生产管理现场主管必备管理知识

生产管理

(现场主管应必备管理知识)目录

第一章：认识每天的工作

第二章：做好工作应有的认识

第三章：对工作改善应有的认识

第四章：创造良好的工作场所

第一节：现场的任务第二节：认识现场干部的职责第三节：认识现场的４Ｍ第四节：订定工作的比重，然后一项一项的处理第五节：管理循环第六节：作业时间与制造时间第七节：每日实施作业点检第八节：每日实施平安的管理第一节：了解制程的流程第二节：没有目标就无法工作第三节：标准时间是作业管理的根底第一节：消除“找东西〞时间的浪费第二节：作业动作要考虑经济性第三节：创造可以舒适工作的作业环境第一节：管理者要先打招呼第二节：管理者可以说及不可以说的话第三节：责备部属的技巧第四节：借重于非正式组织的领导者第一章：认识每天的工作第一节：现场的任务１.品质不良是否减少!废弃品是否减少!变异是否增大!失误是否不在发生!修理品是否减少!抱怨是否减少偏差是否增大!异常是否不在发生!第一节：现场的任务２.本钱是否能减少经费!是否能减少工数!是否能有效的利用时间!单位本钱是否降低!是否能提高效率!是否不再做浪费的工作!是否能排除材料浪费的情况!生产量是否能提高!第一节：现场的任务３.生产量生产量是否依方案进行!库存量是否有过甚!故障有否减少!工期是否有缩短!交期是否有延迟现象!数量不符现象是否有减少!作业速度是否有提高!步骤有否简单化!第一节：现场的任务４.平安灾害是否降低!环境是否改善!平安装备是否适用!危险地区是否加以标明!疲劳度是否改善!整理，整顿是否良好!危险物品的处理方法是否正确!卫生管理是否良好!第一节：现场的任务５.人群关系人群关系是否良好!改善提案是否踊跃!场所是否加以美化!对工作是否感觉有兴趣!士气是否高昂!出勤率是否提高!是否考虑对方的情绪!第二节认识现场干部的职责１.方案充分理解公司及上级的方针接受工作命令，并充分理解充分调查生产数量及交货日期原材料、零件品质数量分配状况之调查工作调查作业人员，作适才适时的配置与其它有关部门或生产单位之协商工作第二节认识现场干部的职责２.教育训练研拟训练方案及实施各项教育训练日常作业方法及测定方法之指导查对训练结果进步的情形，扩大优点，对缺点再教育第二节认识现场干部的职责３.工作管理人员调配，作业指示，加班指示视工作之缓急，临时调换人员配置必要之原材料、消耗品、治工具等之准备，催促并迅回现场查看工作情形查验工作是否按照标准操作确实查验各制程工作的进行状况，生产数量及品质等不良品、修理品之检查，其原因之追查，纠正措施与报告前工程的协调职权外的事故发生时，请示主管并请求政策第二节认识现场干部的职责４．再发防止提高工作现场的改善意识再发防止对策的检讨对部下提案的协助与指导与上司研商并决定重要问题召集部下举行检讨会请求其它部门的协助改善案之作成，教育训练，试行及协助制技标准之改订结果的查检再改善第三节认识现场的４Ｍ１.作业者〔Ｍan〕是否遵守标准是否具有问题意义是否充分利用技能配置是否适当人群关系是否良好作业效率是否良好责任感是否旺盛是否兖分利用经验有没有改善意识健康状况是否良好第三节认识现场的４Ｍ２.设备治工具〔Ｍachine)生产能力是否适当给油是否适当是否有故障停止现象是否有异常音发出数量是否有过与缺乏的现象工程能力是否适当是否充分点检是否发生精度缺乏现象配制是否适当是否有作整理、整顿的工作第三节认识现场的４Ｍ３.原料〔Ｍaterial)数量是否有错误标示名称是否有错误库存量是否适当处理是否良好配置是否良好等级是否有错误是否混入异材是否有浪费现象装置是否放置正确品质水准是否良好第三节认识现场的４Ｍ４方法〔Ｍethod〕作业标准的内容是否正确作业方法是否平安效率提高的方法方法是否良好照明通风是否适当作业标准的改订是否正确制造优良产品的方法顺序是否适当温度、湿度是否适当前后工程的速度是否良好第四节订定工作的比重然后一项一项的处理优秀的管理者是指有能力安排工作的顺序，并深刻了解工作是要一项一项解决的重要性之人。工作场所的每一天都要加以重视，每一项工作都要给部属妥当的指导，使部属能以愉快的心情，在所订的期限内达成目标，这就是管理者所要扮演的角色。这一项工作要优先完成，那一项迟一点也无所谓；这一件要精密加工，而那一件那么只要满足就可以，如此这般地根据对工作深刻理解，而下达识切的指示，这对管理者是非常重要的。

组织愈大，就愈需要有关部门之间的密切配合，而将小工作一项逐一项地作得很好，就是提高公司整体成果的最正确快捷方式。当要推展这种逐一完成工作的想法时，查验工作流程中有没有什么阻碍，并一边管理工作的进行，这才是管理者应尽的任务，当您创造了能够迅速完成每一件工作的工作环境，并且能果断地决定工作的优先级，而下达迅速判断处理事物的指示时，部下才会心服口服追随身为管理者的各位。第四节订定工作的比重然后一项一项的处理

所以，管理者不可以一次分派四项以上的工作给部属去作。分派三项工作，乃是逐一完成工作的作法。三项工作：

一.是现在立即要做的工作。二.是该工作完成后马上要做的工作。三.第二项工作完成后马上要着手的工作第四节订定工作的比重然后一项一项的处理管理者在分派时是要作部属完成一件工作，就要追加一项工作，当然由部属自行决定工作的优先顺位，也是一种方法，但很多工作是由管理者来作适当的指示，会错误较少、效率较高。

订定工作的比重：１.把工作数值化或文章化。２.以工作的重要度、缓急度、难易度来区分。３.应该要先完成那一项工作，决定优先顺位。４.考量承办人的质与量后，再作分派。在追加一项工作时，工作的优先顺位说不定会发生变化。当要作变更的指示时，每逢追加一项工作，管理者都必须详加说明其理由。第五节管理循环Ｐ.Ｄ.Ｃ.Ａ管理循环图：１.方案〔Plan)制定管理所必要之各项标准。〔1〕决定方针〔目标方案〕检讨顾客.下工程的)要求，本部门的技术水准、制程能力、原材料等因素决定品质标准。(2)决定达成目标的方法.方法方案〕拟定为达成目标的标准书。１.设备、机械、工具标准５.检验标准２.原料、材料标准６.测定标准３.技术标准７.管制标准４.操作标准AuctionPlanCheckDo第五节管理循环想要使管理循环顺利进行，就需要部属的协助，如果工作场所的人际关系有龃龉时，Ｐ.Ｄ.Ｃ.Ａ就无法顺利运作，管理者的协调功能也要失去成效。管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准，管理者是不能有稍许放松；人际关系不协调时，管理者要多花费无谓的心力。工作场所的管理者及一般从业员，之所以都要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在此，而其根本就是工作要有方案〔Ｐlanthework)。第五节管理循环Plan-do-check-action这句话在现在的管理者就无人不知的，但是想要正确的实行并不容易，即使管理者本身对此有相当程度的认知，但其部属却不能有方案的进行工作者多。

从调查的资料显示，对于一般工厂从业员所缺乏的能力，依照其顺序例举如下：１.有方案地完成工作的能力。２.维持良好人际关系的能力。３.自动向工作挑战，提高自己能力的能力。４.提出完整的报告或连络的能力。５.对工作下工夫去加以改善的能力。６.迅速无误地处理工作的能力。由此可了解到，一般从业员太缺乏方案性，构成了工作应运上的弱点。

第五节管理循环２.实施〔Ｄo〕命令现场人员依照标准制造符合标准的产品。〔1〕管理者必须下命令使部属明白必须遵守标准实施作业的决心。〔2〕教育训练，使每一位部属都能确实了解所制定的标准。(3)制造时必须确实依照标准制造。３.调查〔Ｃheck〕调查实施结果是否良好，结果与目标方案是否一致，假设有异常发生追查原因．①管理者经常巡视或监督部属的作业，开掘异常，追查异常原因。②定期测定品质特性，品质本钱、生产效果，做统计分析开掘异常，追查异常原因。４.改善措施〔Ａction)依调查结果除去异常原因，不但采取应急措施并且要采取再发防止.修正标准的措施。第六节作业时间与制造期间一般的人常有的错误的观念，认为加工时间就是作业时间，而往往３小时的工作，为何会花了三天才完成而百思不解。其实工作是指从前制程把材料或半成品送到本部门的时候开始，至加工完竣后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了．所以如仅考虑时间而加以分析、记录，那么这样是很难排除工作场所的不均匀、勉强及浪费的。本去探讨本制程发生等待加工、等待制程的原因，那么无从进行日程改善。一定要把这些原因用数据来加以把握住，才能做到好的制程管理。在稳定的制程中等待的情形似乎是很少发生的，但如果承制多中物品或承担多项制程，会因“错综复杂〞而发生更频繁的制程等待。如果管理者的管理不当时，常有所谓早期订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的材料或在制品。这是因为恐怕发生上述的作业员等待作业闲置时间所引起的第六节作业时间与制造期间

请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥通性。

１.本身制程上的搬运工作所需要的时间。２.等待加工的时数或日数。３.准备时间。４.收拾整理时间。５.等待搬运的时间或日数。

与部属检讨上述之问题时，能以分析的眼光来观察，而不是以一般的眼光来看；任何人都不认为维持现状是对的，但是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。第六节作业时间与制造期间

管理者不仅要促使每一部属努力工作，也要部属能成为会去注视物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多动脑筋去加以排除或缩短．即希望管理者能够促使部属们会去研究改善缩短制造时间。平均每一批前制程后制程本制程加工作业时间加工期间准备收拾整理狭义制作时间一制程的制作期间〔日程〕制作期间的结构第七节每日实施作业点检每天早会作好了工作指示，员工们开始一天的工作，干部们首先要巡视现场，这就是作业点检。１.确认一般从业员所做的机械设备的检查及保养之工作。２.确认所用材料的品质。３.确认金型模具与检查器具的种类及精密度。４.确认作业员是否遵守作业标准书所指示的方法及平安的作业方法在作业。

在确认点检的当中，对于工作场所中的个人生理、心理状况及人际间的纠纷也不可以放过，在点检的当中，发生了任何的状况，必须立刻提出报告并采取对策第七节每日实施作业点检工作根据日程方案，经过作了协调后一天的工作就接近尾声，而在下班前30分钟，必须再一次的实施工作的点检。仔细检视机器运转的情况。以数值掌握不良品的发生情况。观察从业员的身体或健康状态。下班前工作作完之后，就应开始方案第二天的工作。１.第二天的生产方案，是否按排定的机种，有无变更。２.材料、机器、工具等都要在下班前准备齐全。３.人员安排。第八节每日实施平安的管理现场的作业平安维护是管理者主要任务之一，每日巡视现场，找出现场不平安的状态及不平安的行为。之后大家在工作场所研讨，寻找出平安的作业方法来实施。从职业灾害的统计数字上来看在人的不平安行为以及危险的机械性、物理性情况所引起的灾害中，50%是实际上可以预防的，而全部灾害98%是可以预防的，所余的2%那么被认为是无从防范的。现场管理者的要注意部属的作业有没有遵守平安规定与作业规定，以及机器设备、材料有没有不平安的地方，同时更要鼓励部属对平安的对策、设想提出改善案。第八节每日实施平安的管理人的不平安行为准备不充分就开始运转，未经警告就开始作业。以不平安速度运转或作业。使平安器具无法使用。使用不平安的器具或设备。令人不安的货物装卸。令人不安的位置或姿势。碰运转中或危险的设备。瞧不起人、说人坏话或惊吓别人。不带平安器具或保护装置。机械性、物理性的不平安情况保护具的不适当装着、高度、强度、咬合不良等。欠缺所需要的保护具。粗糙、锐利、滑溜、腐蚀的状态。设计成不安的工具、机器。配置不好的内部配置，密集、封锁的出口等。采光及其它光源的不完备。通风不良、空气污染。不适宜的衣服、防护眼镜、欠缺手套、口罩、穿高跟鞋。容易引起劳动灾害的原因第二章作好工作应有的认识第一节了解制程的流程一般来说，方案课所安排给予现场的是客户需求的机种别、数量及预定完成的方案表，无法将现场的人员、机械、材料、加工流程作详细的安排，这时现场的管理者就根据方案课的方案表，完成以下方案、控制的循环：１.每一项工作的分配：作业的准备以及对部属工作的分配及指导。２.对每一项工作的进度控制：每一项作业进度的修正并调整工作场所的外围或每日作业余力。３.工作完成后的整理〔对下期方案的准备〕、不良品与事故的处理、实绩数据的提报。第一节了解制程的流程必须熟习的制程管理流工1。程序的方案与管理决定作2。工数的方案与管理工作量与工作能力之协调计3。日程方案之作成与管理作成交货日期、缓急时间表划4。材料方案，采购外包方案与管理工5。作业分配作6。作业控制管

理7。事后处理

作业方法、作业条件与时间决定使用材料，机器工具、人员决定材料，采购所需物品之质与量及交货期决定外包品种类与交货日期现场的作业准备个人别的作业分担及指导作业进度的修正及现有物品的管理余力的调整〔承担的工作与能力〕处理不良品及事故提出生产实绩的记录报告第二节没有目标就无法工作不明示工作的目的或目标就要部属工作，使部属对工作丧失干劲者，莫过于管理者的这种作法。

一般的作业员，即使别告知企业的经营方针或目标，也不会有具体的反响，何况不被告知目标或方针时，不会有工作意愿是当然的事，这正是人的本质，这不外乎是人受到尊重时的满足感。因此，由这些就可以领悟到要怎么做才能提高从业员的归属心以及对企业的一体感。管理者在工作上其立场是比较接近经营者的，所以管理者应该使部属了解企业的目标，说明与工作场所的目标及方案的关联性，使部属有切身感的必要，第二节没有目标就无法工作目标管理这句话受重视已经很久了，而工作场所的管理才是真正经营管理的出发点，所以现场的管理者，必须与部属共同拟定符合现实的业务目标并于以实行例如：生产课某一年的目标订定如下：１.提高生产力20%，由目前70%84%２.提高合格率５个百分点，由90%95%３.降低不良率20%，由3%2.4%所订目标以三项为适当。第二节没有目标就无法工作

当然，这种目标还要管理者再予具体化，细分化后分割给每一个人，这是不待言喻的，如果所订目标是可以计数化，而向部属提示的并不是终极目标，应该是经过细分的中间目标。以此想法来讲，要有阶段性，也就是这个月要达成的目标是到什么程度的认同，经过与部属商议，订出在这一年只要努力就可以达成的目标；有这种目标，管理者才能激发部属的工作士气，而这是要看管理者的能力而定的。

以制造部门来讲，要提示富有魅力的目标，其内容如下。

１.目标应该具体地、计数性地表示。２.只要能力，在所定的期间内可以达成的。３.即使在期间中途也可以测定达成的程度，并对部属可以做期中发表。第三章对工作改善应有的认识第一节消除“找东西〞时间的浪费在现场常常发生图面被人取走使用，而未归还，等下一次要使用时，找不到图面而伤脑筋，或是使用了旧版的图面而造成重大的损失。在机械故障要更换零件而找不到备品，甚至更换备份的机器也找不到，诸如此类的事情层出不穷。如何消除找东西的困扰，以图面管理来说，我们来实施文书数据管理系统，整理图面保持最新版本的图面，并实施整顿，加以分类编排索引、定位的放置，并设立收发的登录方法及图面借阅管理方法，且指派负责人的来管理，公布后严格的来实施，这样一来找不到图面的事情将不再发生。大部份的工作场所管理者都有认为如果增加一个人，万事都能做得完善、完美，这是天在的错误想法；为这样的事情而发牢骚是不行的，由有关人员共同努力解决才是重要的；上述的例子也是因为图面能正确无误地借出、收回、考虑了工作的流程，对象的流程于以体系化后实行，所以才有成功的果实。第二节作业动作要考虑经济性一般的工作场所，如果仔细观察的话，可以发现太多的无谓作业或动作；在直觉上认为问题的根本在于作业工程的设计，工作场所布置等的不良，但是只要做改善作业方法就可以大幅缩短作业时间。这种现象与其说是在工作场所工作的部属之责任，不如说这归咎于使部属一直没有效率的作业方法，工作的现场管理者的怠慢；要从原有的工作消除多余的动作或作业的想法，一定是现场管理者先具有此目的意识才会去做。作业物改善方法已开发的有许多种，包括：将作业改善观点的放在作业员与机器之关系的人/机〔Man/Machine)分析，或使数人的作业，能适时配合的复式作业的分析手法。在装配或分解的组作业方面，如能很技巧地在时间上安排出合作态势时，工作的时间会显著下降。第二节作业动作要考虑经济性如果对作业员的动作加以分析，那么任何人都可以分辨出浪费的作业；然而，我们很容易认为从作业的动作中排除浪费的动作的话，就可以提高必要动作的效率，但事实上并没有那么简单。只观察动作，不能了解该动作的效率之上下，也就是应该依据某动作基准来观察，这基准就是所称的动作经济原那么。第二节作业动作要考虑经济性工作场所的动作改善可以说是由两手的活动方式开始，现场管理者要观察部属两手的动作情形；现场管理者应该把作业动作整理成最省力状态后交给部属作业，并且与部属或IE部门的幕僚们共同研究，使作业动作提升到很精练程度，现场管理者是负有这种任务的，这样才是尊重劳动价值，尊重人性的管理。第二节作业动作要考虑经济性以动作的经济性来说，良好的作业应该为以下各项：两手并用。两手的作业成为对称的动作。构成有节奏的曲线运动。用脚踏踏板等，脚也在动。使用的物料放在固定位置以便容易取用。根据使用频度调整物料的放置地点与高度。设法缩短物料移动距离到最低限度。创造最不会疲劳的照明、采光、色彩、姿势等作业环境。时常要使用两个以上的工具作业时，工具类要组合成专用工具来使用。想出不需用物扶持的，保持稳定的工具来使用。第三节创造可以舒适工作的作业环境

在现场中可以看到有的作业员，拿一些空箱子来做为脚的台子，或是取一椅垫加放在椅子上，这样可以使用自已以更舒适的姿势在工作；这样，从业员即使不懂得人体工学的深奥理论，也会在工作场所中想出尽量能舒适的作业的方法，对从业员来讲，工作场所是占大部份生活时间的地方，如果工作场所能整备得可以舒适地工作，那么人的精巧身体就可以发挥它的最高能力。但是，仅仅靠从业员个人的思考，要使身体适应工作是有其限度的，而设法使从业员能有舒适地从事工作的条件，譬如姿势或噪音、照明、冷暖气设备等工作环境或作业环境等，这是现场管理者的重要任务之一。第三节创造可以舒适工作的作业环境为增进部属的健康并期能更舒适地工作，现场管理者在工作场所，须特别留意以下各项：〔以一般情形而言〕１.留意有否以扭曲身体等的勉强姿势在作业？２.连续站着作业时，站立作业的标准作业台高度约为身高*５３/１００+５.８cm.3.有否将２５kg以上的物件从地上抬上抬下到腰部的高度的情况？超过２５kg时有否由两人抬，放？４.防尘，排尘设备是否有不充分的地方？为防止粉尘的飞扬，扩散，有否适当的整体换气，喷雾，洒水等设备？５.冬天的暖气会不会放得太热？在一般的工作，冬季暖气是否摄氏18~20度左右?夏天的冷气会不会太冷?夏天放冷气的湿气是否为50%~60%?温度是否为摄氏23~25度左右?6.现场作业中光线会不会有刺眼现象?有否防止刺眼措施?有否因为太刺眼而失手的现象