B8战略评价方法(本科)

第八章战略评价1本章学习内容1战略方案评价的目的2战略方案评价的过程3战略方案评价的方法波士顿矩阵法行业引力-企业实力矩阵法生命周期矩阵法产品-市场演化矩阵法PIMS分析法汤姆森和斯特克兰方法2战略方案评价的目的战略方案评价是在各种战略想象根底上提出许多战略方案后进展的一项任务战略方案评价的目的是确定各个战略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在众多方案中确定出少数几个企业战略的备选方案3战略方案评价的前提条件--在对企业内外情况调查分析的根底上，经过发明性的战略思想，构成许多战略想象，并提出相应的战略方案--要有战略方案的评价规范--要有科学的评价方法4战略方案评价过程战略方案评价过程--战略方案评价是一个分析判别过程，它要分析战略设计人员提出的各个战略方案对企业的未来将会带来什么影响，比较各个方案的优缺陷、风险及效果--战略方案评价过程分为四个阶段5战略方案评价过程的四个阶段对每个方案与外部环境适应程度的评价确定每个方案对企业提出的要求分析每个方案本身的一致性分析每个方案的风险与困难61.对每个方案与外部环境顺应程度的评价

--要分析每个战略方案能否与国际环境宏观环境、行业环境、市场环境、地区环境的未来开展趋势相顺应，最重要的是看能否利用了外部环境中存在的重要时机，能否能减弱或避开外部环境中存在的艰苦要挟72.确定每个方案对企业提出的要求--分析每个战略方案对企业资源的要求，以及企业现有资源和在战略期内能够获得的资源能否满足这些要求--分析每个战略方案对企业组织与管理的要求，以及企业现有组织与管理能否满足这些要求，应做哪些改良和调整才干满足每个战略方案的要求83.分析每个方案本身的一致性--分析每个战略方案到达战略目的的程度，看能否存在差距，存在什么差距，有无减少差距的补救措施--分析每个战略方案对企业内部的研讨开发、消费才干、人力资源、财务资源等方面能否一致，有无相互矛盾94.分析每个方案的风险与困难--任何一个战略方案都会有风险和困难，越是创新的战略方案，风险和困难越大。所以要经过分析，了解每个战略方案有些什么风险和困难，其影响程度如何，有无防备和抑制的能够性，有无防备和抑制的对策等10战略方案的评价方法波士顿矩阵法行业引力-企业实力矩阵法生命周期矩阵法产品-市场演化矩阵法PIMS分析法汤姆森和斯特克兰方法11波士顿矩阵法波士顿矩阵--由波士顿咨询团提出，适用于多样化运营企业战略方案的评价--波士顿矩阵根据两项要素构成：1、运营单位的相对市场份额2、运营单位的业务〔市场〕增长率12运营单位相对市场份额的计算公式：X=J1/J2X:产品的相对市场份额J1:本企业某项产品的绝对市场份额J2:最大竞争对手的该项产品的绝对市场份额该要素所反响的是运营单位在市场上的竞争位置和实力〔优势或优势〕，也能在一定程度上反响赢利才干，由于高市场份额普通会带来较多的利润和现金流量13运营单位业务〔市场〕增长率的计算公式：Y=(S1--S2)/S2×100%Y:产品的业务〔市场〕增长率S1:某产品本年度市场销售总量S2:该产品上年度市场销售总量该要素反响运营单位产品处于其寿命周期的哪个阶段，以及市场中潜在的时机与要挟它的作用是确定扩展市场和投资的时机的大小14将上述两个要素分为高低两档，就构成了一个四象限的矩阵，再分别按照每个运营单位两项要素的数值，标入矩阵的某一象限，就可以进展战略方案评价了以下图中的四个象限分别代表四种类型的运营单位以及它们各自采用的战略划分高低档次的界限可根据详细情况确定。如业务增长率选为10%，相对市场份额选为1每个圆圈代表一个运营单位或产品，圆圈大小代表该单位规模〔以占用资产的比重来衡量〕15波士顿矩阵高明星幼童业务增长金牛瘦狗率

低高相对市场份额低16明星象限的战略----明星象限中的运营单位，其相对市场份额高、业务增长率也高，阐明竞争实力强，有优势，市场前景好，有进一步开展的时机。因此，应采用的战略是：发扬优势，抓住时机，扩展运营规模，满足投资需求，生长壮大。当日后的业务增长率下降时，就进入了金牛象限。17金牛象限的战略----金牛运营单位，相对市场份额高、业务增长率低，竞争实力强，很有优势，但市场前景不好，不应再添加投资扩张规模。应采用稳定型战略，维持现状，尽量坚持市场份额，将其发明的利润抽出来满足应添加投资的单位的需求。18幼童〔问号、野猫〕象限的战略----幼童象限中的运营单位，业务增长率高、相对市场份额低，市场前景好，有开展时机，但竞争实力不强，获利甚微。其战略是将企业的有限资金投入确有更好开展出路的部分，扩展其产销规模，提升其竞争才干使其转变为明星单位；对其它的运营单位，企业无力对其添加投资，只好采取维持战略或放弃战略。19瘦狗象限的战略----处于瘦狗象限中的运营单位，其相对市场份额和业务增长率都低，阐明它们既无开展前景，又无竞争实力，再对其追加投资已不合算，应该采取抽资战略或放弃〔清算〕战略。20按照时间顺序还可以绘制出过去3-5年的、如今的、预测今后3-5年的波士顿矩阵，将其对比，分析出各个战略方案的效果采用波士顿矩阵法来评价战略方案，可看出各个企业总体战略方案对每个运营单位的定位能否准确，其内容能否符合矩阵所显示的战略要求和战略方案后果，根据这些就可选择出备选战略方案。同时也为各运营单位的战略确定了方向和要求，为评价运营单位战略提供了根底21波士顿矩阵的优缺陷----波士顿矩阵简单易行，被广泛采用。----但它存在着局限性，只适用于可以用业务增长率反映运营单位市场时机和潜力、用相对市场份额反映运营单位实力的情况，当情况比较复杂或情况发生重要变化时它就不适用了。22行业吸引力-竞争才干矩阵法行业吸引力-竞争才干矩阵--又叫麦肯锡矩阵，它是由美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司协助下，对波士顿矩阵加以改良而提出--该矩阵由两个要素构成：1、运营单位的竞争才干2、运营单位的行业吸引力23运营单位的竞争才干----它是根据企业内部条件，经过量化分析得出的，其分析内容包括：市场份额、销售增长率、产品线宽度、营销战略的有效性、消费才干和消费率、产质量量、研讨开发优势、总体笼统等。24运营单位的行业吸引力----它是根据企业外部环境，经过量化分析得出的，其分析内容包括：产业规模、市场增长率、竞争构造、盈利性、技术的作用、经济周期的影响、能源的影响、宏观要素的影响等。25将上述两项要素分为高、中、低和强、中、弱三档，构成一个有九个象限的矩阵，再根据每个运营单位的两项要素的数值，标入矩阵的某一象限，如以下图图中的每个圆圈代表一个运营单位，其大小代表该单位的规模圆圈中阴影部分代表该单位的市场份额26行业吸引力-竞争才干矩阵高行业吸中引力

低强中弱竞争能力ABDCEGFHI27图中运营单位竞争才干的三个等级与行业吸引力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵，分别代表九种类型的运营单位，公司中的每一个运营单位都可以放置于矩阵中的某一个位置，这个位置决议了它们应该采取的战略，可以对其归纳为三类：开展类、选择性投资类、收获或放弃类。28开展类----指处于A、B、C位置的运营单位。它们所处的行业很有出路，又具有较强的竞争位置，公司要采取开展战略，包括单一运营开展战略〔市场浸透、市场开发和产品开发〕和一体化战略〔前向一体化、后向一体化〕，要多投资以促进其快速开展，稳定其在行业中的位置。29选择性投资类----指处于D、E、F位置的运营单位。对这类运营单位，公司要有选择性，选择其中条件较好的单位进展投资，采取的战略主要是市场浸透和产品开发，对其它条件不好的单位那么采取回收或放弃战略。30收获或放弃类----指处于G、H、I位置的运营单位。它们的行业吸引力和竞争才干都较低，公司要采取不开展战略。对目前还有利润的单位，采取逐渐回收资金的收获战略；对不赢利又占用资金的单位，那么采取放弃战略。31生命周期矩阵法生命周期矩阵----生命周期矩阵是由亚瑟.利特尔咨询公司提出的----该矩阵由两个要素构成：1、产业生命周期阶段2、企业竞争位置32产业生命周期阶段----产业生命周期阶段是按照产品生命周期实际进展划分的。33企业在行业中的竞争位置----确定每个企业在行业中的竞争位置的方法：经过该单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、本钱领先位置、技术领先位置、附加价值率等目的在行业中的排序来确定。34企业的竞争位置可以分为五个档次----主导位置：在一个行业中享有主导位置的企业只需一个或者没有。----强劲位置：相对市场占有率超越1，能按照本人的志愿做出战略选择，而不用思索其它企业的反响。35----有利位置：企业处于相对有利的位置，具有某种优势。----可维持位置：在努力抑制不利要素的情况下，将力量集中于某一种产品或某一个部分市场，还可以维持赢利。----脆弱位置：由于企业太弱小，坚持赢利和耐久生存都很困难。36生命周期矩阵的运用----用上述两项要素构成矩阵，就构成了20个象限，每一个象限都有其相应的战略。按照企业各运营单位所处产业生命周期阶段和在产业中的竞争位置，标入矩阵，就可以用来评价战略方案。此法有一定局限性，主要是产业的生命周期阶段确实定比较困难，应与其他方法结合运用。37生命周期矩阵周期地位------孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段主导全力争得占有率，保持现有地位保持地位，保持占有率保持地位，与行业同步增长保持地位强劲全力争得占有率，力争改善地位保持地位，与行业同步增长保持地位，有一定增长保持地位或者耗用潜力有利有重点地争得占有率，改善地位有重点的争得占有率，争取改善地位维持、寻找重点并加以巩固耗用潜力或者逐步退出可维持有重点地改善地位寻找重点并加以巩固寻找并抓住重点，或者逐步退出逐步退出或者放弃软弱上马或者下马寻找机会或者放弃寻找机会或者逐步退出放弃38产品-市场演化矩阵法产品-市场演化矩阵----产品-市场演化矩阵是由查尔斯.霍福尔提出的，它与生命周期矩阵很类似----该矩阵由两个要素构成：1、产品-市场演化阶段2、企业竞争位置39产品-市场演化阶段----产品-市场演化过程可以划分成开发阶段、生长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。企业竞争位置----企业竞争位置普通分为强、中、弱三个等级。40每一个运营单位按照产品-市场演化阶段和竞争位置确定其在矩阵中的位置。图中的圆圈代表运营单位，圆圈大小代表该单位的规模，圆圈中的阴影部分表示该单位在行业中的市场占有率。41弱A竞争中地位强开发生长扩张成熟-饱和衰退产品/市场演化阶段

CE

GA

BD

F42每一个运营单位可采取的战略方案----A是潜在的明星。市场占有率较高，处于产品-市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力，应是公司大力投资的对象。----B的市场占有率较低，而竞争位置较强。为使对B的投资有收益，必需采取一定战略措施抑制其市场占有率较低的弱点。43----C的竞争位置弱、市场占有率低。必需制定战略来弥补这两个弱点，以使投资有收益。它也能够是放弃的对象，以便将起资源用于运营单位A或B。----D处于扩张时期，竞争位置较强、市场占有率较高。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争位置。从长久看，D应该成为一只金牛。44----E和F都是公司的金牛，应该成为公司资金的主要来源。----G犹如处在波士顿矩阵中瘦狗象限的企业，假设能够的话，在短期内应该采取收获战略，多回收资金。但从长久来看，更应该采取放弃战略。45PIMS分析法PIMS分析----PIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)的含义是市场战略对利润的影响。1960年由美国通用电器公司开场进展研讨，初期的研讨目的是为了找出市场占有率的高低对一个运营单位的业绩究竟有何影响。46----1972年，哈佛商学院和市场科学研讨所的学者们参与PIMS研讨，迄今为止，已有200多个公司参与PIMS工程。后期的研讨目的主要是发现市场法那么，即要找出在什么样的竞争环境中，运营单位采取什么样的运营战略会产生怎样的经济效果。47PIMS研讨的数据库----PIMS工程的研讨了各公司中的2000多个运营单位，其数据库是关于这些运营单位4-8年的根本情况的大汇总。归纳起来有以下几类：1、运营单位环境的特性；2、运营单位的竞争位置；3、消费过程的构造；4、可支配的预算分配方案；5、运营单位业绩〔共5大类24小类〕。48PIMS研讨的主要结论----PIMS研讨的出了九条结论，具有重要意义的是第四条，即战略要素对利润率和净现金流量的影响。研讨人员发现，下述几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大影响。如何正确运用这些要素，在极大程度上决议了一个运营单位的成败。49影响利润率和净现金流量的战略要素--投资强度：以投资额对销售额〔或附加价值〕的比值来度量。较高的投资强度会带来较低的投资收益率〔ROI〕和现金流量。36.125.921.1ROI(%)15.09.736465872投资/销售额〔%〕50----劳动消费率：以每个职工所发明的附加价值来表示。劳动消费率对运营业绩有正面的影响，劳动消费率高的运营单位比劳动消费率低的运营单位具有更好的运营业绩。51----市场竞争位置：相对市场占有率对运营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益342020ROI(%)1111

016304580相对市场占有率52--市场增长率：较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响高75%60%低市高5-1-5场明星幼童增7%长73-2率0%72-1低金牛瘦狗相对市场占有率53----产品或效力质量：产质量量与运营业绩亲密相关。出卖高质产品〔效力〕的单位比出卖低质产品〔效力〕的单位有更好的业绩；产质量量与市场占有率是强正相关关系，二者相互加强。相低6%36%高对低121017市16%场171726占63%有292937率高相对产质量量54----革新或差别化：假设运营单位有较强的市场竞争位置，采取添加研发经费、开发新产品和加强市场营销等措施，可提高运营业绩。反之，假设市场竞争位置较弱，上述措施会对利润有不利的影响。

低1.3%3.7%高相低对17124市26%场142010占63%有273030率高R&D/销售额

55----纵向一体化：对处于成熟期或稳定市场中的运营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的运营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度对运营业绩有不利的影响。56----本钱要素：工资添加、原资料涨价等消费本钱的上升等方面的要素，对运营业绩的影响程度及方向是复杂的。这取决于运营单位如何在内部吸收本钱上升部分，或怎样将添加的本钱转嫁给客户。57----现时的战略努力方向：改动上述恣意一个要素，都会从这个要素对业绩影响的相反方向影响着运营单位的未来业绩。例如：较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，假设运营单位试图提高市场占有率，那么会耗费现金。58汤姆森和斯特克兰方法汤姆森和斯特克兰方法----该方法由汤姆森和斯特克兰在波士顿矩阵法的根底上加以完善而提出的。----该方法由两个重要参数构成：1、产品增长情况，分为迅速和缓慢两级2、竞争位置，分为强和弱两级----产品增长情况和竞争位置的组合构成一个矩阵,处于不同象限的运营单位，其战略方案也不同。59鉴别战略簇