第七部分项目管理综合应用案例

国际工程经理资质认证〔IPMP〕培训纲要广州智造工程管理咨询IPMP广东省培训与认证中心第七部分工程管理综合运用案例培训目的工程管理知识的系统化了解并掌握国际工程管理的通用做法和根本流程锻炼并提高综合运用现代工程管理知识和方法管理工程的才干一、关于IPMP案例讨论与面试案例讨论的安排与组织案例讨论普通根据恳求者人数分为假设干个大的讨论组两个评价师只能担任跟踪评价一个认证大组每个讨论组20－25人左右,每个讨论组普通分为4－5个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，普通不应超越7个人。案例讨论要点明确是考试案例，而非实践任务建立有效的协作团队课后立刻进展充分沟通留意搭配以工程的方式完成该案例进度方案与标示责任矩阵可视化全员参与，相互协作目的是完成要求的假设干道题不要在细节上破费太多的精神案例汇报时表达整体特征报告内容的衔接留意控制报告时间言辞简练，少讲实际，多谈领会与看法其他小组的协作，多鼓励，少提问案例报告方式很重要电脑、打印机等的预先预备〔考点〕相关软件Project，Excel等的熟练运用通用表格的预先预备能够会涉及个人以往工程，能带来的资料尽能够多的带来，以备用面试回想恳求报告内容做好心思预备置信评价师的专业程度面试主要关注个人的实践工程阅历实际问题普通不会太提及多谈胜利的工程阅历评价师风格确实认二、综合运用案例分析工程团队的组成工程案例研讨方案工程案例分析目录工程背景分析工程目确实定工程组织管理工程艰苦里程碑分析工程责任分析工程进度方案工程人力资源与费用分析工程挣得值分析工程风险分析工程进展管理1.工程团队任务分工序号姓名职务负责工作1李铭钧项目经理目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计2林勇项目成员拟定项目重大里程碑计划、分解工作分解结构、编制责任分配矩阵3贺佳伟项目成员确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特图和网络计划图、确定关键工作4王亮项目成员制定人力与资源使用计划、进行费用分解和分析5肖京生项目成员描述成本曲线和累计成本曲线，制定项目进度与费用控制计划、进行成本分析6张群项目成员分析项目实施过程中的风险、提出应对计划，描述项目进度管理过程、报告项目进展情况2.工程案例研讨方案工程经理产生：8:30-8:35AM工程成员经过交流与沟通，达成共识。构成组织、构成案例研讨方案：8:35-9:40AM在工程经理组织下，研讨工程背景，确定工程任务方针和目的、明确工程范围和每个成员职责、构成案例研讨方案。案例研讨方案：9:50AM任务分解构造完成、编制工程艰苦里程碑10:50AM进度方案、责任分配完成，各工程成员展开任务12:00AM小组会，检查并找出执行偏向，提出纠偏措施2:00PM每个工程成员完成并汇总各自任务3:00PM综合汇总任务完成3:50PM结果检查与交付过程控制与沟通管理在研讨过程中，强调交流与协作，对各种问题及时反响并立刻采取纠偏措施。3.工程案例分析目录

——油田钻井工程工程工程背景分析工程目确实定工程管理组织设计工程艰苦里程碑分析任务分解构造(WBS)责任分配表工程进度方案表工程进度网络图工程进度甘特图人力资源方案及费用分解工程本钱分析工程风险管理工程进展管理4.工程背景分析本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井义务，其井深3275米。施工中科学运用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的察看和出井后的分析这三个关口，经过数据采集、监控检查、分析研讨、调整参数、匹配钻头、不断总结阅历，从而有效的提高钻井速度。经分析确定工程目的如下：5.工程目确实定明确工程的目的，进展义务描画成果目的：大庆气田G1-11井钻井工期目的：开工日期2003年9月1日，工期22天本钱目的：工程总投资限额400万元6.工程组织管理本公司不断采用职能管理方式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、消费管理部、质检部、采购部、财务部。由于钻井不确定要素多，技术复杂，需求企业各部门通力协作，为此，企业指点决议采用工程管理方式进展管理，由第三工程工程部担任施工，公司任命工程经理，并采用强矩阵式组织构造。工程经理在总经理的直接指点下，有充分的权益调集公司一切资源。参战人员在工程经理的指点下，目的责任明确，相互团结协作，保证工程获得胜利。工程管理组织设计总经理人力资源部财务部设计技术部消费管理部质检部采购部工程经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员7.工程艰苦里程碑分析针对工程的目的要求，初步拟定该工程的艰苦里程碑方案，制造该工程实施的反映艰苦里程碑事件关系的里程碑方案图。工程艰苦里程碑备注：为里程碑日期单位时间：日完钻3开钻2设计终了1212019181716151413121110987654321义务序号2003.09.202003.09.042003.09.018.任务分解构造分析针对工程的实施要求及艰苦里程碑事件，对该工程实施的过程进展分解，要求分解后的工程任务数目为15－20个左右，并用任务分解构造图或任务分解构造表进展表达，在任务分解构造图或表中编制任务编码。根据标题要求，宜少不宜多，表达层次，方便以后的任务。留意如今是考试，不是实践任务，一个科学完美的WBS需求众多专家的参与，对每个人的阅历背景要求很高。任务分解构造(WBS)大庆气田G1-11钻井工程100设备预备121钻井设计110入井前预备120入井后察看130出井分析140工程管理160处置问题确定参数124搜集数据133资料搜集142资料分析143判别问题134职工培训123资料预备122出井141开钻131匹配钻头125完井150控制钻速总结阅历146参数修订144优化规程145监控1329.责任分配矩阵分析为工程的每项任务指派责任人，并制定工程的责任分配，明确责任。运用义务－责任矩阵进展可视化描画名称编号项目经理人力资源部财务部设计技术部生产管理部采购部质检部钻井设计110钻井设计●○○★○○入井前准备121设备准备○○○★○122材料准备○○★○123职工培训★○○○○124确定参数★○125匹配钻头★○入井后观察131开钻★○132监控★○133收集数据○○★134判断问题○○★135处理问题○○○★136控制钻速○★○出井分析141出井○○142资料收集○○○★143资料分析○○★144参数修订○○○★145优化规程○○○★146总结经验○○○○★完井150完井●○○○项目管理160项目管理★○○○○○○责任分配矩阵符号表示：●-审批★-担任○-辅助任务分解〔WBS〕部门●★○★●10.工程进度方案方案编制根据合同对工期的商定和要求、里程碑方案及任务分解构造〔WBS〕工程特点、技术经济条件、本行业规范、工程前后任务的客观规律，以及类似工程的历史信息。工程内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡情况〔如内部人力资源的优化，外部资源动摇情况等〕。10.1任务列表序号编号工作名称持续时间（天）紧前工作搭接关系1110钻井设计1_2121设备准备21103122材料准备21104123职工培训11105124确定参数11106125匹配钻头11107131开钻1121，122，123，124，1258132监控101319133收集数据813110134判断问题8133ss111135处理问题8134ss112136控制钻速1113113141出井1135，132，13614142资料收集114115143资料分析114216144参数修订214117145优化规程214118146总结经验314119150完井114314414514620160项目管理20图例ES最早开场时间EF最早终了时间LS最晚开场时间LF最晚终了时间TF总时差FF自在时差10.2单代号网络方案图ss1ss110.3钻井工程甘特图序号编号工作名称时间（天）12345678910111213141516171819201110钻井设计

2121设备准备

3122材料准备

4123职工培训

5124确定参数

6125匹配钻头

7131开钻

8132监控

9133收集数据

10134判断问题

11135处理问题

12136控制钻速

13141出井

14142资料收集

15143资料分析

16144参数修订

17145优化规程

18146总结经验

19150完井

20160项目管理11.工程人力资源与费用方案根据人力资源运用方案和工程的费用分解构造表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和工程累计费用曲线，经过图形，可以明确的反响工程费用的需求情况，使得工程管理人员事先了解到什么时候需求什么资源，需求多少资源，以便提早做好安排，同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需求多少费用，到每个时间点为止，总共方案支付多少费用，经过这些曲线均一目了然。11.1人力资源方案及费用分解〔1〕序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）1110钻井设计工程师5512121设备准备管理人员10523122材料准备管理人员10524123职工培训工程师2215124确定参数工程师5516125匹配钻头工程师101017131开钻施工人员303018132监控工程师10010109133收集数据施工人员8010810134判断问题工程师405811135处理问题工程师405812136控制钻速工程师9991113141出井施工人员3030114142资料收集施工人员1010115143资料分析工程师1010116144参数修订工程师2010217145优化规程工程师2010218146总结经验管理人员155319150完井施工人员3030120160项目管理管理人员100520编号工作名称资源名称资源费用（元/工日）工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）人力资源费用（元）材料及其它费用（元）总费用（元）日平均费用（元/天）110钻井设计工程师6005513000100000103000103000121设备准备管理人员4001052400010000010400052000122材料准备管理人员4001052400010000010400052000123职工培训工程师6002211200500005120051200124确定参数工程师6005513000200000203000203000125匹配钻头工程师600101016000200000206000206000131开钻施工人员200303016000300000306000306000132监控工程师60010010106000020000026000026000133收集数据施工人员200801081600020000021600027000134判断问题工程师60040582400025000027400034250135处理问题工程师60040582400030000032400040500136控制钻速工程师600999115940030000035940032673141出井施工人员200303016000250000256000256000142资料收集施工人员200101012000500005200052000143资料分析工程师600101016000100000106000106000144参数修订工程师6002010212000200000212000106000145优化规程工程师600201021200010000011200056000146总结经验管理人员40015536000500005600018667150完井施工人员200303016000200000206000206000160项目管理管理人员4001005204000050000900004500

666

30060033000003600600

11.2人力资源方案及费用分解〔2〕11.3人力资源方案及费用分解〔3〕11.4人力资源方案及费用分解〔4〕11.5工程本钱分析〔1〕按照工程的执行周期描画工程的本钱曲线和累积本钱曲线，并结合工程的执行情况进展工程本钱费用的分析，制定工程的进度与费用控制方案。11.6工程本钱分析〔2〕11.7工程本钱分析〔3〕12.工程挣值分析针对本工程特点，决议第12天末对工程的进度方案执行情况和费用运用情况进展检查〔里程碑事件必需检查〕，经过检查，将进展形状的各种数据用挣值法分析。当CV<0或SV<0时，要查明缘由，采取措施，及时调整方案。使工程的本钱费用控制在预算范围内，进度控制在目的工期内。序号编号工作名称资源名称预算费用(元)实际费用(元)完成工作量挣得植(元)1110钻井设计工程师103000110000100%1030002121设备准备管理人员104000110000100%1040003122材料准备管理人员104000110000100%1040004123职工培训工程师5120050000100%512005124确定参数工程师203000203000100%2030006125匹配钻头工程师206000206000100%2060007131开钻施工人员306000306000100%3060008132监控工程师20800020000080%2080009133收集数据施工人员216000220000100%21600010134判断问题工程师274000280000100%27400011135处理问题工程师25920026000080%25920012136控制钻速工程师000%013141出井施工人员000%014142资料收集施工人员000%015143资料分析工程师000%016144参数修订工程师000%017145优化规程工程师000%018146总结经验管理人员000%019150完井施工人员000%020160项目管理管理人员540005400060%54000

20884002109000

2034400挣值分析挣值分析挣得值分析如下：BCWP=2034400元BCWS=2088400元ACWP=2109000元CV=BCWP-ACWP=2034400-2109000=-74600元<0SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元<0EAC=总预算本钱×ACWP/BCWP=3733000元结论如下：在第12天终了时，工程投入超前,工程进展较慢。费用十万元BCWSBCWPACWP时间天102013.工程风险管理分析工程实施过程中能够遇到的实施风险，并提出应对方案。本工程采用自动式的风险战略，即在各项任务开场之前，识别出潜在的各种风险，评价它们发生的概率以及对工程产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制定出合理的应对措施，并在工程实施的阶段定期对这些风险进展监控。1、风险识别首先召开工程组会议，采取“头脑风暴法〞；根据以往工程的阅历-核对表；根据任务分解构造。2、风险分析风险的后果：1-影响本钱；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险呵斥的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-细微的；4-可忽略的。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生呵斥的影响程度风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25风险产生呵斥的影响程度尺度:灾难的-2;严重的-1;细微的-0.5;可忽略的-0.254、风险应对措施减轻预防逃避自留后备转移13.1工程风险管理过程13.2工程风险评价与处治〔表1〕来源内容影响结果危险识别解决措施处置方