绩效与薪酬管理案例分析

绩效与薪酬管理

案例分析第五小组整理课件案例回顾

W葡萄酒股份有限公司

宁波W酒业有限公司宁波W酒业有限公司主要的绩效考核方法是KPI关键绩效指标法。客户部和办公室员工的指标主要由财务指标和过程管理指标组成，根据不同的职位设置不同的权重。而在薪酬方面却没有过多依据绩效考核的结果，薪酬管理较为模糊，导致绩效管理与薪酬管理相分离。整理课件案例中有哪些绩效与薪酬管理的问题？面对这些问题，你有什么解决方法？请提出解决方案。整理课件主要问题整理课件理论依据与问题分析问题：理论：分析：KPI关键绩效指标法中的考核指标设置不合理行政人员绩效考核指标中，公司薪酬管理规定公司行政人员考核工资的20%与公司当月的销售量挂钩客户部业务主管与业务员用同一张KPI绩效考核表KPI考核指标确实定要遵循SMART原那么具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关性(Relevant)、有时限(Time-based)。公司的各岗位的KPI绩效考核指标的设计违背了相关性这一原那么，普通行政人员，尤其是办公室职员，实那么与公司业绩并无直接联系，将此指标放入绩效考核中不妥。业务主管与业务员的岗位职责是不同的，故考核指标也是不同的，假设用同一张考核表，考核的结果是不准确的，失去了绩效考核的意义整理课件理论依据与问题分析问题绩效管理与薪酬管理相分离理论绩效管理是用来评价员工的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。绩效考核结果会直接影响绩效工资，绩效结果也应该作为员工薪酬级别调整依据。分析宁波W公司的客户部和办公室成员的薪酬方面没有过多依据绩效考核的结果，薪酬管理较为模糊会严重的影响员工的工作积极性。整理课件理论依据与问题分析问题奖惩未量化影响公平性过失惩罚的不公平市场拓宽人员的绩效考核不公平理论公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。分析不同的待遇会使得公司员工内部造成不公平感；在绩效考核中开发一家大规模经销商与小型便利店所得到的绩效点是相同的，这样的考核方式使得市场拓宽人员感到了不公平。整理课件理论依据与问题分析问题分析理论设计一套合理有效的奖惩制度需要遵循9大原那么，而案例中违背的主要是以下两个原那么：①对于奖惩的方式、方法必须有事先的约定，无论是奖励还是惩罚都必须对应于不同的行为和行为程度，有明确的奖惩的方式、方法限定。②奖惩的依据必须保证相对的稳定，即使要修改也必须有让人认同的理由，以防止把这种奖惩依据变成没有约束力的文字游戏。员工的惩罚制度没有明确，惩罚措施没有做到具体量化。使得员工工作失误之后一系列的惩罚都由领导临时决定，是“人治〞非“法治〞。宁波W公司大量采用减少奖金发放作为处分措施，也就是副刺激，极少存在正鼓励，并未做到奖优罚劣，影响员工积极性。奖惩制度员工的惩罚制度没有明确，没有专门针对员工工作失误的程度制定相应的惩罚措施，没有做到具体量化。只惩少奖，缺少正鼓励。整理课件解决方法整理课件绩效管理与薪酬管理更紧密结合

建立起适合W公司的实际情况、比较公平合理的薪酬和绩效管理体系

改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩，绩效成为薪酬改革的方向。对打分分数进行纠偏处理引入“浮动定额标准”的概念，即以人均绩效考核得分为达标标准，对应奖金基数。低于标准受到惩罚，实得奖金数低于奖金基数，反之，实得奖金数高于奖金基数。1整理课件相关部门绩效指标调整

行政部门绩效IAO需加强个人绩效与薪酬的联系，提高员工工作积极性。建议将公司普通办公室人员绩效考评中的公司销售额一项去除，保存高层行政人员公司销售额考评指标。业务部门建议应该修改业务员的KPI考核指标。要逐步建立以目标管理为根底的绩效和薪酬管理体系。在考核表中不仅要考核客户的开发数量，还要考核客户的开发难度，并设置不同的权重来更合理的考核业务员的工作情况参加市场成功、团队合作、经验共享、工作态度和管理奉献等指标，逐步淡化利润指标。2整理课件明确并公布奖惩制度

建立一套独立于各部门绩效考评的奖惩制度，且可以通用于任何部门奖励：通报表扬、即时奖金、奖励性假期、奖励性旅游惩罚：经济处分、行政处分3整理课件员工参与绩效指标修改

建立反响机制

在绩效方案执行时需针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，对新设置的绩效指标进行公示。在公司设置员工意见反响箱或定期进行员工意见问卷调查