【娃哈哈集团营销渠道的管理的思考6600字（论文）】

娃哈哈集团营销渠道的管理的思考TOC\o"1-3"\h\u11096一、引言 126463二、文献回顾 115521三、娃哈哈集团营销渠道的管理现状 22884（一）杭州娃哈哈集团有限公司简介 213522（二）娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式 213749（三）娃哈哈营销渠道的控制与管理 316536四、娃哈哈营销渠道的思考与建议 69402（一）对联销体营销渠道的思考 68612（二）对联销体营销渠道的建议 718404结论 829536参考文献 9一、引言据美国营销权威人士菲利普·科特勒（PhilipKotler）介绍，“营销渠道”是一组相互依赖的组织，可以促进产品或服务的顺利使用或消费，形成产品或服务。一系列的方式，售后到达终端用户。“简而言之，渠道是从供应商到消费者转移过程的商品或服务，具体渠道或路径，包括供应商，制造商，分销商和消费者四个方面。渠道冲突本质上是一种渠道关系。对西方冲突的最早研究起源于哲学和社会学。后来，管理学界采用和发展了冲突分析两个学科的成果，形成了当今组织冲突理论中的组织行为学理论。最后，这三个领域的冲突研究成果逐渐被营销学者所采用和发展，形成了目前营销渠道冲突的理论。渠道冲突是敌对的或不和谐的状态，一方认为另一方阻碍成就。本文在分销渠道管理课程知识的基础上，结合娃哈哈渠道管理过程中的实际情况，重点分析了渠道冲突形成的问题及对策。二、文献回顾李洋军（2013）以谭鱼头食品有限公司(以下简称T公司)2006年4月～2010年12月的市场营销渠道的发展状况做为研究对象。在产品投放市场初期,授权谭鱼头传福商贸公司(以下简称TCF公司)为其产品的营销公司,在市场发展阶段,TCF投入了大量的人力、物力和财力进行市场运作,但产品在市场上的表现却极为平淡。于是T公司收回了TCF公司的产品经销权。在收回经销权后,T公司对市场的具体情况没有做详尽的市场调研,产品在市场上仍然得不到发展,公司面临的困境没有得到改善。张亚兰（2014）通过对X食品内外部环境的分析,行业现状及趋势的判断,针对X公司在营销组合的现状,运用4P(定价、渠道、产品、促销)+1B(品牌)的框架进行了分析,并提出了该公司存在的问题,并提出了优化的策略建议。常颖、杜春晶（2015）认为吉林省作为农业大省,食品加工业所占比重逐年上升,食品加工企业的营销渠道趋于多元化,在分析其发展现状的基础上,试图找到适合我省食品加工企业的新型营销渠道。

林凯（2015）认为营销渠道对我国快速消费品行业的发展起着举足轻重的作用,有效的营销渠道,有助于快速消费品的销售,实现企业目标。但是在实际操作过程中,营销渠道冲突又成为影响快速消费品销售的常见原因,如何有效防范和控制营销渠道的冲突,以保障快速消费品行业稳定、持续的发展是一个值得关注与研究的话题。

三、娃哈哈集团营销渠道的管理现状（一）杭州娃哈哈集团有限公司简介\t"/item/%E6%9D%AD%E5%B7%9E%E5%A8%83%E5%93%88%E5%93%88%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。2015年3月，娃哈哈集团卷入了米兰股权转让一事，据悉，宗庆后将会先买入米兰少量的股份，而在三年内持股比例将会达到75%。2016年8月，杭州娃哈哈集团在"2016中国企业500强"中排名第271位。（二）娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式哇哈哈组合之所以今天的成功与其“销售与营销体”的销售渠道模式并不无关系。娃哈哈海量合作营销网络大无畏，是集团总经理宗庆庆自1994年创建以来，经过十几年的苦心经营，其最显着的特点是建立在“信用合同”的基础上。这一模式通过实习保证金制度和保证金折扣激励机制，与经销商和企业形成协同效应，更好地整合社会资源，降低企业成本，创造价格优势，加快市场开拓。合资模式将渠道中各级客户和客户所拥有的经验，资本，仓储，营销乃至分销体系等资源整合到娃哈哈联合营销社区，形成一个联合体公司企业在市场上与其他企业竞争3000家公司，大大提高了市场竞争力。这种模式到现在为止“走出合适人选”，不像可口可乐，百事可乐等直销理念，也不同于健力宝的批发市场模式。在被问到子块时，宗庆后开玩笑说：“农村股份公司走诚信道路，是由毛主席语录”。娃哈哈的营销网络结构是这样的：总部——公司的省份部门——一级特殊的批发商——特殊的二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。每年特价批发商根据其各自的销售规模作出预付，娃哈哈支付银行等价利息，每次交货前，结清最后一笔费用。特殊的一级批发商在自己的影响力范围内开发特殊的二级批发商和二级批发商。他们之间的区别在于特殊的二手批发商需要向优质的批发商提前支付以获得更优惠的政策。目前，娃哈哈集团在全国有二千多家经销商，特约二级批发商有两万多家。最初在20世纪90年代后期，娃哈哈集团考虑到以农民市场和专业市场为基础的分销模式日益严重的长期分配，放弃了原娃哈哈集团的广泛性。结果，公司对渠道的控制力一直在下降。营销类型，最终建立起自己的“联合营销机构”网络。（三）娃哈哈营销渠道的控制与管理1.合理的价差，让每一个环节都有钱赚在“联合营销体”模式提出的同时，宗庆后也提出了一个非常有意义的口号：“最后一公里利益分配”，即厂商之间合理的利益分配。为了确保利益的有序分配，娃哈哈根据销售区域的不同，建立了传播制度管理制度，使各个层面，渠道成员的各个环节得到了相应的利润。娃哈哈的一举一动都在充分保护传播体系。所谓差价和价格是两个完全不同的概念。传播是指从工厂到消费者的产品全部通过零度-在饮料，家电，产品上一般有三到四个方面-利益分配。生产者有责任有序分配各级分销商的利益空间，也是控制市场的关键。明确了销售渠道体系的传播，详细分解了经销商和零售商免费空间的利润空间，同时实行有序的利益分配，这也是经销商忠于忠诚的主要原因。2.与经销商一起成长对于娃哈哈来说，目前的许多分销商仍然是十多年前与娃哈哈合作的人。娃哈哈第一批合作者中，有不少来自全国各地的经销商，现在有好几亿人做大型经销商，可以说是真正意义上与娃哈哈一起成长壮大。这么多年来，宗庆后一直在跑遍全国各地，几乎熟悉各级经销商尤其是我们老牌经销商的情况，这之后我们与宗庆后的感情就越来越好了。娃哈哈经销商孙立这样说道。制造商之间防止渠道冲突的感觉也非常重要。提高厂商之间的感情，经销商将有助于培养对企业的责任感和忠诚度，在一定程度上防止渠道矛盾的发生。经销商为了自己的利益，将保持这种既定的关系，因此不会轻易破坏感情。娃哈哈和经销商的关系很融洽，感情很深，有很多经销商都跟娃哈哈一起长大。娃哈哈对经销商信守承诺，为此经销商每年都要积极预付娃哈哈定金，更重要的是娃哈哈承诺兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。常年派出一个公司给一些销售经理和理货员，帮助经销商进行各种分销，理货和推广。提高周到的销售支持，无疑会增加厂商之间的感情。娃哈哈举办了全国性的年度“联合营销机构”发布会，会议始终热情招待每一位合作伙伴，以强化感情，巩固合作关系。3.增强渠道管理与控制，建立共赢的联销体一是注意窜货问题，加强对窜货问题的管理。窜货又称货物储存，是交叉销售的产物，也是区域任务和权利分配渠道冲突造成的混乱和困惑。根据窜货的不同动机，目的和窜货对市场的不同影响，窜货可分为：恶性窜货，自然窜货，良性窜货。根据窜货的地点，窜货在同一市场内可分为窜货，不同巿场之间窜货，窜货之间的跨市场等等。娃哈哈集团解决窜货问题采取的措施主要体现在以下几个方面：（1）在合同中体现奖罚原则，制定严格的奖惩制度。面对窜货有严格的奖惩制度，并将有关规定写入合同。另外，公司内部还签有销售员之间不“窜货”的协议。同时对刑罚的严格和准确的发展，发挥警示作用。（2）建立明确的价格差异体系。（3）产品包装区域差异化。在产品的跨区域分销方面，为了防止窜货的产生，在不同地区分销不同产品之间使用不同的包装标识。（4）采取综合激励措施，为维护诚信关系提供持久动力。（5）建立执行机构的规则。娃哈哈集团成立专门机构赴全国巡回，严惩经销商窜货和市场价格，严格保护经销商整个利益。在日常工作中要尽力制止窜货行为，这是制度有效性的关键。二是建立专业的市场监督队伍和监督制度。为此，娃哈哈集团制定了一整套销售人员的工作规范，并建立了专业的市场监督检查队伍和监督检查制度，确保了公司的营销政策，战略和执行的指示。营销联盟模式并不适用于所有企业，要使营销财团工作，需要具备以下三个条件：（1）企业需要有较高的盈利水平;（2）可销售产品，增长速度快;（3）业务性强，信誉好，品牌知名度高。三是理顺销售渠道体系的传播。四是着手落实区域销售责任制。为了扩大销售和引入竞争机制，大多数制造商会选择一个地区的三四个分销商，希望通过竞争来扩大市场。然而，娃哈哈只选择一家授权分销商，公司派员工免费开展销售。并确保没有“缺货”。条件是由独家经销商授权必须提前付款，并完成促销任务，执行促销活动。根据经销商与本地客户的关系能力，各地区经销商在合理布局，严格区分销售责任区域，努力消除盲区销售，以彻底杜绝窜货现象。同时避免由于经销商所造成的内部摩擦而导致的销售面积竞争。五是继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。4.新产品的不断地快速推出，确保渠道利润在渠道控制方面，宗总是有一个思路，“确保渠道理论配新产品”，据有关资料显示，2005年，营养快递市场当年实现销售额达7亿元，同年双外科还实现了一年盈利7亿元。娃哈哈推出的新产品几乎是成功推一个。对于经销商来说，新产品就是“净产品”，就是说市场上没有类似的产品，而娃哈哈之后新产品的引入形成了先入为主的效应。即使其他公司推出类似的产品，也很难得到消费者的认可。同时，每年在推出新产品的时候，就是老产品份额的下滑，新产品来补充这个份额。丰富的产品线以及新产品更新速度更快，保证了经销商资金的周转，风险很小。只有保证经销商长期提供合理的利润，才能不断巩固和发展娃哈哈与其经销商良好的长期合作伙伴关系。5.合理的价差，让每一个环节都有收益在“联合营销体”模式提出的同时，宗庆后也提出了一个非常有意义的口号：“最后一公里利益分配”，即厂商之间合理的利益分配。为了确保利益的有序分配，娃哈哈根据销售区域的不同，建立了传播制度管理制度，使各个层面，渠道成员的各个环节得到了相应的利润。娃哈哈这一生，一举一动都在充分保护传播体系。所谓差价和价格是两个完全不同的概念。传播是指从工厂到消费者的产品全部过程。在饮料，家电，产品上一般有三到四个方面的利益分配。生产者有责任有序分配各级分销商的利益空间，也是控制市场的关键。定义销售渠道体系的传播，细分经销商，批发商和零售商终端免费空间的利润空间，同时实行有序的利益分配，这是经销商遵循忠诚的主要原因。6.娃哈哈与经销商经过长期建立的信用娃哈哈庞大而恐怖的联合营销机构营销网络是建立在“信用合同”的基础上，宗庆十多年的苦心经营之后，最杰出的就是与经销商达成了这一信用上的默契。宗庆后的营销书中有这样一条规则：信用是所有营销体系的基石，也是所有交易持续的先决条件。诚信，不能让人受苦，冒险。娃哈哈经销商不能销售的产品可以直接退货给制造商，不是因为娃哈哈不能卖货而造成的损失，而是依靠娃哈哈自己十多年来一直遵循的这个信誉，与广大经销商建立起来信用和友谊。可以说，娃哈哈的“联合营销机构”网络就像一个巨大的粘糊糊的蛛网，全国各地由经销商吸引了娃哈哈身边。因为这是“粘性”，娃哈哈和经销商建立了过度信任的业务。7.实行保证金制度20世纪90年代，“三角债”已成为整个国民经济正常运行的严重障碍。为此，国务院多次召开会议，研究制定“三角债”当时，娃哈哈集团总经理在经销商会议上宣布实行保证金制度，即经销商支付货款，企业后来交货。“存款制度”的引入，有效调动了经销商的积极性，让经销商全心全意地出售娃哈哈的产品。改变一个公司在市场上独自一人，数以千计的企业联手与对手竞争，这大大提升了娃哈哈系列产品在市场上的竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批劣质的经销商，提高了娃哈哈联合营销主体的整体水平，有效杜绝了坏帐，坏账，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。四、娃哈哈营销渠道的思考与建议（一）对联销体营销渠道的思考娃哈哈的联合营销机构渠道取得了巨大的成功，但毕竟渠道只是企业的一部分，品牌，产品，价格，促销等各个环节都会影响企业效益和渠道优势。任何一个营销渠道都不完善，从目前来看，娃哈哈联合营销渠道存在一些问题。1.同类产品营销渠道逐渐逼近，与世界知名品牌差距拉大一二线城市经过长期的努力和市场份额，可口可乐和百事可乐开始逐步建立渠道，逐渐渗透到娃哈哈开始拥有的“农村”市场。同时，统一和康师傅等国内企业在加紧巩固和完善自身销售渠道的步伐中，在市区各个市场略有竞争的情况下，竞争更​​加激烈。面对类似竞争产品渠道的一步一个脚印，相比可口可乐，百事可乐等国际品牌有明显的品牌劣势，娃哈哈必须捍卫自己的领地，迎接来自财力雄厚，品牌企业的挑战准备一套完整的计划。2.缺乏良好的物流管理平台随着激烈的市场竞争，能源和原材料成本的增加，特别是随着网络营销和物流成本的不断发展推动，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈联合营销体系下，所有经销商的付款都直接打到娃哈哈集团财务部，所有娃哈哈总部销售公司的订单统一分配到分公司生产，由分公司负责运送到分销业务指定仓库。但娃哈哈没有统一的物流平台。总部的运输公司只负责运输杭州生产的各种产品。但是，该地区大部分工厂正在与当地的第三方物流公司合作。由此产生的“调度”问题给整个渠道网络的健康发展蒙上了一层阴影。3.终端控制能力的薄弱随着市场竞争的加剧，消费者越来越受到零售终端营销活动的影响。制造商和零售商开始关注渠道和消费者的研究投入，越来越多的公司不断建立以市场为导向的以消费者为中心的销售策略，当然，科特勒的“4P”战略更多的是以消费者为中心，努力满足并不断满足消费者对消费者的需求，从而“拉动”消费者，扩大企业的市场份额，所以销售终端的控制对企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁有市场。然而，娃哈哈一直坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在首位，主打“推”营销策略，主要关注开放获取，从而通过产品店的力量之路走上去到终端，但对零售商缺乏直接控制，不利于娃哈哈与竞争对手竞争，甚至丧失部分市场份额。对于消费者来说，这是比较被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。4.过分依赖领导人宗庆后的领导目前，“联销营销体系”虽然基本上已经日趋完善，但已经过了六十年的宗庆后始终保持着高效运作的态度。不知道娃哈哈还是娃哈哈离开了宗庆？因此，要成功解决领导重选问题，不断调整企业制度，不仅可能与娃哈哈整个销售网络有关，而且关系到是否能继续前进。（二）对联销体营销渠道的建议1.加强品牌建设,建立起品牌资产这不仅是娃哈哈今天要面对的问题，国有企业和民营企业都不得不承担建立中华民族品牌的责任。因为没有销售网络永远追不上来，没有永不落伍的销售区域，为了维护自身利益和长远利益，娃哈哈必须加强自身品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国人在未来买可口可乐，百事可乐的产品而骄傲和自豪，因为我们有中国可乐，真正的可乐。2.进一步完善产品交付系统可以考虑由总公司与全国第三方物