国有企业改革三年行动方案篇

国有企业改革三年行动方案17篇

篇一：国有企业改革三年行动方案

XX集团改革三年行动考核方案

为了贯彻落实国企改革三年行动方案中关于建立改革考核评估机制的部署要求，指导推动集团各级企业抓好改革三年行动的落实落地，制定本方案。

一、总体思路依据国企改革三年行动方案和国务院国资委的有关部署要求，对改革任务开展有针对性的考核，全面压实责任，层层传导压力，确保各级企业改革三年行动取得实效。二、根本原则（一）坚持聚焦重点。坚持目标导向、问题导向和结果导向，抓重点、补短板、强弱项，对关系集团全局性、根底性、根本性的重点工作赐予更大权重，推动集团在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和管资本为主的国资监管体制上取得明显成效，在国有经济布局优化调整和构造调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率方面取得明显成效。（二）坚持分层分类。结合国资委工作要求、集团重点工作和企业实际，针对总部职能部门、各级子企业、重要子企业等不同主体，开展差异化、精准化考核，提高考核的科学性、操作性和有效性。（三）坚持科学考核。根据“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，实行定性和定量相结合、定量为主的方式进展考核。要明确改革三年行动方案提出的各项改革任务完成

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的详细标准，确保改革任务在集团各级企业全面落实，全面掩盖，层层穿透，横向到边，纵向究竟，逐级压实责任、传导压力。

（四）坚持注意实效。注意与日常工作相结合，在考核改革任务完成进度、数量的根底上，通过调研、抽查、督查等方式考核改革的实效性，坚决防止“纸面”改革、“数字”改革。既要做好“规定动作”也要做好“自选动作”，鼓舞各级企业积极探究更为敏捷、更具创新性的改革举措，鼓舞各级企业在改革实践中总结阅历和模式，以典型示范引领改革持续深化。

三、考核主体及分工集团改革三年行动考核工作由集团深化改革办公室总体统筹，集团总部各职能部门共同参加。（一）总部各职能部门负责讨论提出本部门牵头的纳入考核的改革任务、考核指标及评分规章等，综合考虑各级企业、重要子企业的功能定位、行业属性、改革难度等因素，分别对各二级企业该项任务总体完成状况进展考核，同时通过日常了解、调研、抽查、督查等方式评估改革实效，并形成单项考核结果。（二）集团深化改革办公室负责总体统筹组织改革考核工作，牵头制定完善集团改革三年行动考核工作实施方案，在汇总有关部门对各企业改革任务单项考核结果的根底上，讨论提出各企业改革三年行动总体考核结果建议，报请集团深化改革领导小组审定后予以应用。

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（三）集团人力资源部负责将总部各职能部门落实改革三年行动的工作状况，纳入其年度述职考核和年度绩效考核。

（四）各级企业负责对其本部各职能部门和下属企业制定改革三年行动考核方案。

四、考核内容考核内容主要包括：落实首要任务、党委前置讨论、董事会配齐建强与外部董事占多数、经理层成员任期制和契约化治理、三项制度改革与用工市场化、党建责任制考核、董事会应建尽建与董事会向经理层授权、落实重要子企业董事会职权、压缩治理层级与削减法人户数、“两非”剥离、重点亏损子企业治理、对标世界一流治理提升行动、“双百行动”、参股企业经营治理、信息公开与品牌建立、数字化转型、安全生产等17项重点任务。五、考核结果（一）确定考核结果。集团总部各职能部门依据本方案，综合各二级企业相关任务完成状况和改革实效，对所牵头的任务进展逐项考核，并形成单项考核结果（百分制）。集团深化改革办公室在汇总有关部门单项考核结果的根底上，综合考虑各二级企业改革任务考核项数、改革任务掩盖企业户数、改革任务数量与工作难度、其他未纳入本方案的改革任务完成状况、改革工作组织推动力度、鼓舞探究性的改革工作成果、改革阅历总结复制推广状况等，在总分中另行赐予适当加分，并形成总

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体考核结果建议，报请集团深化改革领导小组会议审议。考核结果根据得分进展排序，分为A、B、C、D四个等

级。其中，A级原则上不超过25%，第一次考核结果总分低于70分和其次次考核结果总分低于90分的原则上为D级。

（二）结果应用。1.考核状况纳入各二级企业及企业负责人经营业绩考核，详细规章由集团经营业绩考核办公室负责。2.考核状况纳入各二级企业党建工作责任制考核，详细规章由集团党委组织部负责。3.考核状况纳入下属企业领导班子及领导人员年度及任期综合考评，详细由集团人力资源部负责。4.对第一次和其次次考核结果为A级的二级企业进展通报表扬，对领先完成改革任务、取得重大改革成效的先进企业和作出突出奉献的先进部门、先进个人进展专项表彰。5.集团督察审计部负责开展专项督察，集团纪委负责开展专项监视，集团党委巡察办负责纳入巡察范围，对第一次和其次次考核结果为D级的二级企业，将分别约谈企业相关负责人，并催促整改。

附件.XX集团改革三年行动考核方案指标表

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附件：

XX集团改革三年行动考核方案指标

序号考核指标

评分规章

制定本单位年度党委理论学习中心组学习规划，准时开展“第一议题”学习

和集体学习研讨，推动学习效果助力改革落地，总分值100分。

1.学习规划（占25分）：年初未按要求制定本单位党委理论学习中心组学习

落实首要规划并向集团党委报送的，或学习内容里没有明确改革相关内容的，不得分。1

任务2.学习研讨（占50分）：围绕中心工作开展集体学习研讨少于1次的，扣

25分；集体研讨发言材料不详实、未提出详细落实举措的，扣25分。

3.全面掩盖（占25分）：是否催促下属单位开展相关学习，未掩盖到下属

单位的，不得分。

党委前置1.是否制定党委前置讨论争论重大经营事项清单，占80分。2

讨论2.重大经营事项清单内容是否符合国资委相关文件要求，占20分。

1.应建范围内已建立董事会的三级企业中，已实现外部董事占多数的企业占

比×50分。董事会配齐建

2.应建范围内已建立董事会的四级及以下企业中，已实现外部董事占多数的3强与外部董事

篇二：国有企业改革三年行动方案

国资改革与国企改革如何区分?

国资改革与国企改革如何区分?详细到改革层面，要区分国资改革与国企改革的不同，国资治理体制改革强调的是国有资产的资本化、国有资本的保值增值以及国家的战略掌控力、社会公益保障性等;国企改革的目标是完善现代企业制度，参加市场化竞争、激发活力。

国资国企改革的根本原则?国资改革与国企改革如何区分?再一起来看看吧!!!

这一年，正值党的百年华诞。与此同时，也是国资制度三年改革行动攻坚之年，关键之年。最近国资委要求将国有企业改革三年行动的重点要求纳入公司章程等制度体系，更是突出了推动改革决心、完成改革任务的决心。

国资国企改革的根本原则?

(1)坚持根本经济制度。坚决稳固和进展公有制经济，坚决不移地鼓舞、支持、引导非公有制经济进展。我们要积极进展国有资本、集体资本、非公有资本等穿插持股和融合的混合全部制经济，促进各种全部制资本公平竞争、相互促进、共同进展。

(2)坚持以市场为导向。要充分发挥市场配置资源的打算性作用，正确处理政府与市场的关系，进一步推动政资分开、政企分开，切实转变企业运行机制，加大去行政化力度，激发企业活力。

(3)坚持分类监管。对各类企业进展功能定位，实行分类监管和考核，提高对国有资本监管的科学性、针对性、有效性，促进国有资产保值增值。

(4)坚持统筹推动。要搞好顶层设计和系统性规划，坚持整体推动和重点突破相结合，敬重基层首创精神，鼓舞企业先试。

国资改革与国企改革如何区分?

详细到改革层面，要区分国资改革与国企改革的不同，国资治理体制改革强调的是国有资产的资本化、国有资本的保值增值以及国家的战略掌控力、社会公益保障性等;国企改革的目标是完善现代企业制度，参加市场化竞争、激发活力。

国有资产改革的方向是推动资本化，发挥主导作用。国有资产的资本化、对国有资本的保值增值、对国家资金的战略掌控力量、对社会公益保障等都是国资改革的方向。在关系国计民生和国家利益的重点领域，合理配置，有进有退，对一般竞争性领域有序退出，对一些

战略性新兴产业的投资发挥国资“集中力气好办事”的引导作用，引导经济转型。加强国有资本收益的社会保障和金融支持功能，发挥更多的社会功能。国营企业以货币形式分红和退出所得资金，应全部划拨给全国社保治理机构，充实养老基金，再以金融投资形式回到资本市场进展再保值，为消化将来国民养老的隐性负债供应支持，即实现国有资本积存成果的全民共享，这一点类似于资本市场强制分红。

国有企业改革的方向是推动市场化，激发竞争活力。国有企业改革的目标是完善现代企业制度，参加市场化竞争，提高效率，激发活力。其详细内容包括四个方面：

1)全部权与经营权分别，进一步完善公司治理构造，引进职业经理人制度。

2)产权多元化——引入战略投资者。

3)建立鼓励约束机制(在业务层面进展股权鼓励和问责机制)

4)引入外部竞争(垄断行业自由化，发挥鲶鱼效应)

如何实施国资国企改革?

在深化混改全部制改革方面，该白皮书指出，国有企业推动混合全部制改革，绝不是一“混”就灵。企业在混改之前先要厘清企业进展战略，透彻把握政策精神。在做好混改路径选择的同时，要配好混合股权构造，明确引战条件设置，健全员工持股机制。

如何实施国资国企改革?

01混改绝不是一“混”就灵

在深化混改全部制改革方面，该白皮书指出，国有企业推动混合全部制改革，绝不是一“混”就灵。企业在混改之前先要厘清企业进展战略，透彻把握政策精神。在做好混改路径选择的同时，要配好混合股权构造，明确引战条件设置，健全员工持股机制。

此外，混改后公司要科学搭建治理构造，设计股东会、董事会、党委会、监事会、经理层五个机构;通过制定权责清楚、分工明确的公司治理制度及操作指引，明晰“四会一层”权责边界。混改企业要重点考虑给引入的投资者几个董事席位。这些董事是否进入董事会特地委员会，外部董事是否过半，都应当依据相关政策执行。董事会构建是混改后公司治理构造设计的重中之重。要将党建融入公司治理，界定党组织的职责权限;通过《党委会议事规章》、“三重一大”制度细则等制度体系的完善，从组织、制度方面，为企业加强党的领导、加强党的建立夯实根基。

02健全用人机制

在用人机制方面，要坚持“市场化”手段，避开“出名无实”“流于形式”。探究考核差异化，避开经理层“整上”“整下”。下一步要尽快完善国有企业内部职业经理人转化机制，逐步扩大职业经理人队伍，建立健全职业经理人“进口”“使用”“退出”配套制度，发挥“领头雁”作用，加快推动国有企业市场化改革进程。

03科学设计薪酬安排机制

本轮国有企业薪酬制度改革的核心是要激发企业整体活力。深化落实董事会选人用人和薪酬安排权，畅通身份转换，取消多轨制薪酬，对标外部市场，构建以岗位价值为根底、以绩效奉献为依据的薪酬治理制度，强化全员绩效考核，合理确定各类人员薪酬水平机制。

针对中长期鼓励机制，应严格遵守政策要求的实施条件，为股权鼓励奠定合规性根底。国有企业在选择股权鼓励之前，必需核对本企业是否满意政策的实施条件。在不突破股权鼓励总量的根底上，依据鼓励对象对企业经营效益影响的大小进展科学评价，根据评价结果确定个人详细的鼓励方案。

对于工程收益分红，要强化工程财务治理，精准核算出工程收入和利润，为工程分红奠定财务数据根底;重点鼓励参加科技成果产生与转化工作的主要人员;对支持人员，通过其他薪酬鼓励方式，回报其奉献;对纳入鼓励范围的工程内部人员，依据工程角色、工程任务、工程考核状况、工程奉献，结合工程分红鼓励总额、鼓励人数、员工短期鼓励薪酬水公平因素，确定每个鼓励对象的嘉奖提取比例。

科学设计岗位分红评价标准，明确对经营收益有重大影响的鼓励对象;在有限的岗位分红总量中，结合岗位奉献的不同，设计不同鼓励对象的鼓励额度;明确各岗位的考核指标和目标值，岗位分红应延期发放。

企业应结合战略目标和经营实际状况，合理设置目标利润值，让被鼓励对象感觉具有实现的可能;应合理确定共享比例及设置兑现条件，加强执行。同时，还要对被鼓励对象进展分级评估，评价其对企业奉献的多寡，设置岗位共享比例。

04不能为了对标而对标

关于对标世界一流治理提升，该白皮书认为，对标治理的动身点，绝不是为了治理对标而对标，而是要么以企业战略规划与商业模式变革为动身点，去查找标杆企业，并开展对其治理实践的比拟与讨论;

要么以全球范围内行业标杆企业和相关产品、相关业务或相关技术领域的标杆企业为参照