录、计算,积累有关责任预算的执行情况,并定期编制责任中心的责任业绩报告,以便进展信息反响,控制和调理运营活动,保证企业总体目的的实现。

11〔四〕根据责任会计信息系统所提供的责任会计信息资料,结合各责任中心的责任预算,对实践数和预算数进展差别分析,从而评价各责任中心任务业绩的优劣,并按实践业绩的好坏给予相应的奖惩,总结阅历,及时发现问题,采取措施,改良任务,稳定成果,不断提高经济效益。12三、责任会计的原那么(一)责权益效相结合原那么(二)目的一致性原那么(三)可控性原那么(四)反响性原那么(五)例外管理原那么13四、责任会计的作用 1、有利于贯彻责任制，促使每个责任中心关怀本人所控制的各项目的，了解本人执行任务的情况，及时调整，不断完善。 2、有利于企业上层管理人员及时掌握所管辖范围内的任务人员的业务的控制和考核情况,以便做到奖励先进,鞭策后进,从而调动每个成员的积极性。 3、有利于各个责任层次的运营目的，一致到企业总体目的上来，使各级管理人员的目的获得上下一致，并调和地进展。 4、有利于企业在运营管理上采取机动灵敏的原那么，使企业的高层管理人员可以集中精神对最关键问题进展研讨。14责任会计在我国开展的历史我国责任会计来源于20世纪50年代的厂内经济核算‚20世纪70年代末随着经济责任制改革的普遍推行‚责任会计得到广泛推行运用。结合西方管理睬计实际‚经济责任制相配套‚许多企业实行了责任会计和厂内银行制度‚成为我国企业内部实施责任会计管理的根本方式‚并逐渐构成了以企业经济责任制为根底的具有中国特征责任会计体系。20世纪90年代‚责任会计在我国的运用有了艰苦的突破‚河北邯郸钢铁公司实行的“模拟市场核算与本钱否决〞的阅历‚把目的本钱与责任本钱有机结合‚把提高经济效益放在第一位‚经过目的层层分解‚以重奖重罚的利益机制为动力‚全面硬化企业内部管理‚充分发掘各环节的潜力‚降低了本钱‚添加了企业效益。进入21世纪‚联想集团自创其独具特征的考核体系‚构造围绕“静态的职责+动态的目的〞两条主线‚建立目的与职责协调一致的岗位责任考核体系‚有效的激发了每位员工的潜能‚调动了各个层次的积极性‚使联想集团从创业时的11个人。20万元资金‚开展到今天已拥有近万名员工‚成为具有一定规模的贸。工。技一体化的中国民营高科技企业。

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第二节责任中心的划分

责任中心是指承当规定责任和行使相应职权的企业内部单位。按控制范围和业务流动特点，分为三类：

本钱中心利润中心投资中心16一、本钱中心

本钱中心是指对本钱费用担任的责任单位。任何发生本钱的责任领域都可以被确定为本钱中心，大的本钱中心能够是一个分公司，小的本钱中心能够是一台卡车和两个司机组成的单位。一个本钱中心可以由假设干个更小的本钱中心所组成，例如，一个分厂是本钱中心，它由几个车间所组成，而每个车间还可以划分为假设干个工段，这些工段是更小的本钱中心。其特点是：

171本钱中心只衡量本钱费用，不衡量收益普通而言，本钱中心没有运营权和销售权，其任务成果不会构成可以用货币计量的收入。例如，一个消费车间，由于其所消费的产品仅为企业消费过程的一个组成部分，不能单独出卖，因此不能够计算货币收入；有的本钱中心能够有少量的收入，例如，消费车间能够会获得少量外协加工收入，但不是它的主要职能，不是主要的考核内容，因此没有必要计算货币收入。由于这些缘由，企业中大多数单个消费部门和大多数职能部门仅仅是本钱(费用)中心，它们仅提供本钱(费用)信息，而不提供收入信息。总之，只以货币方式衡量投入，而不以货币方式衡量产出，是本钱中心的根本特点。182本钱中心只对可控本钱担任可控本钱是相对于不可控本钱而言的，凡是责任中心能控制的各种耗费，称为可控本钱；凡是责任中心不能控制的各种耗费，称为不可控本钱。详细而言，可控本钱应具备如下三个条件：①责任中心可以经过一定的方式了解将要发生的本钱，②责任中心可以对发生的本钱进展计量；③责任中心可以经过本人的行为对本钱加以调理和控制。凡不能同时具备上述三个条件的本钱通常为不可控本钱，普通不在本钱中心的责任范围之内。19本钱的可控与不可控是相对的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。对企业来说，几乎一切的本钱都可以被视为可控本钱，普通不存在不可控本钱；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至个人来说，那么既有其各自的可控本钱，又有其各自的不可控本钱。一项对于较高层次的责任中心来说的可控本钱，对于其下属的较低层次的责任中心来说，能够就是不可控本钱；反过来，较低层次责任中心的可控本钱，那么一定是其所属较高层次责任中心的可控本钱。203、本钱中心计算和考核的内容是“责任本钱〞。责任本钱是责任中心的可控本钱。21责任本钱与产品本钱是企业的两种不同本钱核算组织体系，他们有时是一致的，有时那么不一致。责任本钱是按责任者归类，即按本钱的可控性归类，产品本钱那么按产品的对象来归集本钱，两者之间的联络可用图表示。22产品本钱与责任本钱产品成本责任成本计算的对象以产品作为成本计算对象以责任中心作为成本计算对象计算的原则谁受益，谁承担谁负责，谁承担计算的目的和用途反映产品的耗费情况，为分别考核不同产品的盈利性提供依据评价和考核责任预算的执行情况；作为控制生产耗费和贯彻内部经济责任制的重要手段2324二、利润中心 利润中心是指除了可以控制本钱以外，还能控制销售和收益的责任中心。25利润中心的两种方式1、自然构成的利润中心—既可向企业内部其他责任单位提供产品或劳务，又可直接向外界市场进展产品销售或提供劳务，获得收入并赚取利润，即具有产品的销售权、价钱制定权、资料采购权及消费决策权，象独立企业一样。2、人为划分的利润中心—只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但需求按“内部转移价钱〞进展内部结算，实行等价交换，并确认其本钱、收入和利润。例如大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些消费部门的产品主要在公司内部转移，它们只需少量对外销售，或者全部对外销售由专门的销售机构完成，这些消费部门可视为利润中心并称为人为利润中心。其特点是产品只能在企业内部流转，因此只能获得企业内部收入。由于人为利润中心是在企业内部各责任中心之间相互提供产品和劳务，实行等价交换，视同销售，计算内部利润，所以要制定产品和劳务的内部转移价钱，作为计价规范。26三、投资中心投资中心是指那些分散运营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价钱、确定产品和消费方法等短期运营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用以外的全部本钱和收入，而且能控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而且还要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联络起来。所以，投资中心既要对本钱和利润进展有效控制并负有一定的责任，又要担任控制投资收益。27对投资中心进展业绩评价的主要目的1、投资报酬率—是全面评价投资中心各项运营活动的综合性质量目的。既能提示投资中心的销售利润程度，又能反映资产的运用效果。投资报酬率=营业利润/营业资产〔或投资额〕=销售利润率x资产周转率282、剩余收益—指投资中心所获得的营业利润，减去该中心占用的营业资产按规定的最低报酬率计算的投资报酬后的余额。剩余收益=营业利润-〔营业资产x规定的最低报酬率〕29第三节内部转移价钱、内部转移价钱的意义和作用内部转移价钱—指企业内部各责任中心之间相互结算或相互转账所选用的一种计价规范。三项作用：1、明确划分各责任中心的经管责任，鼓励中心担任人有效运营，并充分调动各责任中心的积极性2、使管理当局对各责任中心的评价与考核，建立在客观、公正和可比的根底上。3、使管理当局能根据各责任中心提供的相关信息进展部门决策，并保证各个责任中心与整个企业的运营目的一致。30二、内部转移价钱的制定方法 (一)按市价制定转移价钱 (二)按议价制定转移价钱 (三)按规范本钱加成制定转移价钱 (四)按实践本钱加成制定转移价钱31第四节责任报告与业绩考核32一、责任中心的业绩考核与报告责任中心的业绩考核是经过编制业绩报告〔和责任报告〕来完成的。责任报告(业绩报告)是指为每一个责任中心就其控制的本钱、收入、利润和资产等内容定期编制的概括反映责任预算实践执行情况的一种书面报告。

33〔一〕业绩考核与报告的要求1业绩报告的目的(1)构成一个正式的报告制度，使人们知道他们的业绩将被衡量、报告和考核，会使他们的行为与没有考核时大不一样。当人们明确知道考核规范并一定知道面临考核时，会尽力为到达规范而努力。(2)业绩报告显示过去任务的情况，提供改良任务的线索，指明方向。(3)业绩报告向各级主管部门报告下属的业绩，为他们采取措施纠正偏向和实施奖惩提供根据。342良好的业绩报告应满足的要求(1)报告的内容应与其责任范围一致。(2)报告的信息要适宜运用人的需求。(3)报告的时间要符合控制的要求。(4〕报告的列示要简明、明晰、适用。’

35〔二〕业绩考核的普通原那么

36〔三〕业绩考核的方法业绩考核的方法主要有比较法和比率法。1比较法。它包括实践与预算的比较，可以阐明预算的执行情况；实践与规范的比较，可以发现脱离规范的差别及其动因；不同时期实践数的比较，可以发现企业消费运营活动的变动趋势及其变化规律；不同企业同一目的的比较，可以发现企业的任务业绩和存在的问题等。2比率法。它经过一系列的比率来衡量企业的运营情况，协助企业做出正确的决策。37

二、本钱中心的业绩考核与报告本钱中心是企业最根底、最直接的责任中心。在业绩考核中，主要考核可控本钱，不可控本钱仅作参考。本钱中心考核的根本内容是将实践责任本钱与预算责任本钱进展比较，确定两者差别的数额、性质及其构成的缘由。其业绩报告的根本方式如表所示。38三、利润中心的业绩考核与报告利润中心的业绩报告也称成果报告，经过列示销售收入、变动本钱、边沿奉献、营业利润等工程的预算数、实践数和差别数来进展利润的评定。其编制方法同本钱中心的业绩报告。39项目预算数实际数差异可控成本直接材料直接人工管理人员工资机物料其他200001200080005500400024000125008200540038004000(U)500(U)200(U)100(F)200(F)合计49500539004400(U)不可控成本设备折旧房屋部门费用其他受分配费用———420028003200合计—10200—总计495006410014600(U)表10-1某本钱中心的业绩报告2001年12月31日单位：元40项目预算数实际数差异销售收入23000031100081000(F)变动成本：变动制造成本变动销售成本变动管理成本变动成本小计6000050000100001200008000080000900016900020000(U)30000(U)1000(F)49000(U)边际贡献11000014200032000(F)可控固定成本：固定制造成本固定销售成本固定管理成本可控固定成本小计26000130003280071800228001350031800681003000(F)500(U)1000(F)3700(F)可控边际贡献38200739