六西格玛管理项目一：六西格玛概述

质量是企业的生命线，创新让企业永葆活力四川机电职业技术学院六西格玛〔6σ〕管理

六西格玛黑带享受培训用心感悟欢迎交流敬请指教感谢您的聆听！关于教材工程一内容介绍什么是6σ为什么要导入6σ6σ对铁运6σ工程工作流程1.什么是六西格玛1.什么是六西格玛六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法。现代质量管理的开展质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等美国泰勒为代表的“科学管理运动〞。事后检验把关。休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并创造了控制图。检验加预防阶段费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。起源于摩托罗拉

Motorola实施6σ的历史19801975电视机事业部生产由于利润效益极差而失败，并被日本公司购买1982目标：在5年之内，质量提高10倍19811981以质量和顾客整体满意度为核心（TSC）1986BillSmith先生向总裁BobGalvin先生提出建议设立集团质量办公室及执行官启动质量系统评审方案(QSR)“质量大觉醒方案〞建立Motorola培训和教育中心(MTEC)6-Sigma理论和概念初始化质量恶名远播1.什么是六西格玛——起源198719921995工程技术突破性改善解决方案计量化质量管理技术

Nokia,Seagate,GE,AlliedSignalEricsson,LG,Iomega,Panasonic,JohnsonControl,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,DowChemical,Boeing,…etc.MotorolaTexasInstrument

Motorola实施

6σ的历史企业化战略管理1.什么是六西格玛——起源第一家尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题的企业实施六西格玛的十年，销售额增长5倍，利润每年增长20%收益累积达140亿美元股票价格平均每年上涨21.3%获得了美国首届国家质量奖“为了生存〞摩托罗拉前CEO鲍勃·高尔文1.什么是六西格玛——起源六西格管理的推广

GE通用电气1995年导入六西格玛，并定位为公司的四项开展战略之一首创了“倡导者〞、“黑带大师〞、“黑带〞、“绿带〞，并以GE特有的方式推进六西格玛将六西格玛方法演变为一种管理系统，将财务与实施结果的指标紧密地结合在一起开始通过客户识别公司内部需要改善的地方为了“追求卓越〞“六西格玛=我们的工作方式〞GE前CEO杰克·韦尔奇1.什么是六西格玛——推广1.什么是六西格玛——推广“除了妻儿、一切都要改变〞作为亚洲企业的卓越代表，1999年，韩国三星正式引入六西格玛三星将六西格玛与精益生产有机结合起来，是精益六西格玛称为韩国、亚洲乃至世界推崇的新宠儿2021年，三星销售额1168亿美元，品牌价值175.2亿美元，抽过惠普和西门子，称为世界最大的IT企业三星总裁：李健熙六西格玛在全球应用中的指数性增长摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德日本电气帕卡西门子索尼东芝惠尔普美国运通福特汽车霍尼韦尔强生LG集团爱立信诺基亚飞利浦普莱克斯三星电子住友联合技术美国邮政效劳1987198919911993199519971999宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、华菱涟钢、鞍钢、莱钢、浦项钢铁等1.什么是六西格玛——推广查一查六西格玛管理的新开展小资料

六西格玛管理与质量大师的质量观拓展学习上次课内容回忆请同学总结六西格玛你认为六西格玛的特点！说说你对六西格玛的印象！请学生总结联合信号和通用电气与摩托罗拉在实施六西格玛上的区别！六西格玛起源于摩托罗拉：为了生存，改进质量！推广过程中几个有里程碑意义的企业：通用电气公司：独创了以“倡导者〞、“黑带大师〞、“黑带〞、“绿带〞为模式的六西格玛运行模式联合信号公司：利用培训、工具等讲六西格玛在全公司全员推行三星：将精益与六西格玛有机结合……1.什么是六西格玛〔6σ〕6SIGMA改进是通过减少波动、不断创新，质量缺陷到达或逼近一百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。统计含义管理含义六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的设计〔DFSS〕，并对现有过程进行界定〔D〕、测量〔M〕、分析〔A〕、改进〔I〕、控制〔C〕，简称DMAIC流程，效果过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和效劳水平，降低本钱，缩短运转周期，到达客户满意，增强企业竞争力。1.什么是六西格玛〔6σ〕6σ的统计含义s西格玛，希腊字母，在统计学中表示数据的分散程度。在六西格玛改进中，它有着丰富的内涵……1.什么是六西格玛〔6σ〕下规格限上规格限目标值顾客决定

1

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2

2六西格玛的统计特性USLLSL传统质量6质量1.什么是六西格玛〔6σ〕-7-6-5-4-3-2-101234567正态分布95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300ppm45500ppm2700ppm63ppm0.57ppm0.002ppm±1

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68.27%6σ的统计含义1ppm：就是百万分之一DPMO西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低减少波动取消明显的波动源拟制随机因素波动σ=0:连续改进的最终目标σ=0，无穷远处的目标,永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能铲除向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法产品质量连续改进提高的工程统计描述连续质量改进减少波动提高质量——降低质量损失—降低本钱连续减少波动连续改进质量——连续降低质量损失连续降低本钱连续全面质量改进你选那一个供货商A?B?答案是A!A的素质高于BAB为什么99%良率还不够好99%的“良好水平〞等于:〔1％不良〕每小时遗失20,000个邮寄品.每天大约有15分钟饮用不平安的饮用水.每周5,000个不正确的外科手术.每天在大局部主要的机场有两个或长或短的降落.每年有200,000个错误的药方.每月大约有7个小时没电.1.什么是六西格玛1.什么是六西格玛〔6σ〕麦当劳公司每周被退货的数量

3西格玛=264,0006西格玛=13每天饮用不平安水的时间3西格玛=96分钟6西格玛=0.3秒每一百万英镑的经营损失

3西格玛=£66,8006西格玛=£3.40如果你每年打一百轮高尔夫球3西格玛=每轮失去1个进洞球6西格玛=每163年失去1个进洞球主要机场不平安着陆的次数3西格玛=每天15次6西格玛=每4年1次不同西格玛绩效水平的事例1.什么是六西格玛〔6σ〕西格玛水平百万机会缺陷数1,000,000100,00010,0001,00010012订单书写

医生书写的药方

餐馆的帐单航班的行李处理国际航班飞机坠毁率工业企业平均水平世界级水平34567“世界级〞缺陷水平6σ的统计含义1.什么是六西格玛〔6σ〕6σ的管理含义6SIGMA是一种愿望6SIGMA是一挑战性的目标6SIGMA是一种哲学6SIGMA是一种管理系统6SIGMA是数据驱动的管理过程6SIGMA是一组强大的系统工具箱6SIGMA是实现顾客和企业双赢的有效途径1.什么是六西格玛〔6σ〕6σ的管理含义六西格玛是一种愿景，是一挑战性很强的目标将所做的任何事情均到达六西格玛水平，从而向用户提供具有“世界级〞质量的产品和效劳已满足用户。1.什么是六西格玛〔6σ〕95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300ppm45500ppm2700ppm63ppm0.57ppm0.002ppm±1

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68.27%6σ的统计含义DPMO6σ的管理含义六西格玛是一个管理系统1.什么是六西格玛〔6σ〕六西格玛管理是一套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据为决策根底的，已被证明有效的管理体系。六西格玛管理系统由相关的分析工具、工程管理技术和管理推广方法所组成，它以一个一个与你目标相关的工程使你到达目标。典型的问题分成两类：解决方案的、解决方案未知的，六西格玛致力于处理解决方法未知的问题。6σ的管理含义六西格玛是一种哲学1.什么是六西格玛〔6σ〕六西格玛的哲学是：对整个业务领域应用一组组织化的、系统的方法来获得卓越的运作结果，无缺陷的结果源于突破性的改进；六西格玛推广工程系统地解决业务流程问题，以到达企业经营的目的。6σ的管理含义六西格玛不是万能的1.什么是六西格玛〔6σ〕六西格玛不是mintable软件实际上没有mintable软件，没有EXCEL六西格玛已经开始运行了六西格玛实际上是一个开放的思维平台在DMAIC的思维模型中，许多适合的工具都可以参加进来Mintable也不是万能的，不能解决世界上素有问题另外：世界上没有最好的管理工具，只有最适宜的管理工具1.2.2六西格玛管理的作用解决问题：解决困扰组织的重要而复杂的难题。降低本钱：降低由于不良质量引起的本钱。文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。员工开展：培养一下代领导者，促进员工职业生涯开展。1.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观真正关心顾客以数据和事实驱动管理对流程的关注、管理和改进预防性的积极管理主动管理无边界合作力求完美但容忍失败六西格玛所关注的焦点1.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛所关注的焦点关注顾客：如何了解客户需求1.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观ABC安全抵达引擎不抛锚干净的房间及时良好的悬吊系统传真,晨报

免费升等导航系統谢绝打扰服务航空汽车旅馆必须有不错

取悦经常飞行里程可选套裝配件免费饼干航空汽车旅馆

直飞

收音机桌子过去的“取悦”变成了“不错”过去的“不错“变成”必须有”你能想出其他例子吗?手机、电视、电脑、房子等1960197019801990201020002020时间顾客要求1.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观课堂活动请你分析的根本质量、期望质量和魅力质量？如果你开发你会在哪些方面吸引顾客？管理含义统计含义6σ百万分之三点四的缺陷率实现顾客满意和最大收益的系统科学。1.什么是六西格玛——小结小拓展：在某检验点,对1000个某零件进行检验,每个零件上有10个缺陷时机,结果共发现16个零件不合格,合计32个缺陷,那么DPMO为

A.0.0032

B.3200

C.32000

D.1600

作业学习电子资料1.4六西格玛管理与质量大师的奉献，完成1-5题目：1.质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法〞，这句话的含义是：A.企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。B.质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。C.在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。D.人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。2.戴明十四条是什么？3.休哈特的主要奉献是〔〕。4.PDCA指〔〕是〔〕的观点。作业4.朱兰质量三部曲是〔〕〔〕〔〕。5.因果图的创造者是〔〕。6.六西格玛诞生于〔〕公司。7.六西格玛质量关注〔〕。A.顾客满意B.减少缺陷降低本钱C.A+B8.卡诺将质量分为三类，以下哪个不是〔〕A.根本质量B.一元质量C.魅力质量D.满意质量作业9.某种产品，单位产品上缺陷时机为5个，现检查600件产品，发现不合格品为10件，缺陷数共15个〔有缺陷的产品一定会不合格〕，那么DPMO为：a．8333b．16667c．5000d．1000010.对σ水平的陈述中可能错误的选项是a.当客户规格限确定后，过程的σ值越小时，σ水平越高，工程能力越好b.σ水平越高，产品本钱越高c.6σ水平〔长期,假设1.5倍标准差偏移成立〕代表百万缺陷时机中有3.4个缺陷d.缺陷越多，σ水平就越低作业11.以下关于六西格玛概念说法错误的选项是〔〕A.西格玛就是标准差，是衡量波动大小的指标B.6西格玛水平意味着百万时机中缺陷数为3.4C.六西格玛水平意味着公差界限内容纳6个标准差D.六西格玛水平相当于CP=2，CPK=1.5上次课内容回忆主要内容六西格玛含义六西格玛作用六西格玛焦点管理含义统计含义6σ百万分之三点四的缺陷率实现顾客满意和最大收益的系统科学。上次课内容回忆解决问题：解决困扰组织的重要而复杂的难题。降低本钱：降低由于不良质量引起的本钱。文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。员工开展：培养一下代领导者，促进员工职业生涯开展。上次课内容回忆上次课内容回忆六西格玛所关注的焦点现实竞争的需要顾客的需求不断增加竞争者提供越来越多的效劳员工不愿停滞不前全球市场的要求越来越高我们正面对一个从未有过的快速变迁的市场……而6σ正是可以回应变迁的严谨方法。2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?Q:获得6Sigma的质量水平是导入6Sigma的目标? 与某些认识相反，6Sigma的目标不是到达6Sigma的质量水平。6Sigma是提高收益，而提高质量与效率只是6Sigma的直接附属产物.

2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度ABC二、为什么导入6Sigma?2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?客户需求下限客户需求上限缺陷Process企业流程的能力VOC客户更高的要求Process能力企业标准下限企业标准上限顾客要求随着时间的推移是不断变化的。让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?顾客眼睛内部观点1987年

SixSigma内部眼睛顾客眼睛顾客观点1997年

SixSigma内部眼睛顾客眼睛价值观点2002年SixSigma内部眼睛6Sigma开展品质(Defect减少)计量化质量管理技术〔品质提高〕品质+费用突破性改善解决方案〔顾客满意〕品质+费用+价值?企业化战略管理〔创造价值〕2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?丧失的时机隐藏的工厂劣质本钱(COPQ)是σ能力的函数检查担保报废返工拒收设备过多本钱过高市场缩减延迟交付客户忠诚度损失库存太多周期时间过长过多的工程变更劣质的附加本钱〔无形的)传统的质量本钱〔有形的)(测量困难或无法测量)质量本钱六西格玛管理核心特征之一是降低经营本钱，那么能够降低多少？2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?外部失效顾客抱怨产品退回质量保障本钱维护本钱预防本钱质量方案和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析鉴定本钱来料检测产品检测检测设备维护内部失效报废返工

重测失效分析产品不合格6-Sigma能够将质量本钱降低到5%以下2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?价格压力下的不同反响A:降低本钱B:降低利润

C:降低COPQ价格竞争使价格愈来愈低本钱COPQ利润ABC2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?6Sigma赚取更多的利润管理本钱COPQ原材料本钱利润率产品销售价格US$60运行本钱制造本钱管理本钱COPQ原材料本钱利润率运行本钱制造本钱6Sigma降低本钱，赢取更高利润率。价格压力2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?降低COPQ垂手可得的果实大量的果实位置最高的果实QCC和7个根本工具六西格玛：DMAIC落地的果实常识和直觉六西格玛：DFSS2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?改善时间DefectRate第一年第二年第三年6-Sigma时间一般的改善活动不良率六西格玛改善时间缩短1/2六西格玛管理突破性趋势2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破时间不合格品率历史水平(

0)自然变异在

0

以下(±3

0)特殊变异优化的水平(

1)自然变异在

1以内(±3

1)产品质量

2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?下限上限目标值几乎完美接近完美大多数状况产品质量

使产品质量趋于完美，实现零缺陷2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?通过追求六西格玛的终极目标，实现企业战略攻顶

6σ为制造能力而设计

攀岩流程描述和优化

登山七种根本工具远足

逻辑的、直觉的问题解决

3

障碍,简单的问题解决

4

障碍,流程改善

5

障碍,流程条件

6

------------------------------------------------------------------------------------------------------企业战略2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?攻顶攀岩登山远足3

4

5

6

------------------------------------------------------------------------------------------------------6个西格玛＝3.4ppm―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户

5个西格玛＝230ppm－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4个西格玛＝6,210ppm－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户

3个西格玛＝66,800ppm－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力实现企业做大做强，追求卓越的战略6

2.为什么导入六西格玛〔6σ〕?小扩展——精益精益是什么？关注速度每天早晨，一只非洲羚羊醒来后，它知道它必须跑得比最快的狮子更快，否那么它就会被吃掉。每天早晨，一只非洲狮子醒来后，它知道它必须超过最慢的羚羊，否那么它就得饿死。不管你是一只狮子还是一只羚羊，当太阳升起的时候，你都得更快地跑呀！精益生产的概念小扩展——精益小扩展——精益从客户角度正确地确定价值；识别价值流；让价值流动起来；从客户端拉动价值流；不断改善价值流，追求尽善尽美。精益思想：用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。精益思想的五个关键理念：小扩展——精益客户热忱持续改进全员参与流畅制造制造质量标准化五项原那么小扩展——精益精益生产的七大浪费

过度加工浪费动作浪费搬运浪费库存浪费过量生产浪费等待浪费返修\返工浪费小扩展——精益消除浪费的方法-精益管理工具价值链战略规划市场研发采购销售制造一体化模块化寄销库存精益物流十六步法QSTP拉动系统标准工位生产启动价值流过失预防精益布局产销优化发运管理主动销售ABC分类定单触发管理客户拉动直销产品系列化网络营销设计面向制造QFDAPQPFEMA并行工程人力资源:业务方案实施，称职员工、基层组织建设、员工开展……支持流程财务:溢出支付、人人成为经营者……信息化:暗灯系统，排序系统，制造执行系统……小扩展——精益精益与六西格玛的结合精益六西格玛构架精益与六西格玛的结合课堂小结复习及引入为什么导入六西格玛？主要内容精益关注的焦点是什么？怎么导入六西格玛？精益六西格玛构架精益与六西格玛的结合落地的果子常识与直觉质量管理,合理化建议PMS伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具,质量工具LEAN大量的果子流程优化系统方法DMAIC最好的果子六西格玛设计DFSSDFSSDMAICLEANDFSSDMAICLEANPMSDMAIC六西格玛设计(DFSS)方法为企业的创新活动-新流程,新效劳工程,新产品提供手段。六西格玛改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具。精益运营(LEAN)消除浪费,标准日常工作,为各项改进和创新活动打好根底。流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作,创立改进/创新的平台,并指明开展的方向。3.怎么导入六西格玛关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II.明确运营和支持流程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制III.明确差距建立责任制IV.手段与资源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅化LEAN一次性改进PMP定期流程评估市场/战略评估V.持续监控与改进远景规划制定战略明确成功要素I.明确战略方向流程管理PMS新的改进和设计工程实施起点六西格玛战略3.怎么导入六西格玛DMAIC流程重要任务——工程选择所有的改善只有通过一个又一个工程来实现，.....别无他法——朱兰博士由上而下的工程选择由下而上的工程选择VOCCOPQ高层管理者关心的问题一线管理者者最头疼的问题顾客抱怨最多的问题不良及损耗发生的地方标杆比较与标杆有差距的地方工程选择的五种方法应该防止的工程已经掌握解决对策的知道的解决方案实施就可以因异常原因突发的查找到异常发生原因就可以解决的一次要解决很多目标多了，结果什么都很难完成范围太广〔现实中解决困难的〕不要期望煮沸大海起步太详细的财务成果不大，得不到适当的支持没有可测定的Y值改善前后量化对比不了6σ工程实施的难易程度

六西格玛管理推进中的角色公司领导倡导者黑带绿带黄带角色与任务制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源,制定政策高层领导战略目标分解,工程选择提供资源,执行政策来自中层和管理技术人员负责推进工程的进行六西格玛管理专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者基层业务骨干/工程成员工程的专业知识,协助推进所有员工协助推进,道义/临时支持黑带大师3.怎么导入六西格玛 设定方向和提供资源 方案和领导整个机构范围内的实施 设定工程和指定工程组 指导和支持工程组领导 进行工程高层领导工程实施委员会倡导者黑带大师和黑带黑带,绿带和工程组六西格玛管理推进中的角色高层领导的角色

理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。为六西格玛的实施设定方向。

提供必要的资源。

六西格玛方法的提倡者和支持者。

跟踪：

结果；

方法的有效性；-

展开的程度。六西格玛管理推进中的角色六西格玛飞跃：从哪儿开始？2Sigma4Sigma5Sigma6Sigma大多数公司3Sigma以此水平作为愿景的组织有可能成功，并且是成功的主要因素。新的观念,展望和思维。新技能,工具和数据。企业文化变革六西格玛管理推进中的角色领导变革的指导原那么愿景热情行动六西格玛管理推进中的角色推行改进的思路建立过程思路第一次就做正确与COPQ相结合跳出局限，换位思考六西格玛管理推进中的角色六西格玛实施委员会由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。责任:-推广 -监督-筹划 -评估协调 -报告-控制 -建议六西格玛管理推进中的角色倡导者的角色领导职责区域内的六西格玛实施。确定并跟踪关键质量参数〔CTQ〕。选择并准备黑带和绿带人选。确定,建立和支持工程-确保工程正确地建立；-跟踪工程进展；-帮助工程组排除困难。六西格玛管理推进中的角色黑带大师角色领导六西格玛实施委员会。向高层领导和倡导者提供咨询。六西格玛培训的讲师。指导黑带和绿带。背景商务/技术学位,管理经验。受到管理层的尊重。六西格玛原理和实践的大师。六西格玛管理推进中的角色黑带角色对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。领导六西格玛工程。指导绿带的工程。某些六西格玛工具的培训师。背景大学教育,5年工作经验。受到同级别员工和管理层的尊敬。良好的人际沟通和分析能力。六西格玛管理推进中的角色绿带角色经过培训并有能力领导六西格玛工程。有效地参与到黑带工程中。背景良好的教育背景。3年工作经验。受到同事的尊敬。六西格玛管理推进中的角色黄带角色经过6Sigma方法的培训有效地参与到黑带工程中。背景良好的教育背景至少1年的工作经历。六西格玛管理推进中的角色财务代表角色为计算工程收益提供财务数字。为计算财务收益提供指导。验证实际的财务收益。六西格玛管理推进中的角色典型的培训时间高层 1天倡导者 2天黑带 20天(分散到四个月内)绿带 10天(分散到两个月内)黄带 5天六西格玛管理推进中的角色1、定义倡导者经营者职员实现财务认可、欣赏

2.测量

3.分析4.改进

5.控制

团队BB与工作结合过程责任人、团队1、定义倡导者经营者职员实现财务认可、欣赏

2.测量

3.分析4.改进

5.控制

团队BB与工作结合过程责任人、团队4.六西格玛〔6σ〕角色高级主管黄带倡导者黑带大师黑带所有的理解使命分析概念掌握使命，方向，整体，结果领导变革工程负责人实施改进方案倡导和管理全职培训师，导师监控全部的开发统计问题解决专家投入50%-100%的时间完成黑带的职责支持和领导跨职能部门的工程培训和指导绿带/黄带兼职支持黑带处理部门内工程团队成员兼职特定的工程绿带角色和职责3.怎么导入六西格玛DMAIC流程阶段步骤任务定义1定义关键表现衡量2建立项目测量3定义关键过程输出变量4验证测量系统5确定目前的过程表现3.怎么导入六西格玛阶段步骤任务分析6头脑风暴找出所有可能原因7罗列主要可能原因8验证根本原因提高9找出并评估可能的改进措施10确定改进措施控制11建立改进计划12关闭项目DMAIC流程3.怎么导入六西格玛步骤1:确定关键表现衡量目的:资源集中于重要的区域倡导者的责任。促进业绩成功的关键因素。两个常用方法:业务目标展开。业务过程管理。步骤2:建立工程目的:根据要改进的关键绩效指标确定工程深入到过程和任务的层面。建立工程。两个常用的方法:树状图+巴累特图。因果图+选择矩阵。流程最优化+308-104-83-6找到关键因素控制关键因素10-15所有变量找出主要因素找出显著因素Define定义Measure测量Analyze分析Improve改进Control控制Y=f〔X1，X2，X3，…，Xn〕4.6σ实施流程4.6σ实施流程DMAIC的步骤4.6σ实施流程定义测量分析改进控制西格玛计算质量本钱过程管理步骤业务目标展开方法看板VOC&CTQ分析Kano模式SIPOC图表有效团队的组成有效会议启动冲突处理财务分析Pareto图工程评估矩阵工程图SMART评估过程图数据收集方案流程图职能交叉图关系图运行定义数据收集思想过程测量方案数据图数据收集方法取样方法柱状图箱图点阵图趋势图散点图测量系统分析描述型统计正态测试图过程能力研究头脑风暴法因果图亲和图集体投票法名义群体法选择矩阵冲突预防过程再造价值分析防错过程偏差的减低根本原因分析多变量图FMEA分布与概率样本分布与置信区间样品测试成对测试变差分析比例分析ANOVA相关与回归多变量相关最正确回归子集2进制回归试验筹划DOE因子设计筛选与建模响应曲面法调优运送力场分析过程能力模拟宣传板反向方案假设挑战方案图横向思考六顶思考帽过程解决方案选择矩阵决策矩阵本钱收益分析有效实用矩阵MOT行动方案制样风险分析利益相关群体分析变更管理预控制格雷码序列折叠设计田口鲁棒设计质量功能展开过程控制有效文件系统计量型控制图离散型控制图累积和控制

图指数加权移动控制

图TRIZ理论DFSS过程设计计分卡过程模式精益思想5’S’TPM约束理论课堂小结学生总结总结两周内容其他拓展学习内容绿带指导书1.3六西格玛管理的组织和推进平衡积分卡〔作为重点学习内容〕六西格玛管理的组织结构〔重点学习内容〕作业()1.DMAIC中D表示决定。()2.6-Sigma方法的主要特点是善于分析及减少波动。〔〕3.6Sigma只适用于生产领域。〔C〕4.在六西格玛管理的组织结构中,下面的陈述哪个是正确的:

A.黑带应当自主决定工程选择

B.绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素

C.倡导者对六西格玛活动整体负责,确定前进方向

D.以上都不是

〔D〕5.黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一.在下面的陈述中,哪些不是六西格玛黑带应承担的任务:

A.在倡导者(Champion)和资深黑带(MBB)的指导下,带着团队完成六西格玛工程

B.运用六西格玛管理工具方法,发现问题产生的根本原因,确认改进时机;

C.与倡导者资深黑带以及工程相关方沟通,寻求各方的支持和理解;

D.负责整个组织六西格玛管理的部署,为团队确定六西格玛管理推进目标,分配资源并监控进展。

〔B〕6.确定工程选择及工程优先级是以下哪个角色的责任

A.黑带

B.黑带大师

C.绿带

D.倡导者

〔B〕7.劣质本钱的构成是:

A.内部损失和外部损失本钱

B.不增值的预防本钱+鉴定本钱+内部损失和外部损失本钱

C.不增值的预防本钱+内部损失和外部损失本钱

D.鉴定本钱+内部损失和外部损失本钱

8.以下哪些是属于生产中的“七种浪费〞：A.过量生产B.运输C.等待加工D.等待检验D阶段目标、工具和目的定义测量分析改善控制阶段目标：确立项目范围、建立考核指标、提交一份完整的项目授权书使用工具项目授权书QC工具柏拉图利益相关者分析VOC、CTQ树、SIPOC图流程图组织结构图甘特图、网络图步骤1.问题描述2.战略关联3.顾客呼声4.Y的定义5.项目范围6.目标陈述7.收益预估8.项目团队9.推进计划主要输出项目选择原因项目起点基线项目目标项目收益项目小组组织及组员名单及职责分工项目时间表工程定义——工程授权书•头脑风暴•亲和图•Pareto分析•Kano分析•CTQ树•高级流程图〔SIPOC〕•质量本钱饼图柱状图定义阶段的工具头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的局部-潜意识-来产生创意的技术.它的起源至少可追溯到1930年,当时一名叫AlexOsborn的广告主管曾使用过。Osborn用这种方法来克服同事们对变革的疑心和抗拒，从而鼓励他们进行创造性思维。头脑风暴的效果取决于协同作用的大小—即团队共同努力的总和要大于每个组员单独努力的结果总和。例如：一个组员提出一个模糊或可能行不通的想法.。但是,它引发了其他组员的创意。他或她接着就修改这个想法，其他组员再进一步地完善它直到团队最终得到一个任何个人单独思考都想不出的革新创意定义阶段的工具(头脑风暴)1、头脑风暴：短时间内产生众多主意的团队合作方法

自由旋转－由所有团队成员自发产生各种想法，谁有注意谁发言优点：气氛好，容易相互启发；缺点：会议可能被几个活泼分子主导循环法－团队成员依次提出想法优点：会议不会被几个活泼分子主导，并能相互启发；缺点是：可能需要很长时间轮一圈，有人可能因此失去兴趣定义阶段的工具卡片法－团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论，由主持人朗读并记录优点：可以提出比较敏感的建议或意见；缺点：耗时可能较长，且不能相互启发纸条传递式-团队成员在一张纸上各人依次写上建议并依次传递。优点：可以相互启发，且意见会比较成熟；缺点：耗时可能较长定义阶段的工具产生亲和图的步骤：1.运用头脑风暴产生想法并置于墙上。2.将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。3.合并小组有所疑问的工程。4.确定各种类别的主题。5.划分每种类别中工程的优先次序。定义阶段的工具〔亲和图〕亲和图：众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本质，并确定客户要求

定义阶段的工具〔亲和图〕关系过程头脑风暴产生的想法或问题列表定义阶段的工具〔CTQ树〕CTQ指的是关键质量要素〔CRITICAL-TO-QUALITY〕，顾客通过对CTQ的测量就能判定产品或效劳是否合格，一个餐馆的例子：

您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的效劳，好的环境，好的菜肴，但什么叫好的效劳，如何测量呢，什么叫好的环境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？定义阶段的工具〔CTQ树〕例：顾客之声收集、整理要真正把握顾客需求，要建立顾客反响系统，倾听和了解“顾客的声音〞。另外，环境法规、平安标准等国家和行业法令、法规以及标准、标准，由于构成了产品开发的约束条件，也应列入顾客要求的范畴。收集“顾客的声音〞的方法包括：顾客调查：书面邮件调查、调查、专人访问、焦点小组等。顾客抱怨和投诉的处理：积极主动地收集顾客的抱怨和投诉，了解顾客的真实需求。同类产品质量跟踪和售后效劳信息分析。许多情况下，需要在顾客调查的根底上，对顾客需求进一步展开，以便将其转化为具体可测量的要求，并细化到团队可以把握的层次，便于工程工作的开展。例：某效劳过程的顾客要求的树图展开。例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理引出minitab1972年产生于美国滨州周六大学1983年minitabInc.成立市场对象：学术教学、工业统计、一般统计特点界面简洁容易学校和掌握被广泛应用：4000所以上的大学，财富500一般以上的企业都在用六西格玛领域应用最多的统计软件应用举例：数据在柏拉图——用于确定过程的关键输出变量方法：翻开工作表——统计——质量工具——柏拉图mintable学员练习：应用举例：数据在顾客效劳排列图——用于确定过程的关键输出变量方法：翻开工作表——统计——质量工具——柏拉图加权排列图有些时候仅靠缺陷发生的频数来识别关键和不关键并不合理。比方，对那些“一旦发生将造成顾客极端不满意〞的缺陷与“即便发生顾客也不会太在意〞的缺陷，按它们发生的频数进行排列来识别进行改进时机，那么是非常不合理的甚至是会误导工程改进的大方向。此种情况下应考虑缺陷对顾客的重要程度做加权排列图。例：数据在顾客效劳加权排列图。M阶段目标、工具和目的定义测量分析改善控制阶段目标：细化、量化问题Y，查找关键流程变量X使用工具测量系统分析流程能力分析流程图、鱼骨图矩阵FEMA时间序列图趋势图步骤Y数据收集计划Y数据可靠性分析Y的现状分析原因查找原因筛选原因深挖快赢机会阶段成果主要输出测量系统的可靠性确认流程能力现状确认原因变量初步识别原因变量初步筛选需要进一步分析的关键原因变量名单M阶段内容〔细化〕Y数据收集方案为了了解Y的现状，需要用数据说话Y的数据可用吗？制定Y的数据收集方案Y数据可靠性确认：针对Y的测量系统分析〔MSA〕Y的现状分析：一般包括流程能力分析原因查找：流程图/鱼骨图初步因果分析，寻找及罗列出工程研究输出变量有关的可能原因M阶段内容〔细化〕原因筛选：因果矩阵、I/O分析原因深挖：FMEA〔失效模式分析〕针对因果矩阵选出的X的优先度或关键流程的详细步骤，进行详细输入因子的风险等级评估、排序，鉴别出重要的输入变量X，做出测量和分析的重点快赢时机对原因明确、有改善方案且有改善资源的因子实施快速改善阶段成果M阶段结束后，Y是多少？用控制图展示Y随时间变化的规律向前方案剩余的因子如何改善测量系统分析的目的确定工程中所使用的数据是否可靠，找出影响测量结果的因素，测量者的知识和技术水平、测量方法、参照的标准、测量仪器、环境等举例:利用mintable分析AttributeMSA.mtw数据输出结果测量系统能力缺乏时，我们也不能做出最正确的决策！通过对流程图分析，找出影响攀钢钒炼铁厂高炉焦比偏高的末端因素。

现状分析—流程图高炉生产工艺流程

现状分析—微观流程I/O图原燃料准备输入·焦炭水分·焦炭灰分·焦炭冷强度·焦炭热强度·冶炼矿种·烧结矿质量.球团矿质量.块矿质量类型CCCCNNUN输出满足炼铁厂月度生产方案的原燃料质量要求·喷吹煤粉质量.热风供给.热风炉烧炉.原料运输.沟下过筛·沟下称量·炉顶上料系统UUCCCCC喷吹煤粉质量满足生产要求，上料系统设备运行正常高炉冶炼·热风温度·矿石批重·焦炭负荷.装料制度·炉温控制水平·喷煤量.造渣制度.焦炭粒度输入CCCCCCC类型输出渣铁处理系统·铁口工况·炮泥质量·炉前装备水平·蓄铁式主沟.铁罐保温CCCCC煤气处理·高炉煤气温度·瓦斯灰C含量·煤气放散系统·TRT发电系统CCCC上料系统喷吹系统供风系统流程流程满足三等品率<12%等质量要求的合格生铁铁水减少炉渣中带铁量，降低高炉铁损高炉煤气温度介于80～300℃之间鱼骨图——因果图绘制因果图的步骤：〔1〕简明扼要地说明要解决的问题，填在“鱼头〞中。〔2〕确定其可能原因的主要类别，画出因果图的各个“主枝〞。一般来说，对制造类的问题，可以采用的典型分类方法为：人员、机器设备、材料、方法、测量和环境，即5M1E分类法。对效劳类或管理类问题，经常使用的分类方法是：人、政策、程序和场所设备，即4P分类法。〔3〕采用头脑风暴法，将产生问题的所有可能原因，按其不同的分类填入各个主枝中。根据需要，可在各个主枝上继续分枝。位于各个分枝上的，是其下一层次的原因。〔4〕检查和整理因果图，调整阐述模糊的内容，合并重复的内容等。〔5〕团队成员对可能的原因进行充分讨论，确定少数可能性较高的原因，作为下一步调查和收集数据的重点。鱼骨图——因果图A阶段目标、工具和目的定义测量分析改善控制对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y有显著影响使用工具流程图X的MSA多变量分析假设检验、相关分析、回归分析趋势图步骤X数据收集计划X数据可靠性分析多变异分析根因验证快赢机会阶段成果向后计划主要输出不增值步骤最小化X测量系统分析原因变量概略分析验证后的原因变量验证后的关键变量名单及阶段性改善效果

分析阶段的整体思路分析阶段的整体思路数据收集数据分析确定要因数据收集确认关键的X’s数据分析分析阶段在分析阶段，工程团队详细研究资料，增强对过程和问题的理解，进而识别问题的原因，使用各分析步骤来寻找“问题根源〞。所使用的方法在很大程度取决于所涉及的问题与数据的特点。除了使用常用的图示工具以外，还运用统计推断、假设检验、方差分析和回归分析等方法来确定工程问题的根本原因，确定和验证的关系，为改进找到有效的方向。两点说明：六西格玛的工具箱是开放性的，任何适用于实际工程的分析工具都可以被整合和应用；在对某一个原因进行深入分析时，有可能发现已有的测量数据远远不够，需要补充测量大量数据。工具运用举例——回归分析某黑带想了解一化学蒸馏流程中氧气纯度与冷凝器中的碳氢化合物的%之间的关系。数据在文件OXYGENPURITY.MTW中方法：统计——回归——回归结果分析：回归分析可以作何应用？——利用回归模型进行预测！假设给定的碳氢化合物的含量为1.15，确定氧气忖度95的区间。统计——回归——回归——选项——新观测值的预测区间。举一反三：在你的工作中这个在哪些方面可用？有时候不只一个影响因素的时候，怎么用？可以多元回归！有时候不只一次项有影响的时候，怎么用？可以屡次回归！见拓展学习资料。I阶段目标、工具和目的定义