管理学周三多第三版第三篇组织

第三篇组织第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第九章人力资源管理第十章组织变革与组织文化第八章组织设计组织是两个以上的人在一同为实现某个共同目的而协同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。组织设计的目的是经过创构柔性灵敏的组织，动态地反映环境变化的要求，并能在组织演化生长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与义务之间的关系，使员工明确本人在组织中应有的权益和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目的的实现。组织构造组织构造是指组织的根本架构，是对完成组织目的的人员、任务、技术和信息所做的制度性安排。不同的组织构造主要表达在以下三方面：复杂性：组织分化的程度规范性：组织依托制定规章制度以及程序化、规范化的任务，规范性地引导员工行为的程度。集权性：组织在决策时正式权益在管理层级中分布与集中的程度。组织设计的义务组织设计的任务：职能与职务的分析与设计——职权设计部门设计——横向构造层次设计——纵向构造组织设计的义务是设计明晰的组织构造，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、顾问职权、直线职权的活动范围并编制职务阐明书。组织设计的原那么专业化分工原那么：是组织设计的根本原那么。组织设计就是对管理人员的管理劳动进展分工。一致指挥原那么：每位下属应该有一个并且仅有一个上级控制幅度原那么：一个上级直接指点与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限制。(由于当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数添加时，上级需求协调的人际关系数会呈几何级数添加)权责对等原那么柔性经济原那么：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外的环境的变化而进展灵敏调整和变动的。机械式构造与有机式构造严厉的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策协作(纵向的和横向的)不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策机械式构造有机式构造组织设计的影响要素：

环境、战略、技术、规模和生命周期1、环境的影响环境的复杂性和变动性决议了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性，有以下原那么性的方法：(1)对传统的职位和职能部门进展相应的调整。当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。(2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织构造。机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织构造。一个组织中的不同部门有着不同的环境，因此也必需用不同的组织构造与之相匹配。如研发部门用有机构造较适当；消费性部门选择层级构造更为适宜。(4)经过加强方案和对环境的预测减少不确定性(5)经过组织间协作尽量减小组织本身要素资源对环境的过度依赖性2、战略的影响：构造该当服从于战略战略开展有四个不同的阶段：数量扩展阶段——简单构造地域开辟阶段——职能构造(建立职能部门)纵向结合开展阶段——职能构造产品多样化阶段——产品型组织构造在单一行业内开展时，采用集权的职能构造；多元化运营时，采用分权的事业部构造。按梅尔斯的四类战略类型：防御者型——机械式构造探险者型——有机式构造分析者型——机械式构造与有机式构造的结合反响者——低效率的战略3、技术的影响伍德沃德等人的结论：单件消费和流程消费企业采用有机式构造最为有效，而大量消费企业假设与机械式构造相匹配，那么最为有效。佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织构造的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织构造的效率也就越高。4、组织规模的影响规范化程度：由小到大，规范化程度提高集权化程度：组织规模越大就越需求分权化复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低。人员构造的比率。管理人员与普通员工之间的比例该当是平衡配置的。但是，由于“帕金森定律〞，管理者会逐渐增多，这是要非常警惕的。5、组织生命周期的影响(葛瑞纳)创业阶段：有机式的构造。随着组织的生长，需求及时调整产品构造，产生调整组织构造和互换高层管理者的压力。集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地开展任务，如何在放权后协调和控制好各部门的任务。规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制。精细阶段：成熟的组织有能够步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，那么应改换高层管理者并进展组织重构以重塑组织的笼统。第二节组织的部门化根本原那么：1、因事设职与因人设职相结合的原那么。事事有人做；人尽其能、人尽其用2、分工与协作相结合的原那么。分工是为了提高效率，但过度分工也会降低效率，一切分工后要强调协作3、精简高效的部门设计原那么：部分利益服从整体利益；在保证组织目的的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即不仅事事有人做，而且人人有事做，任务义务丰满，部门活动有严密有序。根本方式:按任务过程规范来划分：职能部门化；流程部门化按任务的结果来划分：产品或效力部门化；地域部门化；顾客部门化、阵型构造；动态网络型构造职能部门化优点:突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之能有效地管理组织的根本活动；符合专业化分工的要求；便于培训、控制。缺陷：人、财、物资源过于集中，不利于开辟远区市场或按照目的顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难；不利于培育“多面手式〞管理人员产品或效力部门化优点：充分利用专有资产，提高专业化运营的效率程度；有利于从事于同一产品的各种职能任务人员或部门间的协调；便于考核利润；可培育“多面手〞的管理人员。缺陷：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；能够会添加管理费用；添加总部的监控本钱。地域部门化优点：了解当地情况，对市场快速反响；调动人员积极性、充分利用当地资源，减少外派本钱。缺陷：需求大量综合管理人才；较难控制；能够会因存在职能机构设置重叠而导致管理本钱高。顾客部门化优点：了解顾客需求，提高产品和效力质量；有效地发扬自已的中心专长，不断发明顾客的需求，从而在这一领域内建立耐久性竞争优势。缺陷：各部门之间的竞争，能够呵斥各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，能够使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果呵斥产品或效力构造的不合理，影响对顾客需求的满足。流程部门化优点：可以发扬集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求能快速反响；容易获得较明显的集合优势；便于管理、培训，容易产生较为明显的阅历曲线效应。缺陷：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培育“多面手〞式的管理者。矩阵型构造：突破了一致指挥的原那么优点：加强了横向联络，资源利用率高，提高了组织的灵敏性和应变才干，各种专业人员在一同任务易于培育协作精神和全局观念，容易获得创新成果。缺陷：信息和权益等资源一旦不能共享，会带来争取资源和权益的矛盾，牵扯管理者更多精神人员受双重指点动态网络型构造〔虚拟组织〕动态网络型组织是一种以工程为中心，经过与其他组织建立研发、消费制造、营销等业务合同网，有效发扬中心业务专长的协作型组织方式。动态网络型组织所做的就是创设一个“关系〞的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达生长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的消费运营功能。优点:具有更大的灵敏性和柔性；能很好地整合资源；构造简单、精炼、扁平化，效率高。缺陷：可控性差；需求特殊的文化，以坚持凝聚力和员工忠实。第三节组织的层级化管理幅度：上级主管可以直接有效地指挥和指点下属的数量。管理层次：企业最高指点层到基层任务人员之间的隶属关系的数量。二间的关系：管理层次：组织规模管理幅度扁平式构造和锥型式构造锥型式构造优点：能对下属进展及时的指点和控制；层级之间的关系也比较严密；为下属提供更多提升时机缺陷：信息传送速度慢，易失真，添加高层主管与基层之间的沟通和协调本钱，添加管理任务的复杂性。压制下级人员的发明性，影响称心感扁平式构造优点：信息沟通速度快、失真少；有利于发扬下属的积极性和发明性缺陷：添加了对下属监视和协调的难度，下属也少了更多的提升时机影响管理幅度的要素1、主管人员及下属的任务才干高，幅度大；2、任务内容和性质①主管所处的管理层次—越高，幅度越小②下属任务的类似性—越类似，幅度越大③方案的完善程度—越完善，幅度越大④非管理事务的多少—越多，幅度越小3、任务条件①助手的配备情况—配备助手有利于添加幅度②信息手段的配备情况—先进的技术和手段，有助于添加幅度③任务地点的接近性—分散会减少幅度4、任务环境环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。层级设计需求处理的主要问题：

集权与分权职权是组织内部授予的指点下属活动及其行为的决议权，这些决议一旦下达，下属必需服从。职位—职权—职责巴納德以为：职权的接受前必需具备四个条件：下属必需可以了解沟通的内容；下属必需坚信他的要求和组织的目的是一致的下属必需坚信他的要求跟他本人的兴趣是一致的下属在膂力和精神上应能予以配合，职权的行使不能跨越他们的才干和服从范围。职权的三种方式1、直线职权：管理者直接指点下属任务的职权2、顾问职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供效力。3、职能职权：一种权益职权，是由直线管理者向本人辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。管理中的职权来源于三个方面：在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些中心专长或高级技术知识而拥的技术才干职权由于个人可以有效地鼓励、指点和影响他人而拥有的管理才干职权集权与分权职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。集权与分权是两个彼此对立但又相互依存的概念。分权的标志:⑴较低管理层次作出的决策数量；⑵较低管理层次担任的决策的重要性；⑶较低管理层次担任的决策影响面；⑷较低管理层次所作的决策审核影响集权与分权程度的主要要素⑴组织的规模的大小。越大，越分权⑵政策的一致性。要求高，越集权⑶员工的数量和根本素质。有保证，越分权⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门相对分权后要进展有效控制⑸组织所处的生长阶段。从小到大，逐渐分权授权授权就是组织为了共享内部权益，鼓励员工努力任务，而把某些权益或职权授予下级。孔茨以为：授权的含义略大于分权，分权是授权的一个根本方面。授权是上级把权益授予下级，分权是上级把决策权分配给下级。授权的含义有：分派义务授予权益或职权明确责任要使授权有好效果，必需留意以下几方面的任务信息共享提高授权对象的知识与技艺充分放权奖励绩效有效授权的原那么重要性原那么。互置信任，敢于把重要的权益下放适度原那么。建立在效率的根底上，不能无原那么放权权责一致原那么。级差授权原那么。只能在任务关系严密的层级上进展级差授权，不越级授权。第九章人力资源管理过程一、编制人力资源方案二、招聘员工三、选用员工目的：确定有才干的人才四、职前引导五、培训员工六、职业生涯开展目的：留用出色人才一、人力资源方案编制和实施人力资源方案的目的，就是要经过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的根本情况相匹配，确保组织总目的的实现。人力资源方案的义务系统评价组织中人力资源的需求量选配适宜的人员制定和实施人员培训方案人力资源方案的步骤和编制原那么人力资源方案的步骤评价现有的人力资源情况评价未来的人力资源情况制定一套相顺应的人力资源方案编制原那么既要保证企业短期自下而上的需求，也要能促进企业的长期开展既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期开展提供时机二、员工招聘管理人员的选聘规范管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策才干员工招聘的方式：外部招聘与内部提升外部招聘与内部提升优点:具备难得的〞外部竞争优势〞有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能为组织保送新颖血液局限性:外聘者对组织缺乏了解组织对他缺乏深化了解对内部员工的积极性呵斥打击优点:有利于调发动工的任务积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘任务的正确性有利于被聘者迅速展开任务缺陷:能够会导致〞近亲繁衍〞能够会引起同事间的矛盾选择招聘方式：所需选聘人才的层次。高层次的人才选拔应内部优先企业运营环境的特点。外部环境变化猛烈时，企业宜从外部选聘企业所处的开展阶段。生长期，内部招聘选择余地相对较小。在生长后期与成熟期，内部选聘。企业战略以及与之相关的企业文化调整的需求。如需对原先战略和企业文化进展调整，多需从外部招聘。员工招聘的程序1、制定并落实招聘方案2、对应聘者进展初选3、对初选合格者进展知识与才干的考核〔1〕智力与知识测试〔2〕竞聘演讲与争辩〔3〕案例分析与侯选人才干考核4、选定录用员工5、评价和反响招聘效果解聘假设人力资源规划过程中存在冗员，组织面临构造性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织该当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。解聘方案：解雇；暂时解雇；自然减员；互换岗位；缩短任务周；提早退休四、人员培训

目的:(1)补充知识；(2)开展才干

(3)转变观念；(4)交流信息方法：根据所在职位不同分为导入培训(职前引导)。组织的历史、现状、未来目的、使命、理念、任务程序及相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评价制度和奖惩制度等。使他们尽快熟习本职任务及组织的根本情况。在职培训。任务轮换、实习离任培训。教室教学、影片教学、模拟演练管理人员培训的方法任务轮换设置助理职务暂时职务彼得原理。在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到才干所不到的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能坚持原先的成果，因此能够给组织带来效率的大滑坡。产生这种景象的一个重要缘由是我们提拔管理人员时往往主要根据他们过去的任务成果和才干。暂时职务可协助组织进展正确的提升，防止“彼得景象〞的产生绩效评价绩效评价是组织定期对个人或群体小组的任务行为及业绩进展调查、评价和测度的一种正式制度作用为最正确决策提供了重要的参考根据为组织开展提供了重要的支持为员工提供了一面有益的“镜子〞为确定员工的任务报酬提供根据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了根据绩效评价的程序与方法程序确定特定的绩效评价目的确定考评责任者评价业绩公布考评结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评价的结论备案方法：传统方法：个人自我评价法；小组评价法；任务规范法；业绩表评价法；陈列评价法；平行对比评价法现代方法：目的管理法第十章组织变革和组织文化组织变革影响市场竞争最重要的三“C〞力量：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)根本概念：组织变革；动因和目的；类型和内容组织变革的管理：组织变革的过程与程序变革的阻力及抑制变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化组织变革的根本概念组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及构造进展调整，以顺应未来组织开展的要求。组织变革的缘由：外部和内部环境的变化外部环境的变化：宏观社会经济环境的变化；科技提高的影响；资源变化的影响；竞争观念的改动。内部环境的变化：组织机构适时调整的要求；保证信息畅通的要求；抑制组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理程度的要求。目的：提高组织、管理者和员工的环境顺应性组织变革的类型：⑴战略性变革；⑵构造性变革；⑶流程主导性变革；⑷以人为中心的变革企业中的变革普通集中在三个方面：人员、构造、技术与义务。变革过程〔勒温〕：解冻、变革、再冻结现状新的形状推力阻力阻力推力解冻阶段：心思预备阶段，中心义务是改动员工原有的观念和态度，积极引导员工更新观念，接受改革并参与其中。变革阶段：把激发起的变革热情转化为行为，关键是减少对变革的抵抗，进一步伐发动工积极性。再冻结阶段：行为强化阶段组织变革的程序经过组织诊断，发现变革征兆分析变革要素，制定改革方案选择正确方案，实施变革方案评价变革效果，及时进展反响组织变革阻力及其管理组织变革阻力个人阻力：利益上的影响心思上的影响团体阻力：组织构造变动的影响人际关系调整的影响消除变革阻力的管理对策客观分析变革推力和阻力的强弱创新组织文化创新战略方法和手段组织变革中的压力及其管理压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所呵斥的一种心思负担。压力既可以带来正面鼓励效果也可以呵斥负面影响压力的原因：组织要素：机构变动和任务变动；任务负担过重或枯燥；过严峻的管理和规章制度，不担任任的上级，模糊不清的沟通渠道，不愉快的任务环境等。个人要素：压力的特征：心思、生理和行为都会有反响组织冲突及其管理冲突是组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在任务方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争论甚至攻击等行为。最主要的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与顾问之间的冲突委员会成员之间的冲突组织冲突的影响组织变革的一个主要目的是在效率目的的前提下经过有效的竞争来降低组织的买卖本钱，因此，团体之间的竞争是不可防止的，组织冲突可以是这种竞争的一种表现方式。竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠实，这有利于加强和坚持团体的凝聚力；组织内部气氛更为轻松，紧张的心情有所消除，同时也容易失去继续斗争的意志，容易繁殖和得意忘形的心情；强化组织内部的协作，组织更为关怀成员的心思需求，但对于完成任务及义务的关怀那么有减少的趋势组织成员容易感到满足和酣畅，以为竞争胜利证明了本人的优点和对方的弱点，因此，反而不情愿对其本身的缺乏重作估计和弥补，也不想重新反思团体能否还需求根据环境的变化作进一步的改善。组织冲突的影响竞争失败对组织的影响：假设胜败的界限不是很清楚，那么团领会以种种借口来粉饰本人的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱点为，而非优点；当团体发现失败是勿庸置疑时，根据团体的根本情况，可以存在两种情况，一是团体内部能够发性混乱与斗争，团体最终趋于瓦解；二是全体成员能够会知耻而奋起，大胆改良，勤劳任务，以求走出失败；竞争失败后的团体往往不关怀成员的心思需求，而只集中于本人的本职任务，组织中组织性和纪律性明显加强，组织有集权的倾向；成员以往的自自信心会遭到极大的打击。组织冲突的影响无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建立性冲突和破坏性冲突。建立性冲突是指组织成员从组织利益角度，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争论甚至攻击等行为，从而使组织效率下降，并最终影响到组织的开展。组织冲突的防止强调组织整体目的的一致性，同时要制定更高的行动目的并加强团体之间的沟通联络，特别是要留意信息的反响。对非正式组织：认识到其存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极奉献，使其目的与正式组织的目的相一致；建立良好的企业文化，规范非正式组织的行为。对直线与顾问：明确必要的职权关系；授予顾问人员必要的职能权益，给予其必要的任务条件，确保他们发扬作用对于委员会：选择勇于承当责任的合格的成员参与委员会；要对其规模提出限制；发扬委员会主席的积极作用。要把建立性冲突和破坏性冲突区分开来。要把建立性冲突与破坏性冲突区分开来适度的组织冲突是组织提高的表现，它会使组织坚持一定的活力和发明力。为了促进和维护这种有益的建立性冲突：首先该当发明一种组织气氛，使成员敢于发表不赞同见。其次，要坚持信息的完好性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要防止和矫正组织中压制民主、束缚成