第五章组织中的知觉与归因

第三篇认知管理主要内容2

组织中的知觉1组织中的决策2组织中的决策3第五章组织中的知觉与归因知觉是对觉得信息进展自动处置并赋予其含义的过程。在组织管理过程中，管理的对象是人，管理是一个与人交往、对人产生认识，并与人发生相互作用的过程。管理双方在有限的时间内利用可用信息，对个体的需求、动机以及个性特征等做出迅速有效的判别，进而采取适当应对措施的过程就是组织知觉加工过程。个体就是经过这一过程对组织中的个体，以及组织本身进展认识。3想一想知觉和归因对于个体、对于管理者来说有什么意义？我们根据什么对他人构成不同的印象？我们普通会给他人留下怎样的印象？怎样给他人留下一个好印象？4本章内容：一组织中的社会知觉二组织中的归因三知觉和归因在管理中的应用5第一节组织中的社会知觉一、组织中社会知觉的种类二社会知觉的障碍三克服社会知觉的障碍6知觉选择性知觉整体性知觉了解性知觉了解性社会知觉是指个人在社会实际中对他人、对本人以及对群体的知觉，是管理心思学研讨的主要内容。12对本人的体貌、个性、才干等方面特征的知觉过程称为自我知觉对他人各方面特征称为人际知觉社会知觉自我知觉自我概念自尊人际知觉一、组织中的社会知觉的种类〔一〕自我知觉自我知觉的主要成分是自我概念和自尊。1.自我概念自我概念是个体关于本人的信心的集合；自我概念是人格构造的中心部分，它是个人对本人一切方面〔包括生理、心思等〕的知觉和客观认识，这种认识是个体在社会化过程中逐渐构成与开展起来的，是一个关于本人及本人与周围环境关系的多方面的、多层次的认知评价体系。自我概念由四个部分组成：物质自我、社会自我、精神自我和纯自我。132.自尊自尊是个体对本人做出的评价，即个体的自我价值感。自尊在很大程度上遭到情境的影响，胜利会提高自尊，而失败会降低自尊。高自尊的个领会对本人持有正面情感，以为本人既有优点又有缺陷，但优点比缺陷更重要。低自尊的个体那么会对本人的看法比较消极，更多的被他人对本人的看法所影响。一个人的自尊会影响许多其他的态度，并且对组织行为有重要意义。高自尊的人们任务更出色，并且对本人的任务更称心。求职时，他们希望获得更高的职位。14总的来说，高自尊被以为是一种正面的特点，所以管理者应该留意维护下属的自尊，给员工适当的挑战和获得胜利的时机，从而到达鼓励的目的。单纯的表扬、鼓励或吹捧并不能真正提高自尊，自尊的主要来源是胜利体验，即经过努力获得胜利后，自尊才会有真正的提高。以罗杰斯为代表的人本主义心思学家以为，大多数人对本人的评价偏低。但是，很多社会心思学研讨发现，多数人的自尊都偏高，表现出用对本人有利的方式知觉本人的倾向，即自利性偏向。自利性偏向主要有4种表现：15〔1〕人们对积极和消极事件的解释方式不同。〔自我效力偏向〕他们往往将本人的胜利归因于内在要素，而把失败归因于外在环境要素。如，企业老总以为企业的开展壮大是由于其指点得当，而开展滞后是由于市场环境不好等等。〔2〕每个人都以为本人高于平均程度。当人们把本人与他人进展比较时，往往以为本人符合社会赞许的方面多于平均程度。90%，86%。16〔3〕对未来的生活事件盲目乐观。〔4〕人们容易高估本人的观念和缺陷的普遍性，同时低估本人才干和品德的普遍性。自尊偏高所呵斥的自利性偏向有一定的顺应意义。高自尊的人通常自我觉得良好，更能应日常生活压力，心思更安康。但是这种偏向也会带来不利影响。研讨阐明，自利性偏向在一定程度上会毁掉整个群体。17〔二〕人际知觉人际知觉是一个“以己度人〞的过程，即根据本人的阅历、知识等对他人的信息进展解释。18影响人际知觉的因素知觉者的特点知觉对象的特点情境的特点1.知觉者的特点熟习性熟习度过高往往使得认知者倾向于过滤掉那些与已有信心不符合的信息，从而扭曲了现实的真相。态度如：性别的刻板印象心情高兴与沮丧时的思索方式不一致，并且个体倾向于记住与心情形状一致的信息。自我概念“同性相吸〞：持有正面的自我概念倾向于看到他人的正面属性，持有负面自我概念那么倾向于看到他人的负面特点。认知构造思索问题的方式：看到“内〞“外〞192.知觉对象的特点身体外表<丑女无敌>知觉对象言语交流方面的特点议论的主题、音调、口音等知觉对象非言语交流方面的特点面部表情、身体动作和姿态等知觉者还会察看知觉对象的行为，推测其意图。203.情境的特点交往发生的社会情境办公室or饭店情境线索的强度一些情境提供了关于什么是适当行为的强有力的线索。在这种情境下，我们会假定个体的行为可以被情境所解释.21我们看到和听到的东西是我们想看到和听到的东西22二、社会知觉的妨碍〔偏向〕第一印象〔首因印象〕晕轮效应选择性知觉自我实现的预言刻板印象23〔一〕第一印象第一印象也叫做首因效应，是指一个人在同他人初次接触时所构成的最初印象。它是一个人经过对他人的外部特征的感知，进而获得对他的动机、情感、意图等方面的认识，最终构成关于这个人的印象。对某人的第一印象一旦构成，就会影响到人们对他以后一系列行为的解释。当第一印象影响过于剧烈，严重妨碍了准确的印象构成时，被称为第一印象错误。评价绩效和评价招聘者24例如：两个员工A和B，A毕业于一所名牌大学，B毕业于一所普通的大学。A给人的第一印象要好于B给人的第一印象。那么，在招聘过程中，能够给予A更多的正面评价；在评价绩效的时候，即使A的绩效要远远差于B，也能够对A的糟糕视而不见，并且看不到B的提高。25个体第一印象实际业绩上级评价业绩A糟糕优秀一般/不好B良好一般/糟糕良好26第一印象对绩效评价的影响个体事先评估（第一印象）面试评估A糟糕糟糕B良好良好第一印象对招聘面试的影响〔二〕晕轮效应所谓“晕轮〞效应是指在知觉过程中，经过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩展成为整体行为特征的认知活动。晕轮效应本质上是一种逻辑推理上的“以点概面〞效应，即根据一个人的个别质量做出对其全面的评价。如，人们经常以为，聪明的人会努力任务、蠢笨的人比较懒惰。热情——冷漠的质量起着晕轮作用美——丑起着晕轮作用27〔三〕选择性知觉知觉的选择性可以使个体用有限的资源去关注那些对本人重要的信息，但同时又很容易呵斥知觉偏向。如：当要求企业管理人员阅读一份某工厂的案例时，销售经理以为案例中最重要的问题是销售，消费经理那么以为最重要的问题是消费，其他人也各自以为本人担任的领域是案例中最重要的。另一项那就调查了来自很多组织的大量高级管理人员，要求他们回答组织的哪些方面对效率至关重要。结果发现，经理们对符合他们背景的方面更关注。销售或市场背景出身的经理以为公司的产品和效力线路的变化最重要，研发背景出身的经理那么以为产品的设计最重要。28〔四〕自我实现的预言信心会影响觉得和行动，并最终变成现实。罗森塔尔效应在组织中，管理者对个体的预期既影响管理者本人的行为，又影响预期对象的反响。当管理者以为某个雇员有升职的潜力时，就能够花很多时间指点他，给他提供更多的挑战义务，从而培育这一个体走向胜利。由于对个体的高预期可以变成现实，管理者可以利用皮格马利翁效应来提高组织的消费力。29〔五〕刻板印象刻板印象是指人们把在头脑中构成的对某类知觉对象的笼统固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生剧烈影响。比如：中国人勤劳英勇，美国人敢于冒险；山东人豪放，上海人精明；已婚员工比未婚员工更稳定；无奸不商；学习、任务就要仔细努力，休憩、文娱就要轻松愉快等等，这都是刻板印象的例子。30“女性不会为了提升而调开任务〞，“男性对照顾孩子不感兴趣〞，“老年人无法学会新技艺〞，“亚裔移民勤劳而担任〞，“肥胖者缺乏纪律性〞。三、抑制社会知觉的妨碍〔一〕识别和面对刻板印象〔二〕根据客观要素评价他人用于评价他人的信息越客观，产生知觉歪曲的能够性就越小。〔三〕防止匆忙做判别31第二节组织中的归因一归因的基本原理二归因偏差三归因偏差在组织中的表现32人们不仅想知道他人是如何行动的，还想知道他们为什么如此行动。一、归因的根本原理归因实际描画了我们怎样解释本人和他人的行为。归因实际以为我们对个体的不同判别取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。也就是说，当我们察看某一个体的行为时，我们总是试图判别它是由内部缘由还是外部缘由呵斥的，然后经过解释、控制和预测与内外缘由相关的环境，来到达解释、控制和预测随这种环境而出现的行为的目的。人们是如何做出归因的呢？〔一〕对应推断论〔二〕因果推断论33〔一〕对应推断论在组织中，人们经常需求了解某人是哪种人，要了解他人，需求察看他或她的行为，然后从行为中推断其性格。所谓对应推断就是判别一个人表现出来的行为能否与其内在性格或真实意图相对应的过程。如：办公桌很乱的人被以为是马虎的，在电梯口摔倒的人被以为很蠢笨——任何表现出来的行为都有很多能够的缘由，不能简单的下结论。此外，人们经常有意粉饰某些性格特点和真实的意图，特别是当这些特点和意图与当时环境的要求相悖时。如：恳求销售职位的个体在面试时能够会表现得很健谈、很外向，即使他的性格是内向的。简单地做出推断能够会犯错误。34那么如何做出准确的对应推断呢？也即怎样确定一个人的行为反映了他特有的内在属性或与他的真实素质相对应呢？心思学家琼斯和戴维斯提出了两个根本的原那么：〔1〕不寻常结果原那么：当活动者的行为具有一些相当独特的或不寻常的结果时，知觉者可以作出相应推断，即：将这种行为判别为与活动者的内在倾向相一致。一个人行为的结果越不寻常，越可以使他与他人区别开来，反映他的内在质量。〔2〕低于社会需求性原那么：知觉者关于其他人在同样情境中将会做什么的信心也直接影响对应推断。当一种行为与社会上人们所期望和赞许的行为常模不一致时，人们就会将这种行为归因于活动者的内在属性。35〔二〕因果推断论凯利以为，人们在特定的社会行为进展归因时，可供选择的缘由不外乎有三类：〔1〕活动者个人方面的缘由：诸如他的心境、个性、态度等；〔2〕环境方面的缘由：诸如环境气氛、某种外界压力等；〔3〕刺激对象方面的缘由：诸如活动对象的特点等。36一致性信息即看一看活动者的行为和多数人的行为是否一致区别性信息即看一看活动者只对当前的刺激对象产生了这种行为，还是对许多不同的对象产生了同样的行为。连贯性信息即看一看活动者对当前的刺激对象是否一贯地产生同样的行为。37行为信息归因类型区别性连贯性一致性低高低人高高高刺激物高低低情境二、根本归因偏向〔一〕根本归因误差指在对他人行为进展归因时，往往将行为归因于内部稳定的个性特征，低估了情景的作用。39销售代理成果不好，销售经理以为是由于下属的懒惰而不是竞争对手的革新产品之所以会出现根本归因错误，缘由之一是用特质来解释一个人的行动很容易，而识别影响其行为的复杂情境要素那么比较困难。在组织中，根本归因偏向经常让我们过早推定他人的责任，而不思索能够的外部缘由。〔二〕活动者-察看者效应与根本归因偏向亲密相关的一种归因偏向。根本归因偏向仅在个体作为察看者解释他人的行为时发生，而在个体作为活动者解释本人的行为时那么出现了相反的偏向。即察看他人的行为时，更多地强调内部要素，而解释本人的行为时，那么更多地强调外部要素。40他人绩效差是由于他们才干缺乏或努力不够，而本人绩效差是由于义务太难、运气不佳或指点支持不够。〔三〕自利性偏向当涉及对本人行为缘由的解释时，很容易出现的错误是自利性偏向。个体倾向于对本人的胜利做内部归因，而对本人的失败做外部归因。也就是说，胜利时，人们接受胜利的光彩；失败时，人们回绝承当失败的责任。缘由：认知：留意和记忆动机：维护或坚持自我观念和自尊41“根本归因偏向〞与“自利性偏向〞的区别42活动者-察看者效应对他人归因他人素质特征外部情景要素失败的缘由胜利的缘由根本归因偏向对本人归因本身素质特征外部情景要素胜利的缘由失败的缘由自利性偏向思索：为什么有人不喜欢和他做朋友？为什么有些人特别喜欢和他做朋友？43一项研讨结果为什么有人不喜欢和他一同任务？为什么某人喜欢和他一同任务？答案：当被问“为什么有人不喜欢他？〞，学生很少以为本人有责任。当告知“某人喜欢他〞，学生往往把缘由归结为本人的个性。44另外一些研讨结论成果好的学生把其归于本人的才干和努力，成果差的学生归于不公平或坏运气。完成一技术义务的两人小组把好的分数归于本人，把差的归于对方。赌徒把他们的胜利归于本人的技术，而把失败归于倒霉。一国企老总以为企业昌盛是因本人才干强，而企业倒闭是体制缘由。45上述归因偏向具有一定的文化差别。在强调个人自在的文化气氛下，如西欧、美国、加拿大等国家，根本归因偏向更普遍和明显；而在强调团队协作和相互依赖的集体主义文化背景下，如印度、日本、中国、韩国等国家，根本归因错误不是那么明显。自利性偏向也有类似的情况，在强调集体主义的东方文化中比在强调个人主义的西方文化中表现得要弱一些。46三、归因偏向在组织中的表现个体解释周围事件的方式在很大程度上影响他们的行为。人们试图了解行为的缘由，是为了更好地预测和控制未来的行为。管理者在很多方面都运用归因。在评价业绩和奖励员工时，管理者必需决议行为的缘由和责任的归属。如：性骚扰问题。在任务场所中，解释本人行为的方式会影响随后的行为动机。在招聘面试中，应聘者经常被要求解释他先前胜利和失败的缘由。归因实际也可以解释相近的绩效评价结果为何会产生有差别的奖励。47第三节知觉和归因在管理中的运用一招聘面试和绩效评估二个人的印象管理三组织的印象管理48一、招聘面试和绩效评价招聘面试中：晕轮效应——面试官会以为外表美丽的人也具有其他一些积极特点。选择性知觉和自我实现的预言也同样会出如今面试情境中。绩效评价中：研讨发现，人们对他人业绩的评价依赖于业绩与人们预期的一致程度。归因偏向：当上级评价下属时，他们之间越类似，上级给出的评价分数越高。这种类似可以是任务价值观、习惯和任务方式上的，也可以是年龄、种族、性别和任务阅历上的。下属也更加置信被他们知觉为与本人类似的指点。49二、个人的印象管理大多数人都想给他人留下良好印象。经过这种方式，控制他人如何对待本人，尽最大努力按照他人的期望表现本人，这一过程叫做印象管理。通常个体非常留意本人在他人心目中留下的印象，特别是当他人很重要的时候。50印象管理技术描述（例子）频率自我提升以适合当前情境的正面方式描述自己（例如“我工作很努力”）100%个人故事描述使自己显得很优秀的过去事件（例如“在我过去的工作中，我会在需要的时候加