【建设银行太原分行柜员的绩效考核完善对策9300字（论文）】

建设银行太原分行柜员的绩效考核完善对策目录TOC\o"1-3"\h\u22566一、银行柜员绩效考核的涵义、内容 111083（一）绩效考核的涵义 11678（二）绩效考核的内容 120064二、建设银行太原市分行柜员绩效考核现状及存在的问题 28972（一）建设银行太原市分行柜员绩效考核现状 213775（二）绩效考核体系存在的问题分析 319365三、建设银行太原市分行柜员绩效考核存在问题的原因分析 324179（一）绩效考核的思想观念落后 311528（二）绩效考核工作人员水平参差不齐 324700（三）绩效评估结果反馈不到位 43065（四）绩效考核定位不够明确 43495四、完善建设银行太原市分行柜员绩效考核工作的对策 515140（一）更新绩效考核观念，建立科学考核机制 57751（二）加强培训，确保绩效考核工作贯彻实效 526748（三）增强考核过程和考核结果的透明度 519376（四）明确员工绩效考核定位 618062总结 627317参考文献 7绪言（一）研究背景随着经济全球化进程的不断加快，以及我国社会经济改革开放的不断深化，货币政策发挥着越来越重要的作用，这对于我国的金融业既是机遇，又是挑战。面对时代的发展，很多银行走向了商业化的发展道路，由于发展历史较短，经验积累不足，加之外资银行的市场准入限制不断放宽，使我国的金融行业面临巨大的冲击。银行中很多管理者意识到了绩效考核在经营活动中的重要性，开始注重绩效考核体系建设，但是目前我国的银行的绩效考核体系还很不健全，与先进的外资银行相比仍然有着很大的差距。企业人力资源管理模式面临新的挑战。传统绩效管理模式的局限性日益显现。越来越多的企业开始探索新的绩效管理体系，构建新的绩效管理体系。从企业经营的要求出发，对施工企业员工的绩效和能力，为企业绩效管理提供了更广阔的新视角。绩效考核作为提高企业经济效益的重要手段。绩效考核体系的演进与发展的情况不一样，使绩效评估发生了巨大的变化，并形成了更符合企业战略管理要求的绩效评价体系。薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分。经济的发展，也带动了企业薪酬管理体系的完善。第二十一个世纪的全球经济必然以前所未有的速度发展。不言而喻，世界上所有的国家都在尽自己最大的努力去发展自己的经济基础，这是非常重要的。在我国，前计划经济已经解体，但其后遗症仍在一定程度上遏制了我国经济的发展，传统的薪酬管理体制赶不上当前的经济发展速度，建立一个新的薪酬管理模式迫在眉睫。（二）研究意义人力资源开发与管理领域的两大核心基础为：薪酬分配、绩效考评，这是企业管理者和经营者一直关注的所在点。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。目前，为了提高核心竞争力，大多数企业进行人力资源开发管理的改革，对解决薪酬分配、绩效考核等方面存在的问题有了明确的认识，体现了现代人力资源发展制度的公平与公正。提高企业绩效考核与薪酬分配。绩效考核和薪酬分配是评价员工工作行为和工作结果的重要手段。在西方国家，它被认为是企业创新价值的有效手段之一，已经引起了我国金融企业管理的重视。然而，我国金融企业绩效考核和薪酬分配过程中仍存在许多问题。结合上飞公司薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析，并提出一些初步的解决思路，以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。这正是绩效考核与薪酬分配问题研究的意义所在。一、银行柜员绩效考核的涵义、内容（一）绩效考核的涵义员工绩效考核是以工作目标为依据，测量和评定员工的工作行为和工作效果。对于银行来说，银行的绩效成绩是所有员工的工作绩效的总和，如果银行的员工均实现了个人的绩效目标，那么银行也就实现了总体的经营目标。员工绩效考核是员工实现个人价值的最重要的依托。（二）绩效考核的内容员工绩效考核主要可以分三个阶段：首先是准备阶段，其次是考核实施阶段，最后是反馈应用阶段。准备阶段的绩效考核内容包括：将总体经营目标具体分解到每个岗位，确定工作目标，确定岗位工作绩效考核指标[1]。所确定的工作目标和内容必须建立在可以实现的基础上，属于上下级中之间的绩效合约。绩效目标的制定有利于鞭策员工实现更好的绩效。考核实施阶段指的是按照绩效考核的内容，对工作进展进行记录，最终进行考核的过程。考核主体应该密切关注考核实施的进展，并进行适当的指导。考核的反馈是绩效考核中的重要部分，是考核客体和考核客体彼此建立信任的阶段。考核结果的展示方法应该恰当，并且要列出考核的依据，使考核者知道考核结果是如何得出的。考核结果的应用指依照考核标准进行奖惩，同时，确定员工下一步的培训和改进计划。二、建设银行太原市分行柜员绩效考核现状及存在的问题（一）建设银行太原市分行柜员绩效考核现状建设银行太原市分行是一家国有控股建设银行太原分行分行，建设银行太原市分行基层员工占比超过60%。这里的基层员工是指直接面向客户的支行和网点中从事市场营销、业务操作、风险控制等岗位的专业人员，不包括总部和以管理工作为重点的各行部的职员，也不包括支行中从事管理工作的各级管理者。建设银行太原市分行现行的绩效考核分为年度考核和季度考核，具体情况如下：1.绩效考核与工资等挂钩建设银行太原市分行员工工资分为基本工资和绩效工资两部分，其中基本工资根据员工聘用时的岗位对应的职务层级确定，绩效工资则与绩效考核挂钩。绩效考核分季进行，绩效工资采用按月预发、按季考核结算的方案实施，年度考核结果记入员工的人事档案中，作为员工以后晋升、提拔、交流、转岗、培训的重要参考信息。2.分类设置考核指标和权重建设银行太原市分行对基层员工共设立3大类、10个考核指标，这些指标适用于所有基层员工，每个考核指标的权重事先确定，通过得分确定员工的绩效等级。相关的指标、权重及得分计算如表1所示。3.以个人述职为基础在各季末或年末的建设银行太原市分行绩效考核中，被考核员工需要从德、能、绩三个方面撰写个人述职报告，在规定的时间将个人述职报告提交给人力资源部。为提高绩效考核效率，人力资源部一般会在年度绩效考核时，在本机构内安排年度考核述职报告会；季度绩效考核时，则将个人述职报告在内部网上发布，供测评人员参阅。4.民主测评打分并确定绩效等级建设银行太原市分行在个人述职的基础上，分别由被考评人的上级、同级及下属以无记名的方式填写员工绩效考评测评表，对被考评人进行评分，其中上级评分权重占60%、同级占20%、下级占20%；如果没有直接下级，则评分权重分别为上级70%、同级30%。绩效考核结果按照民主测评的综合得分，评定为优秀、良好、称职和不称职四个等次。优秀等级的人数占全部员工总数的6%，良好等级的人数占全部员工总数的12%，其他评定为称职或不称职。员工对考评结果若有异议，在三日内可向考评小组申请复核，考评小组必须及时提出复核意见并通知本人。（二）绩效考核体系存在的问题分析1.绩效考核指标使用混乱虽然绩效考核是一套文本，但是执行起来却不尽相同。原因是程序上比较粗放，指标使用出现混淆，建设银行太原分行考核指标倾向于营业网点。这样一来，处在基层的员工就感到绩效考核结果并不是激励薪酬发放的依据，由于倾向不同，有的人考核分数低一点，但得到的激励薪酬却不低，使得大家对考核结果重视度下降，使考核失去应有的价值。2.绩效考核方案过于单一、套用建设银行太原分行以往柜员绩效考核实行以KPI关键业绩指标以主，履职尽责考核和民主测评相结。在KPI关键业绩指标的设计上贡献率的比重不大，对柜员的激励效果不是十分明显，特别是对业务人员来说，其积极性和创造性体现的不是非常充分。3.绩效考核参考的数据缺乏系统管理员工绩效考核能否成功，不仅取决于好的绩效管理方案，还必须有真实、有效、准确的参考数据作保证。以往绩效考核数据的收集没有具体的办法，只是用到什么，就去找什么。有的收集数据的工作随绩效考核同步处理；对于不重要的考核项目，有的数据是被考核部门自行提供的。三、建设银行太原市分行柜员绩效考核存在问题的原因分析（一）绩效考核的思想观念落后由于长期的计划经济体制的影响,建设银行太原分行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工,对绩效评价停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段,相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足,仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具,没有将其与银行的整体战略目标相结合。（二）绩效考核工作人员水平参差不齐绩效考核工作人员是绩效考核工作的执行者，是绩效考核的最重要的组成部分。建设银行太原分行绩效考核人员多设在事业保障部，多数负责劳资工作。由于事业保障部工作繁杂，特别是劳资岗，人员流动性较大，有些人员刚对绩效考核工作有些了解，就调到别的部门了；有些新来人员根本不明白绩效考核工作，对工作的流程，考核方法的运用一知半解，还只是停留在书面。这些人在处理绩效考核工作时，很难保证绩效考核工作的有效执行。（三）绩效评估结果反馈不到位绩效考核结果反馈是完善的绩效评估体系中不可缺少的一环，然而，这一问题未得到有关管理者的重视。从以往情况来看，除少数部门较好地进行了评估结果反馈外，大多数部门领导出于照顾员工面子等顾虑，或者因为对考核谈话不够重视、工作繁忙等原因，不同程度地存在以下几方面的问题:（1）不予反馈。一些部门把考核结果看作是“重要机密”，仅掌握在部门领导和人事部门手中，从来不让员工知道。（2）部分反馈。即只是根据工作需要反馈部分员工(如评估结果为优秀的考核结果。（3）间接反馈。即将考核结果通过发布文件、通报、嘉奖等形式间接地公开反馈，而不是直接单独地反馈给员工本人。（4）简单反馈。即只是将考核结果通知到员工本人，而不做解释、说服、勉励等面谈工作，对员工的感受不加理会或甚少理会。（四）绩效考核定位不够明确对绩效考核定位的不明确主要表现在考核结果的使用和薪酬分配方面，这样做的结果通常是绩效考核成为人力资源决策的唯一依据。本应是必要条件却变成了充分条件。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和核实员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖励和各种利益的分配，但不是唯一参考。建设银行太原分行的考核方法将绩效考核定位于一种确定利益分配的唯一的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲。只有将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位价。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升，绩效考核应围绕其来定位。四、完善建设银行太原市分行柜员绩效考核工作的对策（一）更新绩效考核观念，建立科学考核机制一要细化支行分类，加强考核的针对性和可比性，制定公平合理的考核指标。二要建立兼顾过程的员工业绩评价系统，建立员工综合素质和能力的评价指标，并加以量化，以实现对员工工作业绩客观、科学、公正的考核，防止出现不利于银行长远发展的短期行为。三要加强绩效考核结果交流和反馈，使之成为推进战略目标的持续性流程。管理部门应从不同层面作出考核结果分析报告，通过持续不断的目标制定、战略推进、结构反馈再到目标改进的过程，实现绩效考核真正的战略意义，推进银行经营目标的持续向前。四是考核要立足干整体经营目标，努力提升市场竞守力。绩效考核作为银行管理体系的一部分，其功能之一是将市场端和决深端有机联系起来。绩效考核应为业劣分析和产品设计提供充分信息，应只服务升级和科学决策提供客观依据。薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：等比例调整：等比例调整是所有的工作人员都是在原来的工资增长或减少相同的百分比。调整的比例使员工的高工资调整比员工的工资低，从激励效应，这种调整方法可以产生同样的激励效应。等额式调整：等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。综合调整：综合考虑调整和优势比例调整，同样的岗位，调整相同，不同岗位，调整不同，在正常情况下，职业岗位调整，低等级岗位调整范围。在薪酬管理的实践中，调整薪酬或津贴，实现薪酬的整体调整。如果是由于物价上涨等因素应采用配套调整，一般采取补贴项目增加补贴额度；如果是因为外部竞争和利益调整，应按比例调整方法或综合调整方法一般是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄因素调整，一般采取等调整，对我们年龄（年龄）、工资或津贴进行调整。对于岗位工资调整，一般是调整每个员工的岗位工资水平，调整的形式是由工资表的形式决定的。在正常情况下，不同层次的员工工资调整大致与其他比例原则相适应，与员工的薪酬水平大致相同的比例原则和配比原则。薪酬部分调整：薪酬部分的调整是指公司的发展战略、公司利益、部门和个人绩效、人力资源市场的绩效考核、绩效考核的结束，以及调整某一类岗位的工作人员，可以是一个部门员工，也可以是员工的一定职位，或者满足一定的条件。根据人力资源市场价格的变化，可以调整工作人员的工资水平。可以通过调整薪酬来实现工资的调整，也可以通过增加奖金、补贴和其他补贴来实现。薪酬个人调整：薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。工作人员职位变更或考核后正式聘任，根据新岗位确定工资水平，根据绩效管理体系，绩效考核可晋升为工资水平，绩效考核可以降低工资，本公司有突出贡献，可给予晋升奖励。在薪酬制度的过程中，随着战略的变化，组织结构的调整，特别是在组织结构扁平化的趋势下，大大降低了工作岗位的数量。一般情况下，通过调整工资水平的位置，我们可以实现不同岗位、不同层次的薪酬差距的调整，但当变化较大时，现有的薪酬结构不能适应发展的需要，公司的薪酬结构需要重新调整整个设计。包括调整薪酬结构设计、岗位工资增长率设计、薪酬设计和薪酬差异设计。薪酬制度的设计应充分考虑薪酬结构的变化和趋势，调整薪酬的调整，从而实现薪酬结构的调整。所以操作简单方便。调整是调整固定工资、绩效工资、奖金和补贴的比例关系。一般情况下，固定工资和绩效工资按岗位工资的比例调整。在企业绩效评价的开始，公司的绩效往往是不成正比的业绩，随着绩效考核工作的开展，绩效工资的比例可以逐步提高。补贴应根据企业的实际情况进行调整，在没有补贴的情况下，补贴的理由应取消相应的补贴方案。（二）加强培训，确保绩效考核工作贯彻实效绩效考核工作是由各级领导、考核工作人员和员工共同完成的。对于各级领导，要全面提高领导者自身素质，使其努力消除“官僚作风、惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作真正走向公正、公平、公开的轨道。不断加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对柜员考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助柜员发现问题提高绩效。对从事绩效考核工作的人员每年集中进行培训，开展形式多样的绩效考核业务研讨会、分析会，对从事绩效考核工作的人员实行五年轮岗制，从事绩效考核工作的人员不少于一人，绩效考核紧急继任人员不少于三人。有了人员及专业培训的保证，绩效考核工作才能顺利地开展下去。对于普通员工要更新他们的观念，提高认识是做好考核工作的基础。改变以往员工认为“考核都是针对员工，找毛病、找茬”的误区，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，绩效考核的目的是基于企业发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工行为，从而实现企业的目并使其得到发展的这一过程。建设银行太原分行一方面完善考核制度，一方面加强数据管理，其人员执行力的增强，无疑会使建设银行太原分行绩效考核工作推向一个新的高度。（三）增强考核过程和考核结果的透明度绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，改变原有的只将考核成绩告知员工的作法，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果得来的过程，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考核者与被考核人能够就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业的发展计划。职位分析是薪酬的基础。结合公司的业务目标，公司的管理应根据业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，人力资源部和主管部门负责编制工作说明。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。公司内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距是优秀员工与普通员工之间的差异，员工的工资高于工作本身，也可能有较大的差异。前者是有利于稳定的优秀员工，后者会引起员工的不满。②差距太小。差异是优秀员工与一般员工之间的差异所付出的差异，是工作本身的差异性。它会导致优秀员工的不满，当内部均衡是适当的时候，员工可以达到正常工作的效率，当内部的平衡是不恰当的，它会大大降低工作效率，而薪酬体系的地位评价是解决内部的平衡问题。根据企业的现状来选择不同层次的薪酬。影响薪酬水平的因素有很多。从公司的角度看，行业特点和行业竞争、人才供给、工资和工资等方面都有不同程度的影响程度的增长。公司内部的关键因素决定了薪酬水平的高低，是公司的盈利能力和支付能力、员工素质的要求。薪酬定位后，公司根据自己的实际情况，确定合理的工资结构。工作结构，也被称为薪酬，是关于薪酬的要素和要素的总量的份额。薪酬的主要要素是基本工资、岗位工资、绩效奖金、津贴、福利等。绩效工资是员工完成企业目标的奖励，也就是说，它更关心员工的绩效，为企业员工创造经济价值。绩效工资可以短期内，如销售，项目浮动奖金，年度奖励，也可以是长期的，如股票期权等。这部分的薪酬与公司的绩效评价体系密切相关。（四）明确员工绩效考核定位绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结，转载请保留此链接！那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对主管和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括主管和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式，部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是员工绩效考核内容与常用方法人力资源。主要是总结，要沟通。有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的。当然，这对于部门主管来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是部门主管的绩效，员工的绩效都提高了，部门主管的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这是关键。既然绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等。员工绩效考核的首要任务是为了员工绩效的提升，还原员工绩效考核在人力资源管理的应有作用。将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成了一个循环。员工绩效考核主要与员工工资、奖金挂钩。引入员工素质考核，主要用于人员的提拔、任用。员工的绩效考核与素质考核是两个概念，在建设银行太原分行今后的人力资源管理中不再交差使用，以免因权衡不周而顾此失彼。绩效考核作为公司管理的理论，不仅是维护和提高公司生产率和管理水平的最有效手段之一，也是人力资源开发与管理中最重要的环节之一。可以预见，企业绩效评价的应用价值及其理论探索，不仅得到了企业的认可，也越来越受到企业界和学术界的重视。一套完善的薪酬分配方案的最终实施，需要建立科学有效的反馈机制，以促进方案的不断调整、调整和最终完善的安全机制和监控机制，也保证了程序的顺利实施，保证了它具有一定的增长性和适应变化的关键。总结总而言之，科学合理的柜员岗位职责是权责分明、授权清晰、管理协调、监督有效的统一。既要明确岗位分工，又要做到科学、合理的良性流动；既要授权监督，又要体现协作管理。只有这样，银行柜员才能真正走出传统“一岗终身”的模式，设计长远的职业发展规划，从闲暇时间依然忙于推销产品的劳作中解脱出来，提取一些时间和精力耕织于业务和技能的学习以提高自身的学习与