【项目型销售管理分析11000字（论文）】

目录项目型销售管理研究摘要项目型产品销售研究在我国刚刚起步，还没有学者专门对此进行研究。传统的销售管理模式对项目型产品生产企业销售管理缺乏效率和不适用性，没有针对性的销售管理模式，企业管理没有现成的管理模式，这样造成了项目型产品销售生产企业的销售模式偏重于销售活动，而轻视销售管理;企业缺少完善的项目型产品销售模式和销售管理的管理系统，这样就出现了企业对市场整体情况了解不深、客户关系管理缺乏、销售管理力度不够等诸多问题。本文研究了大唐移动相关的项目型销售的特点，并给出了相关发展建议。关键词：项目型销售；管理研究；发展对策AbstractProject-typeproductsalesresearchinChinahasjuststarted,thereisnoscholarsspecificallyforthisstudy.Thetraditionalsalesmanagementmodeloftheproject-typeproductmanufacturingenterprisesalesmanagementlackofefficiencyandinapplicability,thereisnotargetedsalesmanagementmodel,enterprisemanagementisnotready-mademanagementmodel,whichresultedintheproject-typeproductsalesproductionbusinesssalesmodelemphasisonSalesactivities,andcontemptforsalesmanagement;enterpriseslackofperfectproject-basedproductsalesmodelandsalesmanagementmanagementsystem,sothatthereisadeepunderstandingoftheoverallmarketsituation,lackofcustomerrelationshipmanagement,salesmanagementisnotenoughandmanyotherissues.ThispaperstudiesthecharacteristicsofprojectsalesrelatedtoDatangMobile,andgivesrelevantdevelopmentsuggestions.

Keywords:projectsales;managementresearch;developmentstrategy目录TOC\o"1-3"\h\u7787摘要 绪论研究背景随着社会经济的不断发展，产品行业和产品类型逐渐多元化，客户对产品的价值期望越来越高，传统的销售模式已经不能满足客户的需求和期望，项目型销售模式应运而生。项目型销售模式以提供解决方案方式向客户传递价值，相对于其他销售模式（如产品型销售模式）更具复杂性，综合性、独特性、专业性、长期性和多边性。在这种背景下通讯行业又一次迎来了繁荣期，国内和国外的通信设备厂商各显神通，纷纷拿出自己的杀手铜，在这个巨大的机会面前开始相互厮杀，竞争变得非常激烈。但各个通信运营商却非常冷静，对于投资也越来越理性，面对国内外如此众多的品牌，它们在招标时往往要在技术、性能、质量、价格、服务等方面进行综合评价，以期望取得最大的收益。因此通信产品市场的竞争也变得日益激烈。研究意义大唐移动通信设备有限公司(以下简称大唐移动)是大唐电信科学院下属的一家企业，成立于2002年，是一家专注于TD-SCDMA产品研发、生产、销售的公司。大唐移动公司成立之初主要是以技术研发为主，制定了国际第三代移动通信(TD-SCDMA)技术及标准，以拥有自主核心知识产权和开发系统及终端全系列产品为基础，致力于为通信运营商和政府、企业专网的客户提供应用服务和全而的解决方案。面对如此激烈的市场竞争，以技术研发为主，大唐移动感到了迷惘和困惑，在2007年和2009年对公司内部的组织结构和人事安排做出了一系列的调整，主要足希一望通过此次变革，打造更具创新力的研发团队，组建更具战斗力的销售团队。通过自身改革后的大唐移动能否适应激烈的竞争?是否能够把握住市场方向，调整自身经营战略，在竞争中去获取更大的市场份额?这关系到大唐移动企业今后的发展问题，同时，对这类企业市场营销策略的研究也是非常有意义的一个课题。本人曾从事的工作是向矿山、电力、公安等行业提供专业的系统设备，具有典型的项目型业务特征。因此，又必要对这类业务相关的营销管理和营销实践做一番研究，通过研究，结合本公司实际情况，改善本公司业务拓展流程和管理模式，也是本人对项目型业务工作的深层次思考、对所学理论知识、所获实践经验的系统性梳理和总结的过程，研究项目型销售管理，对本人的理论实践水平的提升，也不无裨益。研究思路和框架本论文的研究思路和架构是依照章节的顺序进行。即从项目型销售的概念出发，分析了它与传统产品型销售的诸多差别，从而总结了项目型销售的特点，及其管理工作所面临的更大挑战，进而引发了对项目型销售模式及其有效管理的思考，接着结合大唐移动的实例进行分析，进而提出其未来业务拓展模式的变革思路，最终得出研究结论和建议。

项目型销售管理综述项目型销售概念“项目型销售”:就是公司产品或服务，销售员或销售团队针对客户的需求状况，制定推进计划和沟通方案之后，才能将产品或服务交付给客户。它的特征是价值大，周期长，理性购买，如:电气、工业、专有设备的销售、专业服务、广告、会展、咨询、系统集成等。项目型销售是指在生产产品前，就要了解项目对产品的要求，全面的介入到项目的构思、策划、设计中，再通过了解其要求的性能和特点，针对性的生产产品，最后通过定价、投标、谈判这些流程，最后才签订合同，达到项目的要求以满足顾客需要。项目型销售流程项目销售是一项复杂的交易，在限定的时间内向客户提供定制的综合性产品集合，其中包含了一系列的系统组件，服务和劳务。根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成以下两类:(1)项目设计完成，只要提供整个项目中涉及到分项产品或服务。例如:一个新建工业项目的变电站建设项目，设计院先设计整个项目整体方案，这样就会有了项目的用电情况的整体数据，再规划变电站的设计方案，通过设计要求，发布招投标意向书，各个厂家根据设计要求，生产符合项目要求的成套开关柜、空气断路器、变压器、变频器等相关产品，再由安装工程公司安装、调试完成。(2）项目在预设阶段，通过招投标设定符合要求的企业，根据项目规模，供应商提供完整的设计、建设施工、设备选型、采购、安装调试一整套的解决方案，这就是交钥匙工程”或“总承包”工程，例如:同样一个新建工业项目的变电站建设项目，供应商必须有相应设计资质和施工资质，通过招投标，确定某企业对项目进行总承包，企业要按照项目规模，从设计到设备选型、采购，再到安装、调试的全过程由同一家公司完成。针对大客户销售可以分为:“针对订单的项目型销售”和“针对客户的大客户销售”。项目型销售和大客户销售的区别在于合作的连续性上，前者是一个过程的销售，更是一个阶段的销售，在销售完成后，即合同履行完成后，可能与客户不再发生关系;而后者在初次订单完成后，仍然与客户保持关系，持续地向与客户销售。当然前者客户通过持续定向采购或者签订战略合作伙伴，也可转为后者长期客户，但二者在具体的销售执行上，是有一定的差异性。项目型销售管理的特点销售活动一般可以分为消费品销售和工业品销售两大类。工业品销售可划分为:针对生产运营消耗产品的产品型销售和针对为新建、改扩建和基建工程等投资型项目提供产品的项目型销售。项目型销售模式与其它销售模式比较，项目型销售具有复杂性、综合性、独特性、非连续性、长期性和多变性。(1)复杂性项目型销售的复杂性主要表现是:成本结构复杂、采购决策流程复杂、决策者关系复杂、参与成员的复杂、关系网络的复杂，在产品销售过程中所面临多方面人际关系和相关的多个单位部门。(2)综合性项目型销售要求项目型销售人员针对项目的整体性、综合性、系统性，在销售产品时，要充分了解项目的整体设计要求，综合考虑，集成优质资源和元器件，优化组合产品，站在客户的立场提供符合设计要求的产品，向客户提供“一站式”服务。项目型销售人员还要具有综合性的技术、商务和人际沟通能力，以准确把握客户的需求，快速调动各项资源，响应客户价值诉求。(3)独特性项目型销售向客户提供的解决方案需要量身定制，非标准化的，根据项目的设计要求和客户的实际拥有的条件，定制集成符合项目要求的产品。完全相同的两个项目，但由于周围环境、时间、地点等条件不相同，项目的解决方案和实施形式也就不相同了，销售的产品也就不同。对于不同的项目和客户，采购流程和决策者关系也会不同，需要因地制宜、因人而异地提出针对性的销售战术计划和措施。(4)非连续性每一次销售客户需求都要重新进行设计规划，在交易过程中，供求双方经济关系的非连续性，很难保持经常性交易，这是项目型销售与众不同的特征。供应商与客户之间的信任和依赖，因为没有持续的联络，随着时间的流逝，这种信任和依赖就逐渐淡化了。客户的决策者和关键人物替换，采购流程、交易方式的改变，对再次合作存在不确定因素。(5)长期性一个项目从规划立项、设计、报批、建设，这个周期会很长，项目型销售就要从规划立项开始跟进，这样到项目开始招投标、签订采购合同、供应产品，直到项目完成。有时就是己经报价、商务谈判完成了，最后采购周期通常也要以年计。项目建设周期有多长，项目型销售跟进周期就有多长，要是是大型工业项目，其建设周期就会越长。

(6)多变性项目的采购活动，是根据项目的建设进度、分批次进行的，项目型销售的长期性，这样在项目进行过程中，就会会遇到各种意外情况，如调整设计方案;决策者的变动;新的、隐秘的竞争对手介入;国家宏观政策改变;外部市场发生变化，使客户重新考虑项目进程;客户的效益和资金状况恶化，导致项目中断;自然灾害等无法预知情况产生，这样项目型销售的过程，就会充满了许多无法预知变数和悬念。大唐移动通信设备销售环境和现状分析公司简介大唐移动通信设备有限公司(以下简称“大唐移动”)是国家大型高科技央企—大唐电信科技产业集团的核心企业，是我国拥有自主知识产权的第三代移动通信((3G)标准TD-SCDMA标准的提出者、核心技术的开发者及产业化的推动者。大唐移动以打造“无限沟通引擎”为企业发展理念，倡导“创新、市场、诚信、责任”的企业价值观，始终致力于TDD无线通信技术(及后续技术)与应用的开发，专注于TDD无限通信解决方案与物联网、移动互联网多网协调发展的融合。大唐移动面向国内和国际市场，全力推动TD-SCDMA及其后续演进TD-LTE产品的产业化进程。历经十余年持续自主创新的技术积累和深入研究，大唐移动已经拥有第三代国际移动通信标准TD-SCDMA及其后续演进的TD-LTE的关键技术核心知识产权，始终引领和主导TD-SCDMA和TD-LTE技术和标准的发展。目前，大唐移动已累计拥有国内外专利超过4000件，有效稳固了我国在TD-SCDMA第三代移动通信技术领域的核心地位。在TDD制式领域中，大唐移动的全球标准提案数量及通过率均为世界第一，主导的TD-LTE-Advanced已被国际电联接纳为4G标准候选技术。大唐移动作为TD系统设备主流供应商之一，协同合作伙伴占据了中国TD-SCDMA设备市场30%的份额，为全国接近20个省份的移动运营商提供了高质量的TD网络解决方案和综合服务，在为中国移动建设全国TD-SCDMA网络过程中，大唐移动和中国移动紧密合作进行了数百项创新课题研究，为TD系统的完善、多场景的应用发展以及网络的持续化发挥了中坚作用。同时，大唐移动自主研发的TD-LTE产品与解决方案，目前已经在全球多个国家开展商用准备，并与全球主流的电信运营商实施全球化的发展战略。大唐移动现有员工约3000名，其中研究生以上学历比例为60%。公司汇聚了众多国内外知名的通信技术专家。公司管理管理团队经验丰富，其主要成员都具有技术与经营管理两方面的优势，他们不仅对TD-SCDMA及未来移动通信走向具有独到见解，而且对中国移动通信市场具有深刻的把握和成熟的运作经验。作为中国通信行业的领军企业，大唐移动将以更加优质的产品和卓越的服务，为客户和市场提供更加完美的移动通信生活体验，为股东和社会创造更多的价值回报，为营造一个和谐美好的信息化社会不懈努力!行业市场销售环境分析3.2.1项目型销售的流程（1）工程信息收集：销售前的准备工作，工程信息收集途径有：设计院、招投标信息、行业资源、扫工地、工程公司等。（2）初步接触：通过工地拜访或电话沟通，了解工程概况及阶段，确认风管需求种类；（3）确认为A类信息：确定需求，找到工作目标和对象；（4）基本面确认：以项目为中心广泛接触甲方、总包、设计院，了解各方态度、话语权及竞争对手；（5）项目评估：评估工作方向，确认关键人并公关；（6）品牌入围：确认合作方式，并成为首选供应商；（7）合同谈判：明确成交价格和付款方式，争取利益最大化；（8）签约成交：完成付款及协调供货事宜。3.2.2大唐移动的市场销售现状大唐移动是一个制定TD-SCDMA这一第三代移动通信(3G)标准的企业。企业拥有TD核心技术的知识产权。成为了TD产业的核心技术开发者和TD产品产业链的推动者。为了使中国自主研发的TD-SCDMA标准能够有非常好的市场应用，在政府的支持下，大唐移动通过种种努力，建立了以设备厂商加盟的“TD产业联盟”。伴随着中国移动TD-SCDMA牌照的发放，TD产品开始投入到了大规模网络建设当中。在从TD标准转化为商用网络标准的这个过程中，大唐移动倾注了太多太多的心血。在中国移动进行的四次设备招标中，大唐移动也获得了不错的市场份额。随着中国移动对TD网络建设的投入增多，越来越多的厂家也开始注重了TD产品的研发，从网络主设备到终端设备的厂家增长迅速，各个厂家之间的竞争也变得越来越激烈，TD主设备的投标价格从一开始2.8万/载扇降到了四期招标时的1万元/载扇，价格大战降低了设备厂商的利润空间。而对如此的局面，大唐移动如果想在今后的竞争中能够站稳自己的一席之地，就必须寻一找更多的产品以维持企业的持续发展。在此局而之下，以TD主设备研发、生产和销售为主的大唐移动，也开始主产.异:的销售平台上，开始了相关辅产品的生产和销售工作。大唐移动是一个专业从事TD-SCDMA设备研发、生产和销售的企业。在中国移动获得TD-SCDMA运营牌照后，大唐移动的业务市场主要来自于中国移动。2004年，大唐移动与上海贝尔阿尔卡特进行战略合作，结成合作伙伴。在2007年同烽火通信和新邮通进行合作，大唐移动OEM设备给烽火通信和新邮通。中国移动通信集团的3G设备采购中，在一、二期的设备采购中，大唐移动、烽火通信、新邮通组成了所谓的“大唐系”。在中国移动集团三期设备采购中，新邮通与大唐移动终止合作，“大唐系”只有大唐移动和烽火通信两个厂家。在2007年的中国移动TD一期实验网建设中，“大唐系”中标保定、青岛、上海、广州4个城市的TD网络建设。市场份额为36.68%，仅次于“中兴系”(中兴通信、爱立信);在2008年的中国移动TD二期招标中，“大唐系”份额第一，市场份额高达40%;在2009年的三期设备招标中，“大唐系”份额为21%，位列中兴和鼎桥之后，排名第三。为了适应激烈的竞争环境，挽回市场份额和保持公司利润的持续增长，大唐移动在三期招标后更换了公司高管。新到任的公司高管是市场业务出身，在上任后做出了开源节流的号召，将公司的业务费用进行了大幅度的压缩，同时对营销的销售合同额和利润额有了明确的规定。大唐移动开始意识到公司发展的瓶颈所在，开始了公司业务全面拓展。同时，大唐移动也将中国电信和中国联通纳入到销售客户行列。在2010年公司提出的战略目标是:第一，继续巩固及扩大TD主设备在中国移动的市场份额;第二，拓展辅产品的销售渠道，加大辅产品的销售力度。第三，做好产品的售后服务，为守江山奠定基础。第四，进一步理清组织结构，使员工能够集中精力做好团队和自己的本职工作。其中的辅产品销售工作已经将任务下达到每个销售员工身上，每个人都有了一定的辅产品销售任务。能否完成辅产品的销售额也成为大唐移动考核销售人员的一个重要指标。公司在行业的销售现状分析优势大唐移动是国资委下属的电信研究所子公司，公司担负了中国TD-SCnMA标准的制定工作，在即将开始的4G国际标准竞争中，大唐移动同样担负起了中国国家的4G标准制定任务。为了制定TD-SCDMA标准，公司投入了大量的人力、物力。通过多年的研究和开发，代表国家获得了国际3G技术标准。公司拥有很多的技术专利。为了适应国内通信市场的发展需要，公司在北京、西安和上海拥有研发和客服中心，为企业的持续发展扫一下良好的技术基础。大唐移动是一个诚信的企业，在TD发展初期，同许多TD厂家合作，建立了TD产业联盟。在中国移动集团一、二、三期的招标中，与上海贝尔阿尔卡特公司组成联合体，共同投标，争取更大的市场份额。同时，大唐移动还OEM产品给国内的通信企业，如:烽火通信、新邮通，组成战略合作伙伴。在2010年4月，大唐移动与全球最大的通信企业一爱立信达成战略合作伙伴关系，爱立信在中国移动四期招标中，OEM大唐移动的基站设备。有这么多的企业同大唐移动进行合作，充分体现了大唐移动诚信、责任的企业文化。同时，企业的战略合作也为大唐移动尽快拓展通信市场，直面其他设备商的竞争打下了坚实的基础。劣势大唐移动公司只专注于TD产品的研发、生产和销售。虽然通过09年底的改革，公司高管开始重视辅产品的销售工作，但相比较中兴、华为等经过多年发展的、具有多产品的通信设备企业，大唐移动产品还是非常单一，在同样的一个营销平台上，面对这同样的客户，如果有更多的产品，则会市场费用投入增加不多的情况下，销售更多的产品，创造更多的利润。否则，因为产品的单一，利润来源渠道有限，而市场的投入相差无几，相比较而言，市场营销费用平均值较高。国内的其他设各厂商，如中兴、华为，有很多的产线:2G产品、3g产品、交换产品、传输产品等，因为这些通信企业有这么多的产品线，同运营商的接触非常多，同运营商的每个部门都会打交道，对一于这样的企业来说，通过同样的一个营销平台销售很多种产品增加了销售额，同时，也摊薄了营销费用。通信行业是规模生产的行业。大规模的企业会将产品成本压缩的非常低，而相比较来说，小规模的企业成本则会大幅升高。大唐移动的产品单一，注定了企业在原材料采购上数量比较少，从而导致了原材料采购价格高。目前公司没有自己的产品生产线，设备产品的生产委托上海贝尔阿尔卡特公司生产，这中间势必会有一定的生产利润，这就大大增加了产品的生产成本。大唐移动的前身是一个通信技术研究所，所有的人员都是技术出身。在进入TD设备招标的2005年，大唐移动才开始意识到要进行营销渠道的建设。公司的前几任总经理都是技术出身，对营销部门和营销渠道的建设不够重视，始终坚持技术驱动市场的理念来管理企业。这同运营几十年的国际、国内的大型通信企业的营销渠道存在比较大的差距。面对日趋激烈的市场竞争，需要大唐移动加大市场营销和营销渠道建设的投入力度。借助3G业务大发展的良好机遇，树立良好的市场观念，奋起直追，迎头赶上。机会在iPhone、上网本和低资费的“压迫”下，移动互联网每年以超过100%的增长率增长，使得整个无线网络数据量呈井喷增长态势。特别是智能终端普及率越来越高，是引爆无线数据业务的一个重要原因。对于这种网络数据量增负荷增加的情况，运营商也更多考虑采用一些带宽处理方式来解决这个难题。全球TDD频率资源比较丰富，多数运营商拥有TDD频段，各国都希望推动TDD频率资源的利用和发展。给予市场更多的机会，运营商有明确的市场需求和详细的发展时间表，并正主导产业推进。正是由于各国运营商的深度参与，为大唐移动提供了更多了技术试验和营销渠道，迎来了一个更大的发展空间。对于运营商来说，语音业务目前还是主流，数据业务将会成为利润的主要增长点。相比之下，现在的一些芯片厂商，如高通、爱立信已经将FDD/TDD芯片列在了未来的开发计划中。大唐移动也一直致力于这两项技术的融合。由于FDD和TDD技术在网络侧的关联也十分紧密:.很多人将TD-LTE和FDD-LTE看成是两兄弟，就像双胞胎一样。他们的覆盖、频谱效率等很多方面都很相似。许多设备商在FDD和TDD设备上使用的是同一平台，这样会节省部分开发费用，并且可以实现最大的市场占有率。大唐移动在自己的Roadmap上有FDD/TDD双模设备，这对于运营商来说是极大的鼓舞。风险大唐移动现在面临的是市场和竞争的挑战，TD-SCDMA商用两年有余，网络的应用喜忧参半。TD产业有政府的强力支持，有中国移动的运营，所以没有理由我们不对TD现在这样前所未有的形势表示高兴。但是我们最终面对的还是市场，到目前为止TD用户刚刚突破5000万大关，相对于WCDMA和CDMA2000}TD的演进技术LTE通过什么业务来支撑?LTE的市场要明显差一些。再从“大气候”分析，大唐移动在TD网络部署中，省会等重要城市极少，按照移动通信网络市场的长期惯例，LTE阶段大唐移动想要在份额上赶上中兴、华为，除非有“非市场因素”，否则几乎不可能。此外，中国移动已经成长为一个具有主导意识和全球性思维的运营商，其控制能力和主导欲望已经不允许任何上游供应商干预其LTE进程。2011年3月LTE试验网招标，中国移动为LTE专门成立运营和管理部门，对LTE产品进行模拟应标，通过实践来为后期LTE商用招标打下基础，就是最为直接的说明。更值得注意的是，大唐移动高管人员和技术人员迅速流失，有相当一部分人员正是直接跳槽到运营商处，中国移动对LTE进程的把握能力，也由此迅速加强。

大唐移动通信设备销售存在的问题和建议存在的问题4.1.1市场化进展缓慢对开拓者大唐而言，最大的优势是多年的研发积累，及在标准上的话语权。而随TD标准从专利走向实验室再走向商用，大唐本身也发生着微妙的变化。2002年10月以后，大唐开始向TD-SCDMA产业联盟企业转让专利，并与中外多个领域的厂家合作，通过组建合资企业等多种方式，推动TD-SCDMA技术的全面发展。公司未来的最大挑战是市场化。这里所说的市场化既包括技术的市场化，还包括企业机制的市场化。从横向来看，国企体制是影响LTE产业化的一个重要因素，和中兴、华为这些年的发展作比较，大唐的体制和机制弊端是一个客观存在。4.1.2运营商关系单一在市场营销方面，大唐移动远远不能与华为、中兴通讯相比，华为和中兴都有着完善成熟的营销体系与营销团队。而大唐移动的大客户只有一个一中国移动。早在大唐电信时期，以交换机为主打产品，同华为、中兴站在同一起跑线上。但后期逐步减少了投入，在大唐移动阶段，孤注一掷，投入到TD产品开发，自身产品线缺乏，造成市场营销渠道狭窄，成本开发居高不下，竞争能力萎缩。4.1.3经营管理能力大唐移动近年将战略重点放在TD研发和产品推动上，到目前为止相对来说是比较成功的。但大唐移动在其他业务方面市场经营并不成功。主要表现在缺乏实际经营经验，管理能力薄弱、管理人才结构存在问题。由于大唐移动经营管理能力不强，现金流一直徘徊正在较低水平，同时又导致经营管理者无法再市场上得到充分锻炼，面对LTE大规模市场运营，其管理经营水平的提高迫在眉睫。4.1.4海外市场薄弱TD-SCDMA国内规模试验正在如火如茶地开展，同时TD-SCDMA的国际化步伐也正在逐步加快。大唐移动已与与SK电讯、香港无线发展中心、喀麦隆等开展了广泛的TD-SCDMA试验网与业务研究。但相比华为、中兴的海外市场占有率相差甚远。而大唐移动目前所有的海外业务，也都是在国家的支持下进行，并非靠自身能力进行投标获得。海外团队卜、海外运营商关系等全部处于空白状态。在国内市场逐渐被中兴、华为占据，LTE阶段面临更多国际厂商的挑战的情况下，大唐移动必须走出去，加快整个TD-LTE的产业化进程，也能够积极进TD-LTE在全球的应用。建议4.2.1提升运营能力大唐移动通过TD商业化进行，逐步总结出自己的运营方向，在LTE产业进程中应从以下几个方面提升运营能力:坚持“两手抓”:一手抓自主创新，提升企业形象;一手抓市场经营，实现技术价值。做既引领行业发展趋势:，又主导市场竞争格局的领导厂商。坚持四个“面向”:面向市场、面向经营，面向结果，面向效率。这是衡量组织绩效和个人业绩的根本标准。坚持以客户为中心的体系化、流程化和规范化，不断完善基础管理，健全内控体系，优化业务流程，强化经营分析，在日常改进中稳步提升效率;发挥“攻关会战”的积极作用，同时避免例外方式例常化。坚持精细化管理导向，在精益求精和关注细节中改进产品与服务的质量，降低运营成本，规避运营风险，扩大.运营效果。在组织方面应建设驾驭竞争的组织。坚持市场导向，凭满足客户需求的能力与业绩说话;坚持学习导向，使经验借鉴与钻研探索有机结合，专业能力与自主发挥同发并举，流程效率与创新冲动相得益彰;坚持团队导向，笃行群策群力，提升跨部门协同效率，鼓励基于能力专业化的支撑与协同，强化基于流程的内部服务。建设以人为本的组织。弘扬浩然正气，公平、公正、透明地实施管理;强化业绩导向，充分激发人的积极性、主动性和创造性;遵循法理情排序，坚持法理情相融，依“法”办事，以“理”服众，用“情”感人，成为员工有归属感的家园。4.2.2拓展行业应用市场技术创新是企业发展的坚实基石。技术创新要以企业为主体、市场为导向、产学研相结合，使企业成为研发投入主体、技术创新主体和成果应用主体，全面提升企业自主创新能力。作为行业的领先者，大唐移动在成立之初就有意识地开展自主技术创新工作，专门成立了系标部，从事通信产品和网络技术方面标准建立，获得了国家诸多专利权，赢得了国际上更多的技术话语权和影响力。企业的中心任务是创造价值，如果不能有效降低成本，提高竞争能力，一切无从谈起，而通过技术创新是实现这一目标的必由之路，正是基于这种认识，大唐移动才在以技术创新为首要职责的前提下，以技术创新来服务客户，不断提高服务质量，降低业务成本，为客户创造最大价值，从而为社会和企业创造价值。大唐移动应在物联网解决方案、行业应用、三网融合、仪器仪表等方面做出大量实践。4.2.3进行服务创新服务就是企业赢得市场竞争的中坚力量，从运营商的角度来说，目前的网络产品不仅仅对厂家的技术指标有一定的要求，运营商更希望能够在后续的物流、安装、维护、培训、甚至业务运营方面给出综合、全面的整体解决方案。随着市场竞争的加剧，业务与技术的同质化现象越来越严重。一个新的业务推出，竞争者很快就会模仿出来，在业务上的领先优势难以长期保持。在大家卖的东西都差不多的情况下，企业凭什么赢得消费者?只有服务。移动通信设备商归根结底是一个服务型企业，设备可以模仿，技术可以引进，但服务却是企业实力的综合体现，是企业差异化竞争的根本。所以，服务创新是大唐移动在竞争中推行差异化的一个非常重要与有利的武器，是大唐移动的生存之本。4.2.4国际化战略由于受经济全球化的影响，每个设备厂商都不可避免的药存于到国际竞争中去，所以走国际化道路是在所难免的。首先，国内的通信市场空间有限。随着国内3G网络的开展，大唐移动不仅面临国内华为、中兴的竞争，更面临着国际巨头的比拼。加之大唐移动单一的TD产品线，无法染指WCDMACDMA2000的巨大市场份额，发展空间有限。但是当我们看向广大的亚非拉地区时，通信产业并不发达，高品质、低成本的网络需求极大。华为、中兴在CDMA产品的全球化，销售额的激增正说明了这点。另外，经过08年经济危机的消耗，全球运营商都面临着自资费标准降低的迫切需求。设备生产成本低、安装人工成本廉价、维护成本消耗较少的中国制造商逐步登陆欧美市场，这为中国设备制造商的国际化道路提供了巨大的机遇。

结束语主要结论项目型销售模式作为一种新兴的复杂的销售模式，企业在市场的不断演化过程中，通过实践和应用项目型销售管理模式，这种销售管理模式和管理体系将会得到广泛的重视和研究，项目型销售管理体系是一个复杂的系统工程，由于时间、篇幅有限，对企业管理的经验和知识水平有限，