斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)课件

组织行为学（第12版）[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著·李原译斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第1章什么是组织行为学第2章个体行为的基础第3章态度和工作满意度

第4章人格与情绪第5章知觉和个体决策第6章基本的动机概念第7章动机：从概念到应用第8章情绪和心境

(自学)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第9章群体的行为基础第10章理解工作团队第11章沟通（自学）第12章领导的基本观点第13章当代领导问题第14章权力与政治第15章冲突与谈判斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第一章什么是组织行为学斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)※学习目标（3课时）掌握：职能角色技能管理者斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。组织：人们有目的地组合起来的社会单元。由两个或多个个体组成。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者：通过别人来完成工作。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)王义堂现象说明了什么？

不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。

1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)管理者的职能案例斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)法约尔法国斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)法约尔的生平简历

1841年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。

1856—1858期间，他就读于里昂公立中等学校，

1858一1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。

1860年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。

1868年，当该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。而到1918年法约尔77岁退休时，公司的财务状况已极为良好。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)管理者的五种职能计划组织协调指挥控制确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级。

决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作；在什么地方做出决策。激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道；解决成员之间的冲突。监控；比较；纠正。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)管理者的角色斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)明茨伯格斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色信息传递者角色人际角色决策角色斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)管理者的技能斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)管理者的技能概念技能人际技能技术技能罗伯特·卡茨：

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)管理者的职能◆管理者的五种职能（计划、组织、协调、指挥、控制）◆人际技能、技术技能、概念技能本章回顾掌握：管理者的角色★组织★管理者◆人际角色、信息传递者角色、决策角色管理者的技能斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)头面人物领导者联络人人际角色负责激励和指导下属象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工作维持与外部保持联系的社交网络，以获得好处和信息斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)监控者传播者发言人信息传递者角色接受各种各样的信息，作为组织内外信息的神经中枢把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)创业者混乱处理者资源分配者谈判者决策角色从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动作出或批准组织中的重大决策在主要的谈判当中代表组织行使责任

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3．概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。1．技术技能管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2．人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)传统的管理沟通人力资源管理社会交往斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第二章个体行为的基础斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)※学习目标（3课时）掌握：传记特点能力学习行为塑造斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)能力斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)能力：实际能力潜在能力个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)总体能力心理能力体质能力从事那些心理活动所需要的能力。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)能力——工作的匹配

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)传记特点斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)姓名年龄◎性

别◎婚姻状况◎文化程度专

业籍贯联系方式家庭住址身份证号码个人工作经历：◎个人简历：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)学习斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。

学习

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

如果一个人的行为、活动以及反映这些作为经验的结果与过去的方式有所不同时，就意味着学习已经发生了。

关于学习的定义：第一，学习包含着变化。第二，这种变化应该是相对持久的。暂时的变化可能仅仅是反射的结果，而不是学习的结果。第三，定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生。如果个体仅仅在思维过程或在态度上发生了变化，而行为未发生相应变化，则不能称为学习。第四，学习必须包含某种类型的经验。这些经验可以通过直接方式得到，如观察或实践，也可以通过间接方式得到，如阅读。最关键的检验依然是：这种经验是否导致了相对持久的行为变化?斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

经典条件反射理论

操作性条件反射理论

社会学习理论学习理论斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)行为塑造

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

管理者通过循序渐进指导个体的学习，塑造个体的行为。

行为塑造：

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)开发并实施干预策略开发并实施干预策略行为校正四、开发并实施干预策略三、确定行为结果二、开发基线数据一、识别关键行为

五、评估绩效改善状况行为校正斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

第一步找出那些对员工工作绩效具有重大影响的关键行为。它们仅占总行为的5％～l0％，但可以给每个员工带来70％～80％的绩效。第二步要求管理者建立一些基线绩效数据。这可以通过确定在当前条件下行为发生的次数而获得。第三步是进行功能性分析，以确定行为的相倚性或绩效效果。这可以让管理者了解行为发生的先前线索，以及当前维系它的结局如何。一旦功能性分析完成，管理者就要准备开发并实施一种干预策略，以强化理想的绩效行为并削弱不利的绩效行为。在此，适当的策略包括：改变影响绩效——报酬关系的一些关联因素，如结构、程序、技术、群体或任务，代之以取得更高绩效、更高奖励的目标。最后一步是评估绩效的提高幅度。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)传记特点◆年龄

◆性别◆婚姻状况◆任职时间本章回顾掌握：能力★能力斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

心理能力学习总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。包括7个维度

◆智力4个亚成分★

学习

学习的三个理论★操作性行为

经典条件反射理论★条件反射的学习

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)行为塑造行为校正★

行为塑造

行为塑造的方法★积极强化、★消极强化、★惩罚、★忽视

强化程序★连续强化、★固定时距、★可变时距、★固定比例、★可变比例五个步骤斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)了解：体质能力能力——工作的匹配组织中的一些具体应用斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)年龄绩效年龄与效率无关不可避免缺勤缺勤率可避免缺勤专业技能组满意度非专业技能组满意度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1、年龄与缺勤率之间存在负相关。缺勤原因分为可以避免的和不可避免的两种。一般年长员工在可以避免的缺勤方面低于年轻员工。不可避免的缺勤率却相对较高。2、年龄与工作绩效之间并无相关性。人们的身体技能可能会出现一定程度的衰退，但可以因工作经验而得到弥补。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3、年龄与工作满意度之间的关系。大多数研究指出，年龄与满意度之间正相关。另一些研究则发现二者成U型曲线关系。

专业技能和不具有专业技能的员工的年龄与工作满意度的关系：专业技能组，满意度随着年龄增长而持续增加；非专业技能组，年龄中等时出现下降情况，之后又有回升。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)男性女性斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)已婚员工未婚员工斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)任职时间缺勤率生产率满意度离职率斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)计算语言理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力心理能力斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)维度描述工作范围算术快速而准确的运算能力会计：在一列项目中计算营业税言语理解理解读到的和听到的内容，理解词汇之间关系的能力工厂管理者：推行企业政策知觉速度迅速而准确地辨认视觉上异同的能力火灾调查员：鉴别纵火责任的证据和线索归纳推理确定一个问题的逻辑后果，以及解决这一问题的能力市场调查员：对未来一段时间内某一产品的市场需求量进行预测演绎推理运用逻辑来评估某种观点的价值的能力主管：在员工提供的两项不同建议中做出抉择空间视知觉当物体的空间位置变化时，能想像出物体形状的能力室内装饰师：对办公室进行重新装饰记忆力保持和回忆过去经历的能力销售人员：回忆主顾的姓名表2—1心理能力维度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)认知智力社会智力情绪智力文化智力智力传统智力测验中人们经常关心的那部分潜能。

与他人建立有效联系的能力。

识别、理解和管理情绪的能力。

对跨文化的差异具有敏感性，并能够在跨文化的情境中成功运作的能力。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)三是个人的主观努力。影响能力形成和发展的因素：

一是先天性因素，包括遗传基因和胎儿期因母体内环境影响所造成的个体特征；

二是后天环境因素，包括家庭影响、学校教育和社会历史文化的作用等；斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)关于智力的性别差异，目前研究较多，而且结论各异，但基本一致的结论有两方面：第一，男女智力的总体水平大致相等，但男性智力分布的离散程度比女性大，即很聪明的男性和很笨的男性都比女性多，智力中等的女性比男性多；第二，男女的智力结构存在差异，各自具有自己的优势领域。男性的视知觉能力较强，尤其是空间知觉能力，男性明显优于女性。智力的性别差异斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

女性的听觉能力较强，特别是对声音的辨别和定位，女性明显优于男性。男性偏于抽象思维，喜欢数学、物理和化学等学科。女性长于形象思维，喜欢语言、历史、人文地理等学科。女性比男性口语发展早，在语言流畅性及读、写、拼等方面均占优势，但男性在语言理解、言语推力等方面又比女性强。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)语言理解、言语推力等方面又比女性强很聪明很笨视知觉能力听觉能力抽象思维形象思维口语发展早语言理解喜欢数学、物理和化学等学科喜欢语言、历史、人文地理等学科在语言流畅性及读、写、拼等方面均占优势男性女性斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)体质能力其他因素灵活性因素

力量因素动力力量躯干力量静态力量爆发力动力灵活性广度灵活性躯体协调性平衡性耐力斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)力量因素1．动力力量不断重复或持续运用肌肉力量的能力2．躯干力量运用躯干部肌肉(尤其是腹部肌肉)以达到一定肌肉强度的能力3．静态力量产生力量阻止外部物体的能力4．爆发力在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力灵活性因素5．广度灵活性尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力6．动力灵活性进行快速、重复的关节活动的能力其他因素7．躯体协调性躯体不同部位进行同时活动时相互协调的能力8．平衡性受到外力推拉时，依然保持躯体平衡的能力9．耐力当需要延长努力时间时，持续保持最高努力水平的能力表2—29种基本的体质能力斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)经典条件反射理论俄国生理学家伊万·巴甫洛夫(1849-1936)著名生理学家，早期主要从事血液循环生理学研究，后转向消化生理学领域，在消化器官的神经控制方面取得了多项成果，开创了慢性实验外科法。1902年起又在消化生理学研究成果的基础上开始研究大脑和高级神经活动，研究行为生理学，发现了条件反射。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)无条件刺激物无条件反应条件刺激物（人工刺激物）斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

他的实验主要是教会狗在听到铃声后做出分泌唾液的反应。巴甫洛夫给狗做了一个简单的外科手术，使得自己可以精确测量出狗所分泌的唾液量。当他把一片肉放在狗的面前时，狗的唾液分泌量明显增加。当他藏起这片肉只是摇铃时，狗不分泌唾液。然后，巴甫洛夫将肉和铃声结合起来。每次狗得到食物之前都会听到铃声，如此反复。于是，狗听到铃声后就立即开始分泌唾液。后来，狗即使只听到铃声而没有得到食物，也会分泌唾液。事实上，狗已经学会了一种新的反应，即听到铃声后分泌唾液。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

食物是无条件刺激物，它必然会使狗做出某种具体方式的反应。只要无条件刺激物出现，这种反应就会发生，因此，这种反应称为无条件反应(在这一实验中，这种反应为唾液分泌量的明显增加)。

铃声为人工刺激物，或称条件刺激物。它原本是中性的，但食物(无条件刺激物)与铃声多次匹配之后，最终可以使条件刺激物单独出现时也产生反应。最后一个概念为条件反应，它描述的是狗的行为，即在仅有铃声时也做出唾液分泌反应。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)条件反射的学习建立条件刺激与无条件刺激之间的联系。无条件刺激物条件刺激物多次相互匹配条件刺激物（中性刺激物）就会变成条件刺激物拥有无条件刺激物的性质＋斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)操作性条件反射理论哈佛大学心理学家斯金纳

生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。

主动的强化影响重复的可能性操作性行为

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为。该行为结果是否得到强化影响着这一行为重复的可能性。也就是说，强化可以巩固行为并增加其重复的可能性。

哈佛大学心理学家斯金纳提出了操作性条件反射的概念。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

如果行为不被奖励或受到惩罚，则不大可能继续被重复。

斯金纳认为，行为并不发端于内部(即并不是由反射或先天而决定)，而是后天习得的。

在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。

如果人们的行为可以得到积极强化，则他们最有可能重复这种令人满意的行为。而且，如果奖励紧跟在恰当行为之后，则最为有效。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)社会学习理论

通过观察和直接经验两种途径进行学习。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)榜样对个体影响的四个过程1．注意过程2．保持过程3．动力复制过程4．强化过程斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1．注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。我们最容易受到那些有吸引力的、反复出现的、对我们重要的或与我们相似的榜样的影响。

2．保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。

3．动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，观察必须要把“看的过程”转化成“做的过程”。这种转化表明个体能够切实地执行榜样活动。

4．强化过程：如果提供了积极的诱因或奖励，将会激发个体从事榜样行为。人们对受到强化的行为将会给予更多关注，学习的效果更好，表现得更频繁。榜样对个体的影响包括四个过程：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)行为塑造积极强化消极强化惩罚忽视当一种反应之后伴随着愉快事件时

当一种反应之后人们做出的是中止或逃离不愉快的行为时设置了令人不快的条件，其目的是为了减少不良行为。

取消维持某一行为的所有强化物的办法斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)强化程序

连续强化

间断强化

比率强化间距强化固定时距

可变时距固定比率

可变比率

每一次理想行为出现时，都给予强化。

并不是对每一次理想行为都给予强化。为了保证理想行为能够重复，强化的次数也应该是足够和充分的。

当某一具体行为重复了一定数量后个体才可得到强化。

个体在第一次恰当的行为之后要再经历一段时间才会得到强化。

每隔一段固定的时间就给予一次强化。

根据时间分配奖励，但强化物却是不可预测的

当个体的反应积累到一个固定数目后，便给予奖励。

当奖励根据个体行为的差异而发生变化时斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)强化程序强化的实质对行为的影响连续强化每一次理想行为之后给予奖励可以快速学习新行为，但习得行为也会迅速消失固定时距在固定的时间间隔下给予奖励一般性的和不稳定的绩效水平，并会迅速消失可变时距在可变的时间里给予奖励中等以上的和稳定的绩效水平，消失缓慢固定比例根据固定的产出次数给予奖励较高的和稳定的绩效水平，迅速达到但也迅速消失可变比例在变化的产出次数基础上给予奖励非常高的绩效水平，并且消失缓慢斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

连续强化容易导致过早的饱足感，在这种程序下强化物一旦消失，行为就倾向于迅速衰减。不过，连续强化方式适于新出现的、不稳定的，或低频率的反应。

间断强化程序不容易产生过早的饱足感，因为它并不是每一次反应之后都给予强化，这种方式适于稳定的或高频的反应。总之，可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效水平。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

组织中的大多数员工以固定时距的强化方式得到报酬。但是这种方式并未表明绩效和奖励之间的清晰联系。奖励是根据工作中所花费的时间而不是具体的反应(工作绩效)而提供的。可变时距方式会产生更高的反应几率和更稳定一致的行为，因为在这种方式下，绩效与奖励之间的相关性很高。而且，由于其中包括了不确定因素，因而员工们倾向于更为警觉，而且不敢怠慢。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱装载货物的利用率时，得到的都是一致的回答：90％。但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有45％。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。每天结束时，搬运工计算出自己的集装箱利用率。简直令人不敢置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升至90％以上，并且一直保持着这一水平。埃默里公司报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美元。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第三章态度和工作满意度

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)※学习目标（3课时）掌握：态度工作满意度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)态度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)你对于大学当前的教学制度有何看法？你认为企业：是增加利税重要？还是减少污染重要？斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)我的主管提升了一个能力不如我的人不公平我讨厌我的主管！我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管！我要换工作！认知、情感、行为密切相关对主管的消极态度案例斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)认知情感行为态度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.3态度的类型2.1态度与一致性2.2态度决定行为吗？斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)态度★

态度◆

态度的类型

★

工作满意度

★

工作参与

★

组织承诺

◆

态度与一致性◆

认知失调理论◆

自我知觉理论本章回顾掌握：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)工作满意度◆工作满意度对员工绩效的影响

◆员工如何表达不满◆工作满意度与客户满意感◆工作满意度的测量斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)员工敬业度工作满意度工作参与组织承诺组织支持感由于对工作特点进行评估而产生对工作的积极感觉。一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法。个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。2.1态度的类型斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)工作满意度

如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极的态度；对工作不满意的人，则对工作持消极态度。

工作参与

高的工作参与程度与低缺勤率和低辞职率正相关。组织承诺

组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

服务员结帐处，一位香港客人在拉卡结帐。因与饭店有一定的关系，他的房费按七折付款。可能总帐金额超出预算，这位港客拿着帐单自言自语道：“哎，这么贵呀”结帐员对客人冒出了一句：“给您七折已很优惠了。”这一说，客人像受了污辱似的发怒道：“你这是什么话，我又不是付不起。房费七折是你们老总给我的待遇。去，把你们总经理叫来，我不希罕这个七折优惠。”后来，饭店一位老总专程去赔礼道歉。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.2态度与一致性三鹿集团为何倒闭？1、添加一些三剧氢氨没有什么了不起。2、为了增加效益大家都在加。3、终止添加。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。

人们采用的办法有改变态度，或者改变行为，或者为这种不一致找到一种合理的理由。

当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度与行为重新回到一致的平衡状态。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)列昂·费斯廷格

任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不协调和不舒服。

个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。认知失调理论斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)怎么办？如何办？1、造成失调的要素的重要程度个体减少失调的愿望由下面三个因素决定：

2、个体相信自己受到这些要素控制的程度3、个体在失调状态下的受益程度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

打算星期六、星期日和朋友约会。可公司的一位同事打电话通知周六、周日加班。去还是不去？同事说公司总经理特意要求你参加。去还是不去？

同事说本次加班公司要给每人3000元的加班费。去还是不去？斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

如果造成不协调的因素相对来说不太重要，调整这种不平衡的压力就比较小。个体相信自己对于这些要素的支配和把握程度，会影响到他们对不协调所做出的反应。当他们感到这种不协调是一种不可控的结果——也就是说，他们没有选择余地时，则不太可能改变自己的态度。

奖赏也会影响到个体减少失调的动机强度。如果与高度失调相伴随的是极高的奖赏：则失调产生的紧张程度就会降低。奖赏通过增加个体“收支平衡表”中的稳定方面起到减少不协调的作用。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)态度和行为的关系态度的调节变量是否具有直接经验是否存在社会压力态度的重要性态度的具体性态度的可提取性态度≠行为斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)（1）态度的重要性重要的态度是那些基本的价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。（2）态度的具体性

态度和行为越是具体，它们之间的联系就越有力。例如，具体问及某人在未来6个月里是否愿意留在组织中，可能比问她对薪水是否满意更好。（3）态度的可提取性

很容易回忆起来的态度会比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。对于某个客体所表达的态度越频繁，你就越可能记住它，而它也越可能影响你的行为。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)（4）是否存在社会压力

当社会压力在某种方式上拥有绝对的权力时，态度与行为之间更可能出现差异。组织中的行为倾向于具有这些特点。它可以解释为什么一名持有强烈反工会态度的员工却会参加亲工会者组织的会议；为什么烟草公司的经营者自己不吸烟而且也相信吸烟与肺癌关系的研究，却不会积极地阻止别人在他们的办公室里吸烟。（5）个体对于这种态度是否具有直接经验

如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更强烈。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)自我知觉理论

态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)工作满意度

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.2工作满意度对员工绩效的影响3.5员工如何表达不满3.3工作满意度与组织公民行为3.4工作满意度与客户满意感3.1工作满意度的测量

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.2工作满意度对员工绩效的影响满意度与工作绩效满意度与缺勤率满意度与流动率负相关

负相关正相关斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.3工作满意度与组织公民行为

以积极的心态来谈论组织、帮助他人。所做的工作也比期望的更多。更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任。感到满意的员工

公平（公平的结果、待遇、程序等）工作满意度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.4工作满意度与客户满意感无理的顾客员工工作的满意度影响提高

感到满意的员工顾客的满意感和忠诚度斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.1工作满意度的测量单一整体评估法

回答一个问题

“如果你把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意吗?”从数字l～5所代表的分数等级中圈出一个符合自己的数字斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)由大量工作要素组合而成的综合评价法

确定工作中的关键要素询问员工对于每一项要素的感受工作性质监督与控制当前的收入晋升机会同事关系通过标准化的量表来评估这些要素数据累加起来就得到了工作满意度总分包括：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.5员工如何表达不满积极性破坏性建设性消极性退出建议怠工忠诚图3—1对工作不满的反应直接离开组织。

采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。

被动但乐观地等待环境有所改善。被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。心理授权：工作参与和心理授权缺勤率和离职率组织公民行为和工作绩效正相关斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)情感承诺持续承诺规范承诺对组织的情绪依赖及对组织价值观的认同与离开组织相比，感受到的留在组织的经济价值基于道德及伦理原因而产生的留在组织的责任感斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)组织承诺工作绩效缺勤率、离职率情感承诺规范承诺持续承诺７２％３６％７％斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第四章人格与情绪斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)※学习目标（3课时）掌握：人格价值观斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)人格斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式”。人格:高登·奥尔波特人格:

个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.1人格的决定因素1.2人格特质1.3主要的人格特质斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)人格——工作的匹配

现实型

研究型

社会型传统型

企业型

艺术型

霍兰德提出了六种人格类型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动偏好需要思考、组织和理解的活动偏好能够帮助和提高别人的活动

偏好规范、有序、清楚明确的活动

偏好能够影响他人和获得权力的言语活动偏好需要创造性表达的、模糊的、无规则可循的活动斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)价值观斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

如果有一张100元的人民币在你的脚边，你会拣吗？为什么？（无人认领的）

如果这张人民币在10楼哪？为什么？

（没有电梯）

如果这张人民币在50层楼哪？为什么？

（没有电梯）值价斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。价值观：

价值观是相对稳定的，但是，重大的冲击会使人们对它进行调整。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)当一位朋友向你借钱，你给不给？内容（钱）强度（朋友的亲密度）变量斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)价值观内容属性某种行为模式或存在状态是重要的。强度属性它有多重要。

当根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)价值观的类型

米尔顿·罗克奇编制

个体愿意用他的整个生命去实现的目标；

个体更喜欢的行为模式或实现终极价值观的手段。

终极价值观:工具价值观:斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)公司经营者工会成员社区工作者终极价值观工具价值观终极价值观工具价值观终极价值观工具价值观1．自尊1．诚实1．家庭安全1．负责1．平等1．诚实2．家庭安全2．负责2．自由2．诚实2．和平的世界2．乐于助人3．自由3．能干3．快乐3．使人鼓舞3．家庭安全3．使人鼓舞4．成就感4．雄心勃勃4．自尊4．独立4．自尊4．负责5．快乐5．独立5．成熟的爱5．能干5．自由5．能干表3—2公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

相同职业或工作类别的人趋向于拥有相似的价值观。

不同人群在罗克奇的价值观上差异很大。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)人格本章回顾掌握：★人格◆人格的决定因素

遗传、环境、情境迈尔斯—布里格斯类型指标(MBTI)

大五模型

◆人格特质斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)◆主要的人格特质对组织行为的影响

控制点

★控制点

★内控型

★外控型

马基雅维里主义

自尊自我监控

★自我监控

冒险性

A型人格

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)价值观★

价值观◆

价值观的类型罗克奇价值观调查

★

终极价值观

★

工具价值观

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)不同文化下的价值观霍夫斯泰德评估文化的构架GLOBE

了解：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)遗传环境成年人的人格由胚胎决定

成长的文化背景；早年的生活条件；家庭、朋友和社会群体的规范；其他影响因素1.1人格的决定因素斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)血缘关系、环境与智力发展的相关性关系与类别相关系数无血缘关系而又生活在不同环境0.00无血缘关系但自幼在同一环境长大者0.20养父母与养子女0.30亲生父母与亲生子女(生活在一起)0.50同胞兄弟姐妹出生后在不同环境长大者0.35同胞兄弟姐妹出生后在同一环境长大者0.50异卵双生子不同性别而在同一环境长大者0.50异卵双生子同性别而在同一环境长大者0.60同卵双生子出生后在不同环境长大者0.75同卵双生子出生后在同一环境长大者0.88斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)人格特质∶

当一个人在各种情境下都表现出的一些特点时。1.2人格特质斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.2.1迈尔斯—布里格斯类型指标(MBTI)1.2.2大五模型斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.2.1迈尔斯—布里格斯类型指标(MBTI)E或IS或NT或FP或J外向的或内向的领悟的或直觉的思维的或情感的感知的或判断的组合成为16种人格类型

注意力集中的方向接收信息的方式处理信息、做出决策的方式对待外界的方式斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)外倾——内倾：

这个维度主要测量的是人们倾向于将注意力集中在外部世界还是内部世界。感觉——直觉：这个维度主要是测量一个人是如何获取信息的。思维——情感：这个维度主要测量的是人们如何处理信息和做出决策的。判断——知觉：这个维度测量人们通常表现出来的对待外界的方式。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)16种人格特性

人格因素

低分者特征

高分者特征A乐群性缄默孤立乐群外向B聪慧性迟钝、知识面窄聪慧、富有才识C情绪稳定性情绪易激动情绪稳定E恃强性谦逊顺从支配、攻击F兴奋性严肃审慎轻松兴奋G有恒性权宜敷衍有恒负责H敢为性畏怯退缩冒险敢为I敏感性理智、注重实际敏感、感情用事L怀疑性信赖随和多疑刚愎M幻想性现实、合乎常规幻想、狂放不羁N世故性坦白直率、天真精明能干、世故O忧虑性安详沉着、有自信心忧虑抑郁、烦恼多端Q1激进性保守、服从传统自由、批评激进Q2独立性依赖、随群附众自立、当机立断Q3自律性矛盾冲突、不拘小节知己知彼、自律严谨Q4紧张性心平气和紧张困扰斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)MBTI与适合从事的工作之间的关系类型

适合工作的特点外倾型要求群体交往，与人会谈、社交聚会的工作，有大量的旅行、谈话和变化内倾型安静的、独立进行的文案工作，很少被打扰，要求集中注意力和思考的工作感觉型要求注意细节的工作，短期的、具体的、目标直接或与目标直接相关的工作直觉型具有挑战性、非重复性的工作，靠洞察力和沉思来解决复杂问题思维型需要解决大量问题，特别是需要逻辑推理的工作，与数字有关的、有明确的解决方法的工作情感型为他人提供服务的工作，需体察他人的情感和需要的工作判断型高度组织型和结构型的工作，完成一项任务后再开始另一项新任务知觉型要求不断有新环境产生的工作，需求新的、创造性头脑的任务斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.2.2大五模型随和性外倾性责任心情绪稳定性经验的开放性个体对关系的舒适感程度个体服从别人的倾向性对信誉的测量个体承受压力的能力个体在新奇方面的兴趣和热衷程度

外倾者高随和性

高度责任心

积极的情绪稳定性者开放性内倾者

保守

低随和性

低度责任心

消极的情绪稳定性者

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)●外倾性：个体对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。●随和性：个体服从别人的倾向性。高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。●责任心：是对信誉的测量。高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。●情绪稳定性：个体承受压力的能力。积极的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。●经验的开放性：个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.3.1核心自我评价1.3.3自我监控1.3.4A型人格、B型人格1.3主要的人格特质对组织行为的影响1.3.2马基雅维里主义斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.3.1核心自我评价核心自我评价：

人们对自我的喜好程度和能力及效能的认知程度是不同的。这种自我感知就是核心自我评价。核心自我评价自尊控制点斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)自尊：个体对自己的喜好以及自身价值的认知。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

自尊心强的人

自尊心弱的人

成功预期正相关更容易受外界影响

更可能选择非传统性的工作相信自己拥有能力工作更为满意

更注重取悦他人

工作选择更为冒险斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)个体对于自己命运根源的认知

内控型

外控型自己被外界的力量所左右自己可以控制命运控制点∶斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)外控型内控型工作满意度缺勤率对工作环境的疏远对工作的投入采取主动行动斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)讲求实效

马基雅维里主义

相信结果能替手段辩护保持着情感的距离1.3.2斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)高马基雅维里主义者更愿意操纵别人赢得利益更多更难被别人说服，却更多地说服别人斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)(3)对具体问题的情感卷入与能否成功无关时。高马基雅维里主义者在以下几方面工作更有成效：(1)当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时；(2)当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.3.3自我监控个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。

自我监控∶斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异；

高自我监控者

倾向于在各种情境下都表现出自己的真实性情和态度。在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。低自我监控者斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)高自我监控的管理者更为灵活应变更多的晋升机会更可能在组织中占据核心位置更关注他人的活动

组织忠诚度不高扮演多重甚至相互冲突的角色斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.3.4

A型人格、B型人格

非常具有竞争性，并总是体验到一种时间上的紧迫性。A型人格:工作速度快更重视数量而不是质量愿意长时间从事工作决策欠佳很少具有创造性斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)A型人格表现为：1．运动、走路和吃饭时通常节奏很快；2．对很多事情的进展速度感到不耐烦；3．总是试图同时做两件以上的事情；4．无法打发休闲时光；5．着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)从来不曾有时间上的紧迫感充分享受娱乐和休闲

B型人格

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)B型人格表现为：从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦；认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；充分放松而不感内疚。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)谁更容易成功?A型B型斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第五章知觉和个体决策斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)※学习目标（3课时）掌握：知觉应该如何做出决策在组织中如何做出实际的决策对人知觉：对他人做出判断斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。

知觉：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)知觉●时间●工作设置●社会设置●态度●动机●兴趣●经验●期望●新奇●运动●声音●规模●背景●类似●靠近影响知觉的因素知觉者知觉目标知觉情境斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)对人知觉：对他人做出判断斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)内因：个体认为在自己控制范围之内的行为。归因理论：外因：个体因为情境因素而被迫行动。2.1归因理论我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)个体行为区别性一致性一贯性外因外因外因内因内因内因高低高低高低观察解释归因个体在不同情境下是否表现出不同行为。

对相似情境都有相同的反应。

不论时间怎样变化，都表现出相同的行为。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

区别性：你派你的手下去和某公司谈一项业务，他没能完成。这时你要判断他以前的行为：

1、以前总是能完成，只是这一次没有完成（和以前的区别性大、表明是外因造成）；

2、以前也同样不能完成（和以前的区别性不大、表明是内因造成）。

一致性：做同样工作的其他人是否能按时完成。这时可以用他和其他人对比。

1、做同样工作的其他人都能完成（和其他人的区别性大、表明是外因造成）；

2、做同样工作的其他人都没有完成（和其他人的区别性不大、表明是内因造成）。

一贯性：你的手下今天没有完成你交给的任务。这时你要判断他以前的行为：

1、以前总是能按时完成，只是这一次没有完成（和以前的区别性大、表明是外因造成）；

2、以前也同样不能按时完成（和以前的区别性不大、表明是内因造成）。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)基本归因错误：

总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见：

个体倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.2.1选择性知觉2.2判断他人时常走的捷径2.2.2晕轮效应

2.2.3对比效应

2.2.4投射作用2.2.5刻板印象斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)应该如何做出决策斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)界定问题所在确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案理性决策模型六个步骤3.1理性决策模型斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)理性模型的假设问题清晰所有选项已知偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制最终选择效果最佳123456斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.2.3直觉模型3.2.4组织的限制3.2如何做出实际的决策3.2.2常见的偏见和错误3.2.1有限理性斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)什么是知觉及其为什么重要

本章回顾掌握：★知觉

◆归因理论

影响知觉的因素对人知觉：对他人做出判断

★归因理论★内因★外因

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)观察解释归因★自我服务偏见

★

基本归因错误

◆判断他人时常走的捷径

1、选择性知觉

2、晕轮效应

3、对比效应4、投射作用

5、刻板印象

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)应该如何做出决策

◆理性决策模型

◆在决策中提高创造性

在组织中如何做出实际的决策

◆有限理性◆直觉模型◆识别问题◆开发备选方案斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)◆做出选择★易获性启发法

★代表性启发法★承诺的升级

◆组织的限制1、绩效评估

2、奖励体系3、正规规则4、系统中强加的时间限制5、历史惯例

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)了解：知觉与个体决策之间的联系个体差异斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)知觉的过程斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)相互联系的几个阶段觉察分辨确认知觉的过程发现事物的存在，而不知道它是什么。

把一个事物或其属性与其他事物或其属性区别开来。

人们利用自己已有的知识经验和当前获取的信息，确定知觉的对象是什么，给它命名，并把它纳入一定的范畴。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.2.1选择性知觉斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。个体不可能接受所有观察到的信息，只能接受零零星星的信息。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.2.2晕轮效应

当我们以个体的某一种特征(如智力、社会活动力、外貌)为基础，从而形成对一个人的总体印象。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)晕轮效应出现的可能性最大当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.2.3对比效应

我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.2.4投射作用

将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射。

投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察对方的真实情况进行知觉。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)2.2.5刻板印象

根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1、过分自信：2、锚定偏见：我们收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点

把信息固定在初级阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面的判断。3、验证偏见：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。

错误地认为现在的状况与过去的一致，并容易按此评估一件事的可能性4、易获性偏见：5、代表性偏见：

人们一直固守着某种决策，尽管有明显证据表明决策是错的6、承诺的升级：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果

拍卖活动中的赢家一般都对战利品支付了太多的金钱

当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果7、随机错误：8、赢家诅咒：9、事后聪明：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)消防队长凭直觉做出正确抉择消防队长是运用理性模型做出生死攸关的决策的吗?不。他们依赖自己的直觉，这些直觉建立在多年的经验基础上。并且，直觉开始于辨认和识别。下面的例子可以说明识别过程是如何起作用的。俄亥俄州克利夫兰的一名消防队长和他的手下面对着一幢后部起火的房子。队长让他的喷水小组进入屋内。他们站在起居室里，向着从厨房中冒出的浓烟和火苗喷水。然而，火势刚被扑灭不久，便再度袭来而且继续燃烧。他们再次把火浇灭，但火很快又燃了起来，甚至比以前更加猛烈。就在消防队员退出并重新组队进入时，队长忽然有一种十分不祥的感觉。他命令所有人撤离现场。就在他的队员刚刚走上街道时，起居室的地板突然塌陷。如果队员依然呆在房里，他们都会掉进地下室熊熊燃烧的火焰中。为什么消防队长会做出撤离命令呢?因为火情状况与他的期望十分不符。由于大部分火焰在起居室的地板下燃烧，因此消防队员的攻势并未对火情造成太大影响。另外，屋内异常灼热——相比可以看到的火势来说实在是太热了。另一个线索是，从狭小的厨房中喷出的火焰听起来声音很小，但灼热的火苗却声音很大。消防队长凭直觉感到地板被下面巨大的火势所笼罩。老消防员积累了大量经验，他们可以下意识地对火情进行分类，并以此确定自己的反应。他们寻找情境中的模式或线索，来指导他们采取一步又一步的行动。在需要进行快速决策的工作中，如消防员、持护护士、战斗机驾驶员、特警，有经验者与工作新手所看到的世界十分不同。而且，他们看到的东西告诉他们应该如何做。无疑，在他们的认知中全部是直觉的内容。决策的正式规则几乎成为附属品。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)(1)不确定性水平很高时；(2)几乎没有先例存在时；(3)难以科学地预测变量时；(4)“事实”有限时；(5)事实难以明确指明前进方向时；(6)分析性资料用途不大时；(7)当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；(8)时间有限，但又有压力要做出正确决策时。3.2.2使用直觉决策的八种情况：斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)3.2.7组织的限制绩效评估奖励体系

正规规则

系统中强加的时间限制历史惯例斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

威罗比·马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香料公司——马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。危机时刻如果你是公司接班人，你将如何扭转公司危局？斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10%，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10%，而且工作时间大大缩短。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

查理斯·马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10%的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)第六章基本的动机概念斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)※学习目标（3课时）掌握：早期的动机理论当代动机理论当代动机理论的整合斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

动机：个体试图付出多大的努力。

指向有利于组织的方向。个体的努力可能维持多长时间。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)早期的动机理论斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)1.1需要层次理论1.2X理论和Y理论1.3双因素理论（激励——保健理论）斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)汤姆、迪克和哈利你现在负责一个部门，并有三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

汤姆是那种另人难以理解的雇员。他的缺出勤记录比平均水平要出许多。他非常关心他的家庭（他有一个妻子和三个小孩），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。形容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子，而且对那种文化的价值深信不疑。由此，公司能够提供的东西对他的激励非常小。他认为，工作仅仅是他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而已，除此之外很少有别的意义。总的来说，汤姆对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干点活儿的尝试都失败了。汤姆是一个友好而可爱的人，但对公司而言他是一个够格的员工。只要他的工作达到业绩要求的最低标准，他就希望去“干他自己的事”。

斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

迪克是在很多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人喜欢的家伙，但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的独立性不是特强。他对那些指派给他的任务完成的非常好，但他的创新精神不足，在自己干活时依赖性比较强。他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或部门推销给别的部门或公司的高层管理机构。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工作，他的确为公司努力工作，但他希望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得对一周60个小时的工作没什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家，并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不犹豫的辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司干的很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断的要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来不会满足。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

[思考题]1、如何激励汤姆？2、如何激励迪克？3、如何激励哈利？4、本案例对企业如何做好激励工作有那些启示？斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)当代动机理论2.1麦克莱兰的需要理论

2.2目标设置理论2.3公平理论2.4期望理论斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)当代动机理论的整合斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)高成就需要内部动机公平比较机会能力个人努力个人绩效组织奖励个人目标绩效评估标准客观的绩效评估系统强化主导需要目标引导行为斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

新生公司原先是国营企业，五年前完成了股份制改造，有了活力。现在是一个具有中等规模的专门营销建材的公司，其主要经营方式是工程、分销和零售，正筹备大卖场和电子商务。分销业务主要在北京及其以外的东北、华北和华东部分省市；零售业务局限在北京，30多个零售店遍布北京城区和附近郊区；工程业务主要在北京开展，外埠只有少数工程项目。新生公司斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

新生公司有500余名员工，年轻有为，平均年龄不足30岁，为大专以上学历，1/5员工在职能部门从事管理工作，另外4/5人员从事销售业务。五年来，经过公司上下努力奋斗，销售业绩突显，利润率增长迅速，在同行、供应商和客户中知名度颇高，口碑不错，方方面面都呈现出兴旺发达的景象。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

现在，摆在公司高层领导面前最迫切的问题仍然是薪酬问题。老实说，新生公司员工薪酬水平有一定竞争力，近三年在同行业一直处于靠前地位。可是，围绕薪酬问题，引发出若干冲突，经常出现意见纷纭，争论不休，直接威胁着组织的稳定和发展。1999年，公司沿袭国营企业分配制度，员工间收入差别极小，平均薪酬2.8万元，而当时销售明星才拿4.8万元。年终，一边考核，一边议论纷纷，似乎有些群情激昂，言词很尖锐，批评公司薪酬政策的平均主义倾向。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

吸取教训，2000年拉大配差，销售业务人员实行绩效工资，按时完成的销售额和利润提成，员工平均薪酬上升为3.8万元，销售人员薪酬大幅上升，高出平均数80%，最高的拿到25万元，比总经理收入还高2倍多。管理人员说，尤其是职能部门的经理及主管们极为不满。有的说：“太不公平啦！人家干一年收入抵我们干10年！”还有的说：“没有我们辛辛苦苦搞后勤管理，他们天大本事能拿回来定单吗？”有些人声言辞职，几份请调报告送到总经理手中。斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)这些人是管理骨干，是流失不得的人物。组织又由一次面临危机。为稳定管理队伍，2001年出台了新的激励方案，提高管理人员薪酬水平，同时，平抑销售人员收入，其办法是提高提成标准，压缩业务活动费。这一年，员工平均收入4.1万元，管理与销售人员收入几乎相等。2002年春节，对于新公司总经理来说，是十分难熬的时光。休假5天，有4天接见销售骨干来访。为挽留这些销售人员，总经理苦心婆心，唇干舌燥的说些安抚话；斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)

最后还是有几名销售骨干流失了，其中有两名是无论如何流失不起的人物啊！来访者说着大体相同的话语：“公司容纳不了销售人员”，“有些人还害红眼病”，“看到销售人员拿多了心理就不平衡”，“没有我们销售人员，公司