【S环保公司员工激励存在的问题及优化建议分析（定量论文）16000字】

目录IS环保公司员工激励存在的问题及完善对策研究12051第一章绪论 138561.1研究背景与意义 1135471.1.1研究背景 1154491.1.2研究意义 171021.2国内外研究现状 1135471.2.1国外研究现状 2154491.2.2国内研究现状 2135471.2.3研究述评 314962第2章相关概念与基本理论 535482.1相关概念 547362.1.1激励的概念 580942.1.2激励机制的概念 582152.2理论基础 6318392.2.1马斯洛的需求层次理论 638002.2.2赫茨伯格的双因素理论 6246232.2.3弗洛姆的期望理论 655932.2.4亚当斯的公平理论 727645第3章S环保公司员工激励现状与问题 8265213.1公司概况 8318393.1.1公司介绍 838003.1.2组织结构 838003.1.3员工结构 941863.227386S环保公司的员工激励现状分析 9112073.2.1薪酬福利现状 1055393.2.2绩效考核现状 11320563.2.3员工培训现状 1264423.2.4职业发展现状 12181003.2.5企业文化建设现状 1334933.3S环保公司员工激励存在的问题 1338683.3.1薪酬分配制度问题 14309823.3.2绩效考核体系问题 14237503.3.3员工晋升机制问题 14183633.3.4员工培训机制问题 1551683.3.5企业文化建设问题 1522271第4章S环保公司员工激励问题的成因分析 16259784.1薪酬制度缺乏科学性 1617934.2绩效考核制度不公平 1616594.3职业发展规划不明确 16151234.4对员工的培训不重视 1798974.5忽视企业文化的建设 178315第5章S环保公司员工激励问题的对策 19131115.1合理构建薪酬体系 1963015.1.1营造公平的薪酬环境 19299625.1.2构建合理的薪酬结构 19188355.2健全绩效考评制度 1980585.2.1明确绩效考评的步骤 19124015.2.2优化绩效考评的方法 20240575.3拓宽职业发展空间 20109535.3.1建立人才横向流通机制 2082135.3.2建立人才双通道晋升机制 21228245.4健全公司培训制度 2177985.4.1改变员工培训观念 2127265.4.2完善公司培训体系 22104285.5加强企业文化建设 2286335.5.1建立以人为本的观念 2229295.5.2建立企业文化建设方案 229457第6章结论 235736参考文献 24第1章绪论第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景随着知识经济时代的到来，在全球经济一体化进程逐步加快的背景下，生产技术也在飞速进步。无论是全球市场还是国内市场，其竞争都在不断加剧，最本质的竞争是优秀人才的竞争。人力资本被称为第一资源，是影响企业发展的众多因素中的关键组成部分。公司对优秀人才的科学管理，不仅可以提高公司的核心竞争力，还可以引进更多的优秀人才为自己工作。在全球经济持续增长的背景下，知识经济正逐步向国际化方向发展。技术已成为公司生产过程中的决定性因素。当人力资本成为公司的第一资源时，S环保等国内企业在建设阶段都受到了一定的冲击。企业之间的竞争已经从过去的物质资源的竞争转变为人力资源的竞争。应该采取什么样的激励手段为企业吸引和留住人才，从而实现企业在竞争激烈的市场中的生存和发展，促进公司的长期稳定经营，提高公司的活力，这已成为当前企业领导迫切需要解决的问题。1.1.2研究意义（1）理论意义。在激励机制的研究方面，与国外相比，我国对激励机制的研究起步较晚，研究还存在许多不足，还没有比较完善的体系。因此，在优化S环保激励机制时，可以充分借鉴国外的激励理论，根据S环保员工的具体特点，具体分析员工的不满情绪和实际需要的激励措施，从而找到适合S环保公司员工的激励机制，提高企业的市场竞争力，促进企业的健康发展。研究成果可以进一步丰富国内人力资源管理系统理论，是对国内企业管理理论的重要完善。（2）现实意义。本文以S环保公司员工激励为研究对象，建立了一套符合公司现状和人才发展要求的激励体系，帮助员工树立自我监督意识，提高核心竞争力，最终在内部建设一支高素质的人才队伍。另外，对激励机制的分析有助于指导公司建立考核、晋升、奖励、员工福利、社会保险和培训制度，充分挖掘员工的积极性和主动性。在一定意义上可以提高公司的工作效率和工作效率，对S环保公司的可持续发展具有重要的现实意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状NitinNohria将员工分为不同的类型，并认为不同类型的员工有不同的需求应该用采用不同的激励措施，比如说知识型员工更期望提升自己的学习技能。BebehukL着重研究激励因素，大体有：对未来的憧憬、自我实现的机会、参与公司决策的机率、人际关系、团队文化、升职的机会等。通过Thomas的研究，发现当某种行为正确时，组织对该种行为采取积极措施加以鼓励，会促使人们往正确的方向发展，当某种行为错误时，利用惩罚等手段对该行为进行遏制，可以避免人们继续开展错误行为，从而改善消极状态，进而有利于实现组织目标。Ashraf认为当员工感觉所定目标无法实现时，这时候目标也就失去了激励员工的作用。Jerez则认为企业应该激励引导员工行为往好的方向发展，这样才能帮助企业实现企业目标。Lynch激励可以对任何员工起到作用，通过激励，员工会有不同的表现，同时激励到位的话，员工可以将能力的90%发挥出来，相反没有得到激励的员工可以只能将能力的30%发挥出来。在外贸企业中，员工一般具有专业的知识，可以说是知识型的员工，因此国外学者在对外贸企业管理研究时，对知识型员工也做了比较多的研究。MahanTamp认为知识型员工相对于物质方面的需求来说，更注重个人成长的需求，个人成长的需求在整个激励因素总量中占据着很大的比例，而物质方面的激励占比还不到10%。HackmanJR等学者对激励因素进行研究，将激励因素主要分为：薪酬因素、环境因素、个人成长因素、发展前景因素，其中发展前景占据着最大的比重。1.2.2国内研究现状陈能浩（2015）意在通过研究外贸员工的特征，并根据当前激励机制存在的问题，从四个方面来构建合理的激励机制，这四个方面分别是：员工薪酬、绩效考核、个人发展前景以及企业文化。万姣（2016）则从个性特征和工作特征两个方面对知识型员工的特征进行了描述。在个性特征方面主要从较高的认知能力、高度的自主性和独立性、注重自我价值的实现、流动倾向高等几个方面描述；而在工作特征方面则指出知识型员工作具有创造性，因此工作过程和成果难以直接测量和评估。毛瑞林（2019）认为与非知识型员工相比，知识型员工有着自身的心理与行为特征，包括综合素质水平较高、自我实现愿望强、创造性和自主性高、个性强烈，藐视权威、工作成果评估较大等。贾聪（2017）提出了在企业中人力资源管理的重要性，激励机制在人力资源管理中的重要性，企业采取有效的激励手段可以提高员工的凝聚力，提高工作的效率，进而推动企业实现长期发展的目标。杨春蕊（2017）提出企业应该注重员工个人发展的要求，从以下方面对员工有针对性的进行激励：薪酬福利方面、员工培训方面、绩效考核方面以及个人发展方面，从而提高员工工作热情，最大限度的激发员工的潜能，进而实现企业健康发展的长期目标。马强（2017）根据管理学中的激励理论，并结合销售组织的特征，通过分析发现激励机制在组织建设中的重要作用，提出在企业中应该完善激励机制，利用有效的激励最大限度的提高员工工作热情，进而提高企业的竞争力，促进企业健康有序发展。周益红（2017）认为企业应该从完善体系、环境、制度以及监督等方面来保障激励机制的实施，从而促进企业健康发展。王彬（2018）通过对中小民营企业进行研究，发现企业人力资源管理的重要性，提出企业应该注重员工激励问题，并对员工满意度的提高问题进行了研究，通过具体的案例分析，找到员工不满意的方面，员工不满意的方面就是企业需要改善的地方，也是企业进行有效激励需要参考的重点，只有充分了解员工的具体需求，根据员工的需求采取相关的激励措施才能实现激励的最佳效果。陈传凤（2018）通过问卷调查、员工访谈和实地调查的方式了解了S公司现行激励机制存在的问题与不足，总结出了员工满意度不高、人力资源效能不能充分发挥的原因，根据问题，提出了优化S公司激励机制的方案建议，从而提升员工工作积极性、有效发挥人力资源效能，促进公司稳定快速发展起到积极作用，并且为了保障相关激励措施的实施，还应该优化组织结构、工作流程以及信息平台等配套保障措施。张琳（2018）提出构建完善的激励机制可以不断提高员工的工作积极性，同时增强员工的归属感和荣誉感，进而促进企业的长期健康发展，因此，企业应该根据企业的实际情况结合员工的实际需求，找到合理有效的激励机制，最大限度的激发出员工的能力，推动着企业不断发展、不断进步。刘铁盈（2019）、马明茜（2019）、刘岩岩（2019）等对民营企业员工、公司基层员工、初创公司核心员工的激励现状进行了分析，归结出组织的稳定性不够、激励的公平性欠缺、管理制度的科学性和适用性不强等问题，并给出了针对性的优化方案。因此，如果企业想制定科学、合理的激励政策，必须首先调查清楚员工的实际需求，弄清楚员工的满意度，从不同方面提出有效的激励措施。1.2.3研究述评一个企业要想获得长期健康发展，就必须要建立一套有效的激励机制，企业在建立激励机制时，必要认真学习优秀的激励理论，并结合企业的实际情况，只有这样才能制定出切合实际的有效的激励机制。人是一个企业的核心，尤其是优秀的人才，企业的发展依托于员工的工作情况。因此，每一个企业都需要重视员工激励机制的建设，企业在制定激励机制时应该先进行实地调查，充分了解当前企业的情况和员工的实际需求，依据企业发展目标，找到有针对性的激励措施，从而最大限度的激励员工，实现员工和企业的良性发展。在激励机制的研究方面，相对于国外来说，我国对其的研究起步较晚，其研究中还存在着很多的不足之处，也没有形成比较完善的体系。所以，在优化S环保公司激励机制时，可以充分参考国外的激励理论，并根据S环保公司员工的具体特征，具体分析员工不满意的地方以及实际需求的激励措施，从而找到适合S环保公司员工的激励机制，提高企业在市场上的竞争力，促使企业健康发展。并且对S环保公司激励机制进行优化研究，可以为我国其他同类企业激励机制的建立提供经验，为我国企业的健康发展添砖添瓦。第2章相关概念与基本理论第2章相关概念与基本理论2.1相关概念2.1.1激励的概念所谓激励，是指组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，通过相应的行为标准和奖惩方法，借助信息交流，对公司人员的行为进行引导、保持和归化，以更好地实现激励目标个人和公司目标。大量的专业人士都指出了自己对激励概念的理解。其中最典型的是国外著名学者史蒂芬.P.罗宾斯，他对激励的定义是：激励是用不断的努力来实现公司的目标，这种努力是建立在满足员工某种需要的基础上的。我们之所以使用激励，是为了提高个人的主动性和创造性，最大限度地体现个人智慧和潜在能力的过程。在公司管理过程中，激励就是根据个人行为规律，通过一系列符合个人行为规律的方式，充分体现一线员工的积极性和主动性。这是为了确保个人目标和公司目标的实现。无论是哪门学科，动机都是一个非常关键的研究内容。在人事管理过程中，激励是一个非常重要的环节。专家们将心理学与心理学中激励问题的分析相结合。在管理领域，这里所说的激励，是指公司通过相关的行为规范和奖惩手段，通过信息交流，建立相关的外部奖励和工作环境，引导、维护和规划公司人员的行为，为了更好地实现个人和公司的目标。2.1.2激励机制的概念激励机制是指运用具体的方法和管理制度，使员工愿意为企业或组织做出最大的努力。”“激励机制”是激励主体（企业或组织）与激励对象（个人）之间相互制约、相互促进的总和。激励机制是指运用具体的方法和管理制度，使员工愿意为企业或组织做出最大的努力。激励机制”是激励主体（企业或组织）与激励对象（个人）之间相互制约、相互促进的总和。激励机制的本质是激励员工的积极性。通过一整套的管理、运作、实施和控制，在尊重员工个人需求的基础上，采取多种方式，在实现组织目标的过程中，调动员工的积极性，满足个人需求。激励机制对组织或企业有两种作用。一是鼓励组织。当员工的行为符合组织的发展目标时，通过激励机制不断强化和重复，组织将继续强大并保持长期发展；另一方面，削弱了组织，由于激励机制不完善或激励机制的运用不可行，会抑制或削弱员工的积极性，不利于组织的长远发展。根据不同的职能和目标，激励机制可以分为不同的类型。最常见的类型有：物质奖励激励、目标激励或绩效考核激励、精神激励、职业发展与晋升激励、培训激励等2.2理论基础2.2.1马斯洛的需求层次理论美国心理学家马斯洛于1943年首次提出需要层次理论。该理论将需要分为五个层次：生理、安全、社会互动、尊重和自我实现。人的需求是从低层次到高层次逐渐满足需求的过程，是组织研究动机中应用最为广泛的理论。其中，生理和安全需求属于低层次需求，社会、尊重和自我实现属于高层次需求。根据激励机制的形成过程，人们首先满足现阶段最迫切的需求，如衣食住行等基本生理需求。当这些需求得到满足时，将不会起到激励作用；人们会寻找高层次的需求，在满足新需求的动力中，通过自己的行动来实现自己的需求。当然，这五个层次的需求并不是完全分开的。人们可能同时有多种需求，其中一种总是起主导作用。当然，人的需要也会受到外部因素的影响，如环境、行业等，也会受到内部因素的影响，如年龄、情感、文化程度等。因此，管理者在考虑员工的需要时，应该综合考虑各种影响因素，找出现阶段不同员工最迫切的需求，制定有针对性的激励机制。2.2.2赫茨伯格的双因素理论美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出了双因素理论，该理论最重要的贡献就是将工作条件分为保健因素和激励因素，因此又称为激励-保健因素理论。保健因素是一个人开展工作的必要因素，如工资、工作环境等，当这些因素缺乏时，就会引起员工的不满；如果这些因素已经得到满足，则只能防止员工的不满，再增加也不能调动员工的积极性。激励因素是一个人做好工作的必要条件，如晋升、价值实现等。当激励因素较高时，人们会有一种满足感；当激励因素缺失时，人们的满意度会下降，但不会不满意。2.2.3弗洛姆的期望理论期望理论最早由美国心理学家维克多·弗洛姆提出。认为个体行为倾向的强弱取决于个体对行为可能结果的期望，以及结果对个体的吸引力。简单理解就是设定绩效目标，让员工明确绩效目标，并采取行动实现绩效目标。该理论提出了三个概念：一是期望，即员工对某一结果有报酬价值时，会关注该结果；二是方法，即员工对其工作绩效与激励之间因果关系的认知；三是期望，这意味着个人薪酬与工作绩效之间的关系，即履行承诺。2.2.4亚当斯的公平理论公平理论也是美国心理学家亚当斯1965年提出的一种社会比较理论。该理论关注薪酬分配的合理性、公平性及其对员工的积极影响。也就是说，员工的投入和结果之间有一个合理的比例，不会出现令人失望的认知失调。可以看到，公平其实是一种感觉。公平感的根源在于，自己的付出和回报的比例应该与别人的相等。只要企业能够为员工提供合理的标准来评判，公平感就会出现，公平的效果就可以得到。在公平机制的激励下，员工会更加努力地工作，以获得自己的回报。第3章S环保公司员工激励现状与问题3.1公司概况3.1.1公司介绍S环保公司是一家初创期环保公司，成立于2019年，主营业务包括环水污染治理，大气污染治理，固体废物治理，危险废物治理，放射性废物治理，土壤污染治理与修复服务，污泥治理，油泥治理，湖河治理，其他污染治理，废弃电子产品处理，环保材料、环保产品、环保设备的研发、设计、集成、销售；环保工程总承包等。S环保公司凭借领先的核心技术，强大的研发能力，优质的售后服务，不断整合和转化适合实际应用于治理技术和服务能力，以持续地满足客户发展的需要。3.1.2组织结构组织结构是指企业各职能部门之间的关系和职能形式。S公司设计了不同的部门，为公司建设目标的完成提供依据。各部门承担一定的目标和任务，与其他职能部门合作，共同实现组织的发展目标。经过多次组织结构调整，当前S公司形成了如下组织结构，如图3.1所示：股东会股东会监事会监事会董事会董事会总经理总经理技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部图3.1S公司组织结构图3.1.3员工结构截至2020年12月，S环保公司共有员工人数为62人。目前，公司的岗位结构、年龄结构及学历结构情况如下：（1）在职人员岗位结构表3.1S环保公司员工岗位结构表岗位类别管理岗专业技术岗工勤岗人数61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1的数据显示，S环保公司管理岗员工人数为6人，占总比例的9.67%；专业技术岗的员工人数为16人，占总比例的25.81%；工勤岗的人数最多为40人，占总比例的64.52%。由此可以，由于正处在创业初期，受公司规模所限，S环保公司管理岗位相对较少。（2）在职人员年龄结构表3.2S环保公司员工年龄结构表年龄30岁以下31-35岁36-40岁45岁以上人数2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%从表3.2可以看出，目前S环保公司员工年龄结构较为多元化，总体上有年轻化发展的趋势。员工年龄大多不超过40岁，占总比例的90%以上。年青员工相较于年纪大的员工，工作中更具活力和热情，但是在员工激励方面，除了薪资福利，他们更看重职业发展情况，并且需要一定的精神激励。（3）在职人员学历结构表3.3S环保公司员工学历结构表教育程度中专及以下大学专科及本科硕士研究生人数18404比例29.0365.52%6.45%从表3.3可以看出，目前S环保公司员工学历主要集中在大学专科及本科，占总数比例的60%以上。并且从现有情况来看，研究生学历的员工仍有增多的趋势，并且这部分人大我不超过30岁，如何留住优秀人才，实现优秀技术人才的激励活动，是当前必须进一步分析的问题。3.2S环保公司的员工激励现状分析为了深入了解当前S环保公司的员工激励的现状，笔者对该公司员工进行了问卷调查，S环保公司当前共有员工62人，包括管理人员、技术人员、销售人员、安装运维人员和财务后勤人员。本次调查共发放问卷62份，回收问卷56份，问卷回收率为90.32%，其中有效问卷56份，加收有效率为100%。本次调查是在获得公司领导同意后，作者直接向公司员工发放，中间不经手其他人员。笔者在大量阅读有关企业人力资源管理和企业激励机制相关文献的基础上，同时借鉴参考文献中企业激励机制研究时调查问卷的经典题目。结合S环保公的实际情况制作了本次的调查问卷，问卷根据马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论等进行设计，致分为S公司的薪酬福利、绩效考核、员工培训、职业发展规划和企业文化等五个方面。3.2.1薪酬福利现状薪酬福利机制作为员工最关心的问题，S环保公司的情况不容乐观，48.21%的员工对于公司的薪酬待遇，表示了不满意；有46.43%的员工认为自己的工资相比较于本地区同行业同职位的工人工资要低一些。从员工的反应中，可以看出S环保公司的薪酬福利制度肯定存在某些问题，公司现行的薪酬福利制度不能符合所有员工的需求，公司的平均工资水平低于市场平均水平的客观事实充分展露出来。图3.2员工对薪酬制度满意度图3.3员工工资与本地同行业同职位工资比较情况3.2.2绩效考核现状对于公司绩效考核机制的调查结果，只有33.93%的员工认为绩效方法科学，对考核制度表示满意，而有接近37.5%的员工认为，公司的绩效考核制度并不合理，考核制度以及考核中均存在不合理，不公平的现象，不能够准确衡量员工的工作效能，这说明S环保公司的绩效考核机制并不完善，员工对绩效考核结果并不认同，有待今后改进。图3.4员工对公司绩效考核制度的满意度3.2.3员工培训现状对于员工对培训制度满意度的调查结果，有32.14%的员工对公司的员工培训制度表示满意，认为公司完成了对员工的培训责任，有28.57%的员工对公司的员工培训制度基本满意，有39.28%的员工对公司的员工培训制度，表示不满意，认为公司的培训制度不到位，远远不能将自己的工作技能培训到符合岗位需求。图3.5员工对培训制度满意度的调查3.2.4职业发展现状对于员工对晋升制度满意度的调查结果，有23.21%的员工认为公司的晋升通道是通畅的，只要努力工作就能得到提升，有39.29%的员工认为晋升通道比较通畅，只有努力工作，还得业绩突出，才有可能得到晋升，有37.5%的员工认为公司的晋升通道不通畅，本来机会就很少，还存在不公平现象。图3.6员工对晋升制度满意度的调查3.2.5企业文化建设现状对于员工对企业文化建设满意度的调查结果，有28.57%的员工对公司企业文化建设情况满意，认为公司比较重视企业文化建设，有30.36%的员工对企业文化建设情况基本满意，有42.17%的员工对公司企业文化建设情况不满意，认为公司过度重视经济效益，不重视企业文化建设。图3.7员工对企业文化建设满意度的调查3.3S环保公司员工激励存在的问题3.3.1薪酬分配制度问题通过调查发现，S环保公司有48.21%的员工对现行的薪酬制度表示不满，46.43%的员工认为自己的工资水平低于当地市场平均水平。说明S环保公司现行的薪酬分配制度存在很大问题。S环保公司员工工资的组成为固定工资、津贴补贴、绩效奖励，年终奖金。固定工资主要与员工工龄相关，随着工龄增加，每年提高一次，根据公司业绩情况，每年工资提高大约在10%左右；津贴补贴包括伙食补贴、住房补贴、话费补贴、交通补贴，这一部分基本是固定不变的；绩效奖励是拉开工资差距的主要部分，这部分主要跟个人当年的工作业绩相关，根据公司规定，当月发放当月业务提成的一半，其余部分根据年终总业务完成情况，按比例发放剩余的业务提成。年终奖是根据公司全年业绩完成情况，按照职务级别公司平均发放年终奖。事实上，S环保公司的工资制度存在以下几个问题:（1）公司整体的工资水平偏低，低于市场同行业者平均水平。（2）公司的固定工资提升、年终奖发放制度上过于平均化，无论员工干多干少年终奖都一样，无论干好干坏，每年工资提升都一样。这让业务能力强，工作突出的员工感到不公平，工作积极性会有一定打击。3.3.2绩效考核体系问题经过调查，有37.5%的员工对绩效考核制度表示不满，他们认为在绩效考核制度上存在不合理、不公平的现象。对于绩效考核结果，S环保公司是在考核结束后，在全体会议上直接公开，有些员工对于考核结果不满意，却没有有效的途径来进行申诉，忽视了绩效结果的反馈，绩效考核工作的改进无从谈起。对公司而言，员工绩效考核机制的构建是约束与激励的结合。假设公司能够合理使用，就能够规范员工的正常活动，引导员工不断提高绩效。但现在公司的考核并没有体现出自身的效果，普遍反映在公司大量人员业绩较好，但没有得到相应的奖励。不仅如此，公司还面临着奖励不快或任务量与工资不符的情况。另外，公司的惩罚手段比较简单，假设员工工作出现偏差，那么就要以罚款的形式进行处理。3.3.3员工晋升机制问题在关于个人职业发展的调查中，有37.5%的员工认为公司的晋升通道不通畅。晋升机制是指规定员工晋升的条件、方法与流程等的制度。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程，员工职位晋升的过程也是员工实现个人自我价值的过程，是提高员工对公司的忠诚度，提高员工工作热情的重要的激励手段。S环保公司在晋升机制设置方面，不通畅，不明确，员工职务的晋升，很大程度取决于公司管理层的主观决定，作为普通员工不知道如何才能通过提升业务能力得到的晋升。这就导致员工工作热情不高，更没有起到应有的激励作用。现在员工在选择工作的时候，不仅仅关注工作的薪资水平如何，而且对一项工作的发展前景如何十分关注。一项工作无论如何努力都不能得到职位的提升，工作的晋升通道不明确，都会大大降低这项工作对员工的吸引力。3.3.4员工培训机制问题在调查中发现，有39.28%的员工对公司的员工培训制度表示不满意，认为公司的培训制度不到位，说明S环保公司的员工培训制度不健全。很明显，S环保公司的员工对个人业务能力的提升非常重视，而且有很强的接受培训的欲望，希望通过公司培训提高个人业务能力。但是S环保公司管理层并没有意识到这一点，仍然按照传统的业务培训制度对员工进行业务培训，主要包括新进员工业务培训，三个月一次的专业技能培训。S环保公司由于其行业特点，环保产品更新换代频率高，新产品、新技术层出不穷，对工作人员的业务能力要求很高，工作人员需要经常的接受培训，并且到实地去参加实践才能熟练的掌握一门新技能，才能适应工作的需要。S环保公司员工在面对新产品、新技术时，没有系统的培训，往往需要很长时间才能掌握一项新专业技能。不但费时费力，甚至会影响用户体验，不利于公司形象提升。公司对于员工的培训其优势不仅仅是提高了员工的专业技能水平，从长远来看，一家公司的发展离不开一群业务能力强，技能水平高的员工的支持，在对外交流时，员工表现出的高超的专业技能水平对于提升公司形象也有很大帮助。3.3.5企业文化建设问题企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。然而，调查中却有42.17%的员工对公司企业文化建设情况不满意，这说明S环保公司在企业文化建设方面也存在着一定的问题。S环保公司忽视企业文化的建设，而且也无法通过企业文化来激励员工。S环保公司的企业文化建设工作开始的较晚，大部分员工并没有认识到企业文化的重要性，更很少去主动的了解企业文化、执行企业文化。对于公司所提出的企业文化理念，“做本地区最好的环保企业”，多数员工也不了解其背后的深刻含义是什么，他们认为企业文化建设是公司的事情，与个人工作没有关系。这也说明公司的企业文化并没有发挥作用，这说明企业文化并没有融入到他们的工作中，而且企业文化在引导员工行为、推动公司战略目标实现中的作用没有完全体现。第4章S环保公司员工激励问题的成因分析第4章S环保公司员工激励问题的成因分析4.1薪酬制度缺乏科学性S环保公司由于成立时间较短，并且成立初期公司管理层多是专业技术领域出身，对于人力资源管理缺乏一定的经验。在薪酬制度的制定过程中，起初是模仿其他私营企业的个人经营管理模式，虽然近年来随着企业的发展，在体制和运行机制方面进行了一些调整，但是从公司整体来看，仍是以个人经营管理模式为主，所采用传统的薪酬制度已经不适应现在企业发展现状。此外，经调查发现，由于S环保公司正处于创业阶段，创业初期将资金大量投入到企业的发展中，因此，给予员工物质激励水平的资金相对较少，这导致当前公司的薪酬水平低于当地平均水平。4.2绩效考核制度不公平结合绩效考核相关理论、问卷调查结果以及与公司管理层人员的沟通，S环保公司的绩效考评体系不够客观公正，受到考核人员主观思想影响的问题明显。而且客观指标过于重视财务指标，单纯的财务指标不能完整的反映员工真实的工作业绩，所以这种考核体系得不到所有员工的认可。而亚当斯的公平理论和罗伯斯·豪斯的激励力量理论指出，考评不能保证客观性和公平性，将会使员工产生不公平的感觉，这时候的考核将会弊大于利，不公平的考评结果将严重打击员工的工作积极性。此外，通过访谈发现，S环保公司的信息传达方向仅是单向的由上至下传播，在整个考评的过程中，存在着早期与后期沟通不足的问题，也存在着考核者与被考核者之间沟通不足的问题。在制定前期目标时，员工的直接上级根据公司规定的目标和任务简单分解，与员工缺乏有效的沟通，导致对员工评价目标的认识程度低。挫败了劳动的积极性，甚至出现了反抗，也为以后出现异议的结果留下了伏笔。考核后，上级主管简单公布考核分数，扣除员工的绩效奖金，不通过绩效反馈指出员工不足，容易导致对立情绪。就S环保公司现行的考核制度而言，很难达到动员员工、提高工作积极性的目的。4.3职业发展规划不明确顺畅、完善的职业道路是员工实现职业生涯规划和发展的必要条件。然而，通过调查得知目前S环保公司的职业发展规划不明确、员工晋升路径非常狭窄，其现有的职业发展渠道给员工的发展设置了巨大的障碍。第一，企业目前的管理水平粗放，只有高层次和低层次，层级跨度过大，高层员工数量很少，低层次员工晋升为高层员工的希望渺茫。这种情况使得一些年轻员工，尤其是那些有着较高职业抱负的年轻员工，在企业中看不到自己的职业发展希望，造成了员工流失，即使没有流失，也出现了过度和工作怠慢的情况。第二，用人方式简单。S环保公司的员工晋升主要依靠企业负责人的直接决策，依靠企业负责人对员工的个人主观评价做出决策。缺乏对员工个人的综合评价和综合评价。主观意识太强，人力资源的作用没有得到充分发挥。在用人过程中容易造成决策失误，有的被提拔的人不能胜任岗位要求，有的优秀人才不能重用。第三，领导职数较少。由于S环保公司属于初业企业，领导岗位数量较少，虽然将选拔一些骨干员工作为后备干部进行培训和管理，但这些骨干员工在岗位上和普通员工一样，工资待遇没有调整和提高，激励力度不够。第四，职务设置不科学。适用范围太窄，只针对管理人员，没有相应的技术人员、销售人员或其他人员的晋升渠道，使这些岗位的员工找不到职业发展的方向。4.4对员工的培训不重视S环保公司的管理者简单的认为，培训是公司的一种成本支出，而非投资，能省则省，意识不到培训对公司发展的重要作用。主要表现在:一是培训认知不够。比如，从岗前培训的角度来看，S环保公司对这方面并不太重视。在试用期内，人力资源经理只为其讲解规章制度和基本程序，没有开展有效的培训活动，导致人员不能迅速适应岗位要求。二是培训针对性不强。企业制定的培训计划没有针对性，没有遵循因地制宜、因人而异的原则。S环保公司开展的培训活动内容一般都是公司运作、资本运作、公司管理等，几乎没有针对岗位需求进行的技术培训。三是培训工作缺少高效管理。在培训阶段，对参加培训的员工的管理没有得到很好的落实。在教学过程中，员工纪律不严，有的员工参加培训活动的积极性不高，在教学期间注意力不集中，笔记不认真，经常耳语，有的员工无故不参加培训活动。根据相关规定，上述员工都应按公司规定进行处理的，但平时因为领导对培训的不重视，通常遇到这种情况通常都是睁一只眼闭一只眼。此外，对后续培训结果的观察，企业没有实现集中跟踪管理，培训情况无法客观评价。总体来看，公司的人才培养意识不强，缺乏健全的培训制度，造成员工培训没有达到提高人才素质和能力的最终目标，显然无法达到较好的正向激励效果。4.5忽视企业文化的建设企业文化反映了企业经营管理的重要理念和行为。它包括文化理念、价值理念、企业精神、道德规范、行为准则、文化氛围、企业产品等，其中价值取向是最重要的组成部分。公司的共同理念定义了未来发展的价值趋势，使公司员工能够判断对事物的认知，限制自己的行为。以人为本的企业文化能够提高企业内部凝聚力，使内部员工实现自身价值，体现出强烈的激励效应，解决存在的问题，最终帮助企业树立良好的外部形象。然而，S环保公司在企业文化建设过程中，企业领导把大部分的时间和精力放在市场开发和业务开发活动上，却忽视了公司发展战略的制定，使文化建设相对落后。这样一来，企业领导者只研究如何在短期内拓展市场、提高用户满意度，导致基于企业文化的发展愿景无法体现自身的激励效果。在激励效果降低的情况下，公司内部人员的满意度和归属感也会降低，必然导致员工流失。第5章S环保公司员工激励问题的对策第5章S环保公司员工激励问题的对策5.1合理构建薪酬体系5.1.1营造公平的薪酬环境公司薪酬程序的公平性关系到内部员工的公平意识、激励活动、薪酬机制与公司绩效能否建立良性循环的过程。构建公平的薪酬机制，关键在于能否根据人员的层次，科学地确定相应的薪酬分配机制，并运用动态评价活动，从而优化分配机制，从而满足公司人员渐变的需要。同样，对员工的能力进行评估。在程序方面，要防止评价活动中重面子、重人情的情况，使评价过程缺乏真实性。通过提高公平感，内部员工可以以更积极的态度对待管理者和公司。公司在确定薪酬机制时，应将程序公平作为原则之一，认识到公平是最关键的组成部分。5.1.2构建合理的薪酬结构科学的薪酬结构是对公司员工的长期激励。因此，确定薪酬结构是薪酬制度中最关键的部分。S环保公司在确定薪酬水平的过程中，需要根据不同岗位的特点和任务，以及当地的人力价格，制定科学的工资标准。通过薪酬的激励效应，提高内部人员参与的积极性和主动性。以下是必须充分考虑的因素：1.工作量。根据不同岗位的不同，研究相应的工作量，确定薪酬标准，采用一岗一薪、易岗易薪的制度，根据人员的工作情况明确薪酬结构，增强基于工作评价的工作特点。2.按照责、权、利相统一的原则，不同岗位职责不同。职位越高，责任越重，薪水越高。3.如果员工在公司工作时间长，他们将更熟悉公司的生产技术和设施。按工作年限确定阶梯式工龄工资，有利于增强员工的归属感，留住优秀人才，保证人才队伍的稳定，最大限度地减少不利于公司正常经营的因素。4.在确定企业薪酬标准的过程中，必须调查地区级和行业级公司的市场薪酬，充分考虑当地经济增长和物价水平，使员工薪酬既能满足生活需要，又有一定的盈余。只有这样，他们才能提高参与的积极性。5.2健全绩效考评制度5.2.1明确绩效考评的步骤绩效考核是组织达成目标的一种控制程序，有一套基本的流程步骤，S环保公司在制定绩效考评制度，要根据以下流程进行：第一、要确立绩效的标准。根据确定的绩效标准来评估绩效的实施过程，目的是监督绩效的完成情况，设立标准的原则是要与公司的战略目标和发展方向紧密结合。第二、有效的衡量绩效。绩效的衡量要与绩效的标准紧密联系，绩效的衡量才能有效的发挥作用，在这一阶段要构建绩效指标体系，通过指标体系，对于个体的衡量要能代表整个总体，这样的衡量才会可靠。第三、检测绩效结果。通过比较实际的情况和应该达成的情况之间的偏差程度，来确定绩效标准的制定是否合理，为修正和控制提供指导意见。第四、修正和控制偏差。前面的步骤，只能算作是控制管理的发现阶段，而整个控制步骤的关键是修正偏差值，如果已经发现了偏差但是没有进行修正，组织就失去了控制。5.2.2优化绩效考评的方法S环保公司在确定激励和绩效之间存在关系之时，假设仅是使用奖励高绩效与惩处低绩效的方法，就无法体现其应有的效果。公司领导者需要转变原有的绩效理念，和员工之间的交流应不断增强，只有这样，才能完成公司的发展目标。以下几点内容可以提升员工的绩效能力：推动人员不断发展。因为一线员工所负责的工作较为简单，所以无法推动员工的长足进步，所以可以使用一系列方法促进其发展。例如，针对一线人员，公司不应将他们的工作约束于使用相同的方式上，要尽量为他们安排有着较强挑战性的岗位，有助于其逐步发展。2.建立合理的工作规范。公司如若想要改变人员的任务质量，就需要对工作规范有明确的理解，能够让公司的员工共同探讨，应主动引导员工根据客观规范来确定工作标准。3.明确员工的职责范围。必须改变平均主义观念，确定所有工员的职责，责任不应由集体来一起承担。4.帮助员工完成更高的工作标准。大多数人均希望自身可以获得更加具备挑战性的工作，公司如若对人员有着较高的期许，那么他们才会符合工作规范。5.了解与跟踪员工。公司还必须花费较多精力来重视员工的工作情况，应该以最快速度实现追踪管理，无需等到工作结束之后展开检查。对于员工的了解与追踪是十分关键的方式，能够以最快速度正确地向他们反馈相关信息。6.使用较为透明的奖励手段。实现企业奖励透明化，使员工意识到他们在完成企业确定的工作目标之后，可以得到企业奖励，并且知道能够获得何种奖赏。5.3拓宽职业发展空间5.3.1建立人才横向流通机制S环保公司人才招聘一般是根据公司人员缺口，或业务发展需求定向招聘人员，所以新员工入职后，一般是从事公司给与安排的工作，而且由于S环保公司业务的独特性，每项业务都需要员工掌握特定的工作技能，所以员工一旦从事某方面的工作之后，很少有机会从事其他方面的工作。这样就导致公司人才横向流动受阻。员工无论是否喜欢或者擅长自己所从事的工作，都很难更换岗位。因此，笔记建议，S环保公司建立人才横向流通机制，在适当的时机可允许员工横向更换岗位，可以从以下方面加以操作，第一,要对新入职员工进行轮岗实习，让员工对每个岗位都熟悉一下，从中发现自己的兴趣点，和优势岗位，争取第一次就选中自己擅长的岗位。第二，要加强员工中期培训，让员工成为多面手，每一个员工都能够掌握几个工作岗位需要的工作技能。这样可以尽可能的让员工在自己喜欢擅长的岗位上工作，同时，在公司有业务变动，人员变动时，有后备员工可以随时接手原有工作。5.3.2建立人才双通道晋升机制S环保公司由于公司规模和公司性质的局限性，没有太多的晋升职位可以提供给基层员工，导致员工即使工作很久，仍然是一名普通职工，职业发展可以说是毫无进展，严重打击了员工工作的积极性。因此笔者建议，S环保公司不但要建立人才晋升机制，而且要建立人才双通道晋升机制。S环保公司的基层员工占员工总人数的70%以上，然而从基层转以到管理岗位非常的困难，不利于员工职业发展和工作的积极性。S环保公司除了正常的管理层晋升机制外，还要专门为基层人员设立一条晋升通道，比如，技术管理岗，或者公司内部技术职称，并以此职位晋升作为工资提升的一条参考标准。这样通畅的晋升通道，有利于增加职工的荣誉感和对公司的忠诚度，更有利于提高员工斗志，确立奋斗目标，增强工作动力。5.4健全公司培训制度5.4.1改变员工培训观念S环保公司在制定员工培训制度时，要改变原有的培训观念，使企业内部的每个人，无论是管理者还是基层员工都树立正确的培训观，使培训文化深入人心。首先，要加强管理层对培训的重视。人员培训是公司保持竞争优势所必需的投资。因此，公司管理者应明确两个概念：（1）培训也是投资，并不是一味的支出。（2）内部培训比起外部招聘更有效。管理者应转变观念，以身作则，带头培训，及时完成学习任务。在培训过程中，向员工解释培训的目的，使员工充分理解培训对工作的意义，带来个人的提高，从而不断引导、改变整个公司的理念，有效地开展培训。其次，要激发员工参加培训的积极性。通过思想教育、制度建设和文化建设，激发员工培训积极性。一方面在思想教育上，通过从组织到个人、从管理到员工的晋升，让员工意识到参与企业培训的重要性。另一方面，要建立系统的培训制度，确保员工按照规章制度参加培训。5.4.2完善公司培训体系首先，合理制定培训内容。无意义的培训只会让员工觉得浪费时间，产生强烈的抵制，影响员工对整个企业的看法。因此，培训内容必须基于公司发展、部门进步和员工晋升的实际需要。在安排培训活动之前，应指定专人进行培训需求调查。主要信息来源包括两部分，一是部门领导根据绩效考核和一般绩效作为培训内容；二是员工根据自己的工作感知和未来职业规划选择他们想学习的地方作为培训内容。人力资源部培训专员在总结上述信息后，应根据培训的难度和紧迫性进行合理规划，报告需求，并根据需求设计新的培训活动。其次，做好培训效果评价。每次培训活动结束后，人力资源部应组织参加培训的人员对培训效果进行评估，包括认知效果评估、技能效果评估、情感效果评估、绩效结果评估和投资回报评估。通过对这些内容的评估，人力资源部应帮助主办方分析评估是否成功以及今后如何进行纠正，实现培训活动的闭合。5.5加强企业文化建设5.5.1建立以人为本的观念加强企业文化建设，必须按照以人为本的准则，充分尊重知识人才，在日常工作过程中，给予尽可能多的关怀，充分信任人才，为他们的职业发展创造一定的机会，给予平等的晋升机会和竞争环境。特别是公司领导对员工的关心和工作的肯定，可以提高内部员工的工作积极性和积极性，进而增强他们的凝聚力。5.5.2建立企业文化建设方案基于公司真实状况，建立满足公司发展要求的计划，比如指出有着本身特征的价值取向、管理思想与准则等，使全体人员能够在真正意义上融入思想中，把其视作一种观念来引导自身的平时活动，解决平时工作中面临的难题。同样地，推广教育、配套机制等内容也需要列进建设计划中，使企业文化建设有所依据。另外，集体活动是加强人员情感、提升团队合作能力与归属感的主要方式。公司能够多多开展活动，比如拓展训练、技能竞赛等，不只是能够使所有人员在工作过程中和其他人员有较多的互动，进而有助于将来工作中的互相协作，同样地，有助于集体思想的构成，对于团队精神的形成来说有着十分重要的地位。第6章结论第6章结论本文以S环保公司的员工激励现状为切入点，通过调查问卷法和人员访谈的方法收集员工对公司激励机制方面的满意度和意见，分析公司在员工激励机制实施过程中存在的不足之处，并立足于公司的长远发展目标，从物质激励、绩效考核激励、培训激励、职业发展激励、企业文化激励五个方面提出了S环保公司员工激励问题的优化对策。具体如下：（1）在物质激励方面，本文认为必须要营造公平的薪酬环境、构建合理